公司運(yùn)營(yíng)中面臨的最大挑戰(zhàn)之一就是改變?nèi)藗兊男袨�，比如讓他們更合作、謙虛，或者是將公司的利益放在首位。大部分改變員工行為的舉措最后都收效甚微。
所以當(dāng)我們接受挑戰(zhàn)，嘗試改變財(cái)富200強(qiáng)、擁有全球136，000名員工的汽車供應(yīng)商lear 公司，就已經(jīng)知道是在逆流而上。捫心自問(wèn)，我們能做點(diǎn)什么不一樣的。
lear公司在大蕭條期間幾近破產(chǎn)，要讓公司恢復(fù)元?dú)庑枰蟠筇嵘\(yùn)營(yíng)效率。最終，我們成功了。但是從2013年，公司開(kāi)始擔(dān)心自己過(guò)度關(guān)注結(jié)果。雖然滿足了客戶的需求，但是這樣做是否將公司推向了崩潰的邊緣？
為了讓成功繼續(xù)，我們決定建立一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)力模型，主要針對(duì)中高層管理人員。我們已經(jīng)在人力資源領(lǐng)域有著40年的經(jīng)驗(yàn)，服務(wù)過(guò)各種機(jī)構(gòu)，并且有幾個(gè)類似的案例。我們?yōu)閘ear公司所建立的模型，本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是一系列理想行為的清單，與其他公司所推行的類似。
我們關(guān)注管理人員的軟實(shí)力，而這些通常由于他們追逐短期結(jié)果而被忽視。“一個(gè)lear”的目標(biāo)，就是把公司的利益置于部門、職責(zé)以及權(quán)限之上。“用正確的方式達(dá)成目標(biāo)”強(qiáng)調(diào)合作以及長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，而“正直的領(lǐng)導(dǎo)”強(qiáng)調(diào)擔(dān)當(dāng)和謙卑。公司需要能力強(qiáng)，但是也善于合作的領(lǐng)導(dǎo)者。
我們分四步驟實(shí)施該方案，分別關(guān)注意識(shí)、學(xué)習(xí)、實(shí)踐和責(zé)任心。
意識(shí)
我們花錢在公共場(chǎng)所制作海報(bào)、鼠標(biāo)墊，甚至雕塑，以說(shuō)服總部。領(lǐng)導(dǎo)力模型和相關(guān)的內(nèi)容被翻譯成了20種語(yǔ)言，供lear公司全球的管理人員傳閱。
但我們知道，這才是剛剛開(kāi)始。我們不能坐視不管，任由公開(kāi)的模型自己發(fā)揮作用。模型本身還不夠成熟，無(wú)法讓剛接觸的人就能表示，“指示很明確，我們都是成年人了，只要跟著做就行了。”
學(xué)習(xí)
很多公司都直接跳過(guò)了這一步。任何與改變行為相關(guān)的問(wèn)題都將變得十分艱難。首先，某些特殊的行為很難用文字表達(dá)，尤其是用文字解釋一些敏感的話題。
“讓一切按正確的方式來(lái)”到底該怎么理解？管理人員是否應(yīng)該輕結(jié)果，而重過(guò)程，在他們的下屬錯(cuò)過(guò)截止日期的時(shí)候是否該選擇原諒？你該怎樣表示共情，而又不顯得脆弱，失去威嚴(yán)？
我們最后將比“意識(shí)”環(huán)節(jié)更多的資源放在了“學(xué)習(xí)”環(huán)節(jié)。因?yàn)槿藗冃枰吹匠晒Φ降讘?yīng)該是怎樣的，而且在整個(gè)過(guò)程中，他們都需要幫助。為了方便hr管理，我們將250多人的中高層管理人員分成了每隊(duì)65人的小組，并在三個(gè)月的時(shí)間里密切關(guān)注各個(gè)小組的動(dòng)向。
首先，針對(duì)每個(gè)管理人員要進(jìn)行一個(gè)初步的評(píng)估，根據(jù)直接下屬的調(diào)查，評(píng)判他（她）與領(lǐng)導(dǎo)力模型的匹配度。我們希望管理人員能夠了解他們需要在哪些方面做的更好，以及他們?cè)谀男┓矫婢哂袃?yōu)勢(shì)。這一評(píng)估完全是為了自我改善，而不會(huì)對(duì)他們的職業(yè)生涯產(chǎn)生任何影響。hr或者管理人員的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，并不會(huì)看到結(jié)果。
收到評(píng)估以后，每個(gè)小組參加一個(gè)兩天的務(wù)虛會(huì)。第一次會(huì)議2014年8月在lear公司密歇根州的總部舉行。我們的高官首先會(huì)就一些具有代表性的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)。
從這時(shí)候開(kāi)始，我們會(huì)引導(dǎo)大家通過(guò)一個(gè)在線圖書館，觀看視頻，了解每個(gè)人的行為中好的和不好的例子。然后，我們將大家分成四人互助小組，他們來(lái)自不同的地方，所以能夠從各自的角度來(lái)談?wù)撨@些行為。我們鼓勵(lì)小組成員活動(dòng)之外也保持聯(lián)系。
實(shí)踐
這是最讓我感到自豪的一個(gè)環(huán)節(jié)。真正做出改變對(duì)每一個(gè)人來(lái)說(shuō)都是很難的。要集中精力、做好準(zhǔn)備改變習(xí)慣，人們需要首先建立起自信。我們并非要嚴(yán)懲他們，而是想要讓他們對(duì)自己滿意，并且明白改變是必要的。
本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，我們認(rèn)為，以前組織只能給你短期的利益，而現(xiàn)在，我們要讓你獲得可持續(xù)的成功。每個(gè)人都將發(fā)生實(shí)質(zhì)性的改變。
這種方式確實(shí)與眾不同。人們不會(huì)因?yàn)檫^(guò)往的行為而受到指責(zé)或覺(jué)得難堪。這讓他們對(duì)收到的建議更容易接受。很多管理人員已經(jīng)知道公司現(xiàn)有的文化存在問(wèn)題，但他們不知道該如果解決，而該方法能給予他們幫助。因?yàn)槲覀儼褑?wèn)題描述成組織的難題，而不是管理人員個(gè)人的問(wèn)題，這樣他們就更愿意談?wù)撨@個(gè)問(wèn)題并且愿意互相幫助。
對(duì)于評(píng)估的結(jié)果，不管是我本人還是整個(gè)hr部門都不適合來(lái)公布，而應(yīng)該由領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)做這件事，而且還得是非常委婉恭謙的表達(dá)。這非常有難度。你很難想像最高管理層公開(kāi)承認(rèn)做出公司的決策有多么糾結(jié)。這就給領(lǐng)導(dǎo)們?cè)黾恿撕艽蟮膲毫Γ麄兺ǔ６家憩F(xiàn)得非常自負(fù)才能到達(dá)現(xiàn)在的地位，而讓他們表現(xiàn)脆弱是十分困難的。
然而，示弱卻是讓別人認(rèn)真對(duì)待改變的關(guān)鍵。如果領(lǐng)導(dǎo)力模型看起來(lái)只是針對(duì)某一部分人，那就什么效果都達(dá)不到了。所有功利的管理人員都會(huì)找個(gè)辦法逃避評(píng)估，顯得毫無(wú)缺點(diǎn)。我們需要大家真正接受改變，尤其是從高層開(kāi)始。
在務(wù)虛會(huì)上，我們的執(zhí)行人員特別強(qiáng)調(diào)大家是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)整體。我永遠(yuǎn)都忘不了，我們的CEO,Matt Simoncini,在幾十個(gè)管理人員面前說(shuō)道，“實(shí)際上，過(guò)去我自己的很多行為跟這些模型也相違背，我已經(jīng)開(kāi)始朝著好的方向在改變，而且還有很多事情要去做。”
而由于我們的
績(jī)效管理系統(tǒng)一年前才剛剛開(kāi)始執(zhí)行，所以審查環(huán)節(jié)進(jìn)行的比較順利。我們的同事tom之前在郵件中解釋道，與每年一次捆綁獎(jiǎng)金的年底評(píng)估不同，我們要求每個(gè)季度都會(huì)由上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行評(píng)估，而這與薪酬無(wú)關(guān)。
新的領(lǐng)導(dǎo)力模型非常適合采取談話的方式。沒(méi)有了錢的壓力，管理人員能夠更自如的談?wù)撚嘘P(guān)他們關(guān)鍵行為的內(nèi)心掙扎。由于不用談?wù)摢?jiǎng)金等級(jí)，管理人員能夠更聽(tīng)的進(jìn)去老板的反饋和建議。管理人員能夠得到更頻繁，正向的強(qiáng)化，這對(duì)行為的改變十分關(guān)鍵。
我們希望管理人員能夠抽出時(shí)間來(lái)多實(shí)踐新的行為，而并不指望一次就能做對(duì)。很多行為的改變是你成功道路上的必經(jīng)之路。
然而，我們還是不得不放棄一些管理人員，包括一些副總裁級(jí)別的管理者。他們是人盡皆知的大麻煩，而之前由于評(píng)估結(jié)果好我們并未發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。對(duì)于他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，人們美其名曰“有激情”，而數(shù)年的咨詢經(jīng)驗(yàn)告訴我們，他們只是表現(xiàn)差的借口。
我們不能在項(xiàng)目中對(duì)他們另眼相待，否則就失去了可信度。而對(duì)于一些不那么極端的管理人員，他們可能也沒(méi)有真實(shí)的對(duì)待評(píng)估，但我們會(huì)假設(shè)他們說(shuō)的是實(shí)話，他們其中的一些人行為會(huì)有所改變。
責(zé)任心
六個(gè)月以后，我們會(huì)對(duì)所有的管理人員再進(jìn)行一次評(píng)估，而這次的評(píng)估將會(huì)具有威懾力。管理人員的上級(jí)會(huì)看到評(píng)估結(jié)果，并且在晉升等方面會(huì)予以考慮。我記得一名管理人員在讀完自己的評(píng)估后問(wèn)，“我還能有工作么？”。我跟他再次強(qiáng)調(diào)，每個(gè)人還將獲得一次機(jī)會(huì)。
第一個(gè)小組的評(píng)估已于兩個(gè)月前完成，而另兩個(gè)小組仍在實(shí)踐環(huán)節(jié)。每個(gè)小組都已經(jīng)有了明顯的改變，他們更加具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)和合作精神。
對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，必須時(shí)刻保持警惕才能不失去優(yōu)勢(shì)。領(lǐng)導(dǎo)力模型不能成為倦怠的借口。要保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，仍需要提高運(yùn)營(yíng)效率。領(lǐng)導(dǎo)者仍需要鞭策團(tuán)隊(duì)前進(jìn)，但我發(fā)現(xiàn)他們多了一些尊重和傾聽(tīng)，而少了些事無(wú)巨細(xì)。
項(xiàng)目啟動(dòng)至今才一年半的時(shí)間，要選出做的最好的團(tuán)隊(duì)還比較困難，但是公司的盈利最近幾個(gè)季度持續(xù)上升。核心業(yè)務(wù)盈余和股東回報(bào)都比同行有所增長(zhǎng)。
每個(gè)階段，都有更多人相信該項(xiàng)目逐漸建立起了一個(gè)重要的氛圍，他們改變了公司的文化。這就是終極的目標(biāo)。只有當(dāng)行為成為無(wú)意識(shí)的常態(tài)時(shí)，它才可以持久。更好的管理，會(huì)帶來(lái)更長(zhǎng)期的受益。公司會(huì)吸引和留住更多優(yōu)秀的員工，而因?yàn)閴牧?xí)慣而事業(yè)受阻的管理人員也會(huì)更少。人員素質(zhì)提高也必將給整個(gè)產(chǎn)業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
跟很多公司一樣，lear一直都試圖將hr部門從一個(gè)處理雜事的行政部門轉(zhuǎn)型為開(kāi)發(fā)人才的戰(zhàn)略部門。領(lǐng)導(dǎo)力模型，將可以幫助hr部門實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，而該模型也在不斷完善中。
HR369 
2015-07-29 08:45:31