2015年5月13日，哈佛商學院教授丹尼斯·坎貝爾（Dennis Campbell）在哈佛大學的“高
績效組織與文化設計”課堂上為來自全球的70位
經理人進行了題為《海爾：與用戶零距離》的案例講解。整個案例分三部分講述了海爾天樽空調小微主雷永鋒從一個工程師成長為創(chuàng)客的故事。這也是創(chuàng)客演進的三個階段，從自主經營體到利益共同體，再到今天的創(chuàng)客小微。其本質不變，都是自主管理的自組織。
這是海爾的創(chuàng)新實踐第二次登上哈佛大學的課堂。第一次要追溯到1998年，當時案例是《海爾文化激活休克魚》，因此案例，1998年，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏登上哈佛講壇，與學子們交流。這也是中國企業(yè)家首次登上哈佛講壇。兩個案例內容和探索領域同樣都是關注了人的因素，但解決方法卻有本質的不同，《海爾文化激活休克魚》分析了海爾是如何把成功的管理模式和企業(yè)文化輸入落后企業(yè)并使之起死回生的，而《海爾：與用戶零距離》則講述了海爾如何在互聯(lián)網時代打破自己固有的管控型組織，把封閉的企業(yè)變?yōu)殚_放的生態(tài)系統(tǒng)，讓每一個人都可以在為用戶創(chuàng)造超值的過程中實現(xiàn)自己的價值。
早在1923年，艾爾弗雷德·斯隆剛剛成為通用汽車的總裁。通用汽車當時有多個汽車品牌，比如別克、雪弗蘭等。斯隆說，你們都要自主運營，去尋找你們自己的市場，但是公司還需要一些高層人員來保證整個公司的管控。這反映了斯隆的管理哲學，即分權式運營，集中式管控。這個模式成功了很多年，但是慢慢的，中央管控的權力越來越大，官僚氣息越來越濃，給經營者的分權越來越少，自然地，團隊中企業(yè)家精神也就越來越貧瘠。
這是羅伯特·卡普蘭教授（平衡計分卡的創(chuàng)造者）2014年來海爾與張瑞敏交流時講的一段歷史，這段歷史記錄在斯隆的自傳《我在通用汽車的歲月》中�？ㄆ仗m說，從斯隆創(chuàng)立分權原則以來，差不多一百年過去了，我們還在關注這個問題，如何既能給下面分權又同時保持整個企業(yè)的協(xié)同。
這個百年難題又被后來的管理實踐者比喻為大企業(yè)病，一種不治之癥，放眼全球，鮮有先天免疫者。
卡普蘭教授試圖從海爾的探索中尋找新的解決之道。
2014年初春的時候，卡普蘭教授一行到海爾調研。同行的還有沃頓商學院資深教授馬歇爾·梅耶（Marshall W. Meyer）、哈佛商學院教授丹尼斯·坎貝爾。馬歇爾教授持續(xù)關注研究海爾的商業(yè)模式轉型、組織變革和管理創(chuàng)新長達十五年之久，說他是“海爾通”毫不夸張。
丹尼斯教授雖然是第一次到海爾，但他早就和海爾的模式研究部門有聯(lián)絡和溝通，并進行了初步研究。丹尼斯在哈佛商學院教授MBA必修課“財務報表與控制”，是該領域的領軍人物。他關注海爾探索實踐的角度也是分權。
丹尼斯和卡普蘭的另一位同事潘夏琳（Lynn S Paine）是《海爾文化激活休克魚》的作者，她現(xiàn)在的身份是哈佛商學院的高級副院長，自從十幾年前親自到海爾調研做了首個案例后，潘夏琳始終關注著海爾的商業(yè)模式變革過程，丹尼斯研究海爾創(chuàng)客案例的最初構想也正是來自潘夏琳的推薦和介紹。
通過對海爾模式以及自主經營體創(chuàng)新實踐的調研，潘夏琳對自己的研究方向也有了新的判斷：
“如果拋開傳統(tǒng)意義上的研究方式，海爾的自主經營體的發(fā)明創(chuàng)新不僅僅是組織內部變革，而是激發(fā)人員的自主潛能，對目標、對市場、對業(yè)績負責，在我看來，強調自主經營體就是一種組織自主治理的形式，為這個‘老問題’提供新的研究視角。”
“科斯錯得一塌糊涂”，張五常之所以這么說是因為科斯假設交易成本為零，但交易成本永遠不會是零。
盡管如此，科斯的交易成本理論永遠是偉大的，假設交易成本大幅降低，企業(yè)的邊界就可以大幅減小，就是把更多的空間留給市場。就像海爾一樣，從外面看，它仍是一個大企業(yè)，但深入內里觀察，它內部的無數(shù)契約實質上是每一個擁有決策權、分配權和用人權的小微和用戶的契約。小微可以小到一個人。每個人和用戶的契約就是人單合一的最直觀解釋。
卡普蘭在海爾調研后得出一個結論，海爾的小微組織和通用的分權有很大的不同，區(qū)別在于海爾用開放平臺取代了通用的中央管控。原來線性的職能流程變成了非線性的并聯(lián)平臺。張瑞敏將互聯(lián)網的影響概括為去兩化——去中心化和去中介化，如果說有中心，那么中心只有一個，就是用戶。在海爾平臺上，各節(jié)點的契約表面上是內部契約，實質上都是與用戶的契約。
借助于互聯(lián)網的海爾開放平臺，一方面讓用戶參與到全流程體驗中，另一方面，也讓一流的社會資源可以直接與內部小微對接。過去企業(yè)內部評價資源的成本和競爭力，現(xiàn)在是用戶直接評價。
斯隆第一個在大企業(yè)中提出分權原則，并影響和帶動了一大批美國企業(yè)的發(fā)展。
張瑞敏是又一個向大企業(yè)轉型發(fā)起挑戰(zhàn)的企業(yè)家，在眾多西方管理學者的眼中，張瑞敏試圖將親手打造的航空母艦拆成無數(shù)小艦隊的想法和實踐是大膽而瘋狂的。
加里·哈默沒有見到先例，凱文·凱利的“失控”理論也從來沒有在大企業(yè)中實踐過。但他們都認可張瑞敏在海爾的探索方向，因為，這個時代的洪流宣告了傳統(tǒng)組織的死亡。
張瑞敏對這一現(xiàn)象的概括是“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，他甚至認為，企業(yè)沒有成功一說，如果說成功，只不過是踏準了時代的節(jié)拍。
大企業(yè)的創(chuàng)新，好比在高空中給飛機更換發(fā)動機，非常危險。潘夏琳稱，“海爾的探索必然是一個漫長、艱難而優(yōu)美的歷程。目前，還沒有哪一個新興市場國家的企業(yè)真正走到世界商業(yè)模式創(chuàng)新與管理實踐探索的前列，張瑞敏正在帶領著海爾逐漸靠近那個既光榮、又將承受各種壓力與挑戰(zhàn)的位置。”
美國密歇根大學羅斯商學院商業(yè)管理學教授詹姆斯·沃爾什認為，海爾從制造型企業(yè)向互聯(lián)網時代的服務型企業(yè)的轉型是不可思議的，特別是在自己曾經非常成功的情況下進行如此顛覆性的變革。這主要歸功于張瑞敏超前的戰(zhàn)略思考：即從打造企業(yè)內部靜態(tài)的單一能力，到構建外部動態(tài)變化的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，成為具有動態(tài)競爭能力的平臺型企業(yè)。
張瑞敏不止一次公開強調，海爾還在探索的路上，難言成功。如果成功了，也應是互聯(lián)網時代的成功。
中國企業(yè)家 
圍一桌 
2015-07-28 08:36:57