技術(shù)的背后是思想
從一段不相干的故事開始。
13世紀(jì)，還是驍勇善戰(zhàn)的蒙古騎兵手持馬刀和弓箭橫掃亞歐大陸的時間，那個時候，蒙古騎兵憑著靈活機(jī)動的戰(zhàn)術(shù)，勇猛的沖鋒，高超的戰(zhàn)斗技巧，先后滅掉四十多個國家，建立起史上最龐大的帝國。
然后漫長的歷史過去，朝代更迭，轉(zhuǎn)眼間到了清朝末年。
1860年，第二次鴉片戰(zhàn)爭，在通州附近的八里橋，由清軍統(tǒng)帥僧格林沁率領(lǐng)的精銳蒙古騎兵，面對不到己方三分之一的裝備前膛燧發(fā)槍和滑膛炮的英法聯(lián)軍展開決戰(zhàn)，奮勇沖鋒，繼而慘敗收場，尸橫遍野，而英法聯(lián)軍那邊僅付出了死亡5人的代價。
戰(zhàn)斗最激烈的時候大致是這樣的：
戰(zhàn)斗打響之后，兩軍相持了一段時間。僧格林沁的騎兵曾一度逼近敵軍指揮部，沖到距敵人不到五十米遠(yuǎn)的地方，但是接下來沒有發(fā)生“短兵相接”的戰(zhàn)斗，他們的弓箭也沒有對躲在壕塹里的法國士兵造成威脅。相反，法國士兵“每顆子彈打出去，總有某個騎兵落馬”，沖到前面的騎兵“遭到密集火力的狙擊，許多人和馬都被打死”。但是人數(shù)眾多的蒙古騎兵，還是吶喊著沖了上來。正在這時，“由于道路很壞”，一度“中途被阻”的法軍大炮趕到了，炮彈準(zhǔn)確地落在蒙古騎兵中間，騎兵開始潰散了。清軍指揮官之一的勝保也被炮火擊中，坐騎被炸死，他本人也多處受傷，被抬下火線。“炮彈傾瀉在橋上”，“橋欄上的大理石被炸得粉碎”，“橋板上安放著的石頭老虎(按:應(yīng)該是石獅子)也給炸壞了”。炮火迫使清軍開始無秩序地后退，法軍乘機(jī)出擊，士兵們端著刺刀撲向八里橋。盡管守橋的清軍非常勇敢，“他們中沒有一個后退，全都以身殉職”。八里橋被法軍占領(lǐng)了。
這是軍事史上被作為封建騎兵與近代軍隊作戰(zhàn)的標(biāo)志性戰(zhàn)斗，從此，驕傲了六百多年的蒙古騎兵，慘淡收場。
然而歷史的車輪并沒有停下，很快超越前膛槍的后膛槍便誕生了，簡單說，就是裝彈的方式以前是從槍管前面裝進(jìn)去，變成了從槍械后面裝進(jìn)去，這種槍看起來只是改變了裝彈方式，實際上相較前膛槍有著相當(dāng)大的優(yōu)勢，比如射擊更精確，裝填速度和發(fā)射速度更快，裝彈不再豎起槍身，可以采用散兵戰(zhàn)術(shù)，趴在地上隱蔽射擊，而不再是像前膛槍那樣需要大家站成密集的線性隊列進(jìn)行齊射。
于是距離八里橋之戰(zhàn)僅僅過了六年，裝備著前膛槍的奧地利和裝備著后膛槍的普魯士開戰(zhàn)了，一場戰(zhàn)爭又變成了屠殺，奧地利在人數(shù)占據(jù)絕對優(yōu)勢的情況下，損失往往是普魯士的數(shù)倍。一位奧軍上校說，（由于前膛槍必須站著裝彈，裝彈速度又慢），在戰(zhàn)斗中，他的士兵總覺得自己大部分時間都是處在沒有武裝的情況之下，而普魯士人卻總是準(zhǔn)備著開火。
到了后膛槍的時代，前膛槍的戰(zhàn)術(shù)必定要被徹底拋棄。如在土俄戰(zhàn)爭的時候，也曾有不少保守的將軍曾經(jīng)反對散兵戰(zhàn)術(shù)，強(qiáng)調(diào)士兵挺直身子沖鋒是勇敢的行為，而這種成見往往只換來士兵無謂的犧牲而已。
從古至今，技術(shù)從來不僅僅是一個工具，重大的技術(shù)變革本身就隱喻著思想的變革，這種變革帶來的是人類思考、行為的動機(jī)和方式的不可逆的顛覆，如同我們現(xiàn)在無法想象中世紀(jì)沒有電燈的生活，也無法想象沒有汽車和飛機(jī)的旅程。
在這個過程中，技術(shù)最初必然是作用在生產(chǎn)力上，而生產(chǎn)力的提升必然帶來生產(chǎn)方式、生產(chǎn)關(guān)系的改變，接著，生產(chǎn)方式、生產(chǎn)關(guān)系的改變必然導(dǎo)致的是價值創(chuàng)造、價值分配模式的改變，進(jìn)而影響到組織行為模式的改變，甚至于社會各階層的此消彼長。
因此我們會發(fā)現(xiàn)在世界歷史上，幾乎所有重大的歷史進(jìn)程，追根溯源，都有技術(shù)進(jìn)步的因素在背后發(fā)生作用。
例子很容易舉，一個蒸汽機(jī)，就把人類從田園牧歌式的農(nóng)耕時代，帶入了高效精密標(biāo)準(zhǔn)化的工業(yè)時代，而這時候農(nóng)耕時代存在于貴族、莊園和農(nóng)奴之間的管理模式再也無法被用于工業(yè)時代，于是人們開始思考屬于工業(yè)時代的管理，于是我們在亞當(dāng)斯密之后，又有了泰勒、巴納德、德魯克……
然后帶來巨大改變的是電力、計算機(jī)、工業(yè)自動化，現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)。
今天，面對互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)進(jìn)步，不少人還不斷強(qiáng)調(diào)，一切都沒有改變，互聯(lián)網(wǎng)僅僅是個技術(shù)工具，他沒有改變管理，沒有改變市場，沒有改變經(jīng)營戰(zhàn)略。
這個時候我仿佛看見19世紀(jì)晚期，一隊手持著前膛槍，按線式隊列肩并肩站立著的精銳之師，面對著一隊手持后膛槍，按散兵陣型匍匐在地上或隱藏在掩體后面的小股部隊，固執(zhí)地完成著裝彈、舉槍、齊射的動作。
如今的經(jīng)典管理理論，在我看來，就如同一本拿著前膛槍作戰(zhàn)的步兵操典，因為他們有太多的相似之處。
第一，他們都看起來相當(dāng)?shù)姆慈诵裕瑹o論是前膛槍時代“排隊槍斃”的線式隊列，還是工業(yè)時代把人物化到極致的流水線作業(yè)，都給人一種“把人不當(dāng)人”的感覺，某種程度上會讓第一次看見的人感覺這種做法非常愚蠢。
第二，這種反人性在當(dāng)時特殊的技術(shù)條件下，是有其相當(dāng)?shù)暮侠硇缘�，比如線式隊列其實是為了抵消掉槍支射速慢、不精確的問題，以量的優(yōu)勢去彌補(bǔ)質(zhì)的不足，而工業(yè)化生產(chǎn)則是為了讓人去彌補(bǔ)機(jī)器“簡單”、“不智能”的弱點，哪怕這個動作對于經(jīng)過訓(xùn)練的人來說只是簡單重復(fù)動作，但對于機(jī)器來說，要去實現(xiàn)這種“最后一公里”的功能的邊際成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于雇傭一個廉價勞動力，那是復(fù)雜的機(jī)械設(shè)計，不是如今的一行代碼。
第三，這種做法經(jīng)過一定時間的沉淀會被固化為某種“文化”，比如軍官會認(rèn)為散兵陣型是“懦弱”的表現(xiàn)，比如管理者會認(rèn)為體系、流程的缺失是“混亂”的表現(xiàn)。
第四，當(dāng)新的技術(shù)出現(xiàn)時，反人性的做法會立刻受到挑戰(zhàn)，比如后膛槍之于線性隊列，比如計算機(jī)、自動化、機(jī)器人之于工業(yè)化生產(chǎn)。
那么在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)的今天，經(jīng)典管理學(xué)會不會如象征田園牧歌的中世紀(jì)城堡一樣在蒸汽機(jī)的隆隆聲中轟然崩塌，在萬物蕭條中出現(xiàn)管理學(xué)的第一次冬天。
會的，我現(xiàn)在堅定地認(rèn)為。不信可以看看現(xiàn)在的戰(zhàn)爭是怎么打的。
經(jīng)典管理學(xué)的喪鐘
眾所周知，工業(yè)社會產(chǎn)生了強(qiáng)大的企業(yè)組織，這種組織同時建立在降低交易成本和提高生產(chǎn)力的動機(jī)之上，以價值創(chuàng)造為目的，同時有無數(shù)人為獲得價值分配而依附于組織。
于是一個個如龐然大物般的組織裹挾著無數(shù)人的生命，在工業(yè)社會橫沖直撞，譜寫了一首首激蕩人心的企業(yè)傳奇，而經(jīng)典管理學(xué)的研究對象正是這些企業(yè)。
但正如我們都知道的，前提改變之后，結(jié)論亦有可能會改變，如果外部交易成本等于甚至低于內(nèi)部交易成本，或者如果我們找到了可以挖掘出更大生產(chǎn)力的協(xié)作形式，必然導(dǎo)致組織的變異甚至消失，以目前的組織模式作為研究對象的經(jīng)典管理學(xué)必然會被挑戰(zhàn)甚至顛覆。
而這件事情正在發(fā)生，在交易成本方面，如今互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，極大地拉近了人與人的距離，便利了人與人的連接，降低了人們的溝通成本，直接作用于組成外部交易成本的搜尋成本、談判成本和履約成本。于是我們發(fā)現(xiàn)縱向一體化的組織發(fā)展路徑已經(jīng)開始崩潰，一個企業(yè)的財務(wù)、人事、供應(yīng)鏈、市場，乃至于技術(shù)和設(shè)計等部分全部可以外包，而一個優(yōu)秀的人才變得越來越不依賴于一個組織。
在生產(chǎn)力方面，如今科層式的組織與其說是促進(jìn)生產(chǎn)力提升，毋寧說是遏制生產(chǎn)力發(fā)展，在科層、流程的禁錮之中，組織變得越來越保守、僵化，面對變化日益劇烈的市場，顯得越來越慢。而組織中的優(yōu)秀人才不得不將極大的精力用于應(yīng)付各種組織的管理行為而無法聚焦于價值創(chuàng)造，特別是低階員工中的優(yōu)秀人才，其職業(yè)發(fā)展和能力發(fā)揮被科層和流程緊緊綁在組織的一個角落，其創(chuàng)造的價值直接被
經(jīng)理人評價而不是被客戶或市場評價，其發(fā)聲不被組織所重視，等等組織所產(chǎn)生的弊端，都會導(dǎo)致人才的埋沒和阻礙其價值的最大化發(fā)揮。
于是在這種情況下，人才實現(xiàn)自我價值最好的辦法就是脫離對組織的依賴，借助互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)與工業(yè)時代完全不同的協(xié)作，比如我可以和幾百個小伙伴一起眾籌一個咖啡館，可以利用自己的閑置資源或一技之長加入Airbnb或者Uber這樣的平臺隨時賺錢，甚至可以通過打造自媒體獲取廣告收益，這些方式在工業(yè)時代是無法想象的，那時候人們崇拜資本和組織的力量，而在每一個節(jié)點都獲得平等關(guān)系的互聯(lián)網(wǎng)時代，任何一個剛剛從硅谷車庫里面創(chuàng)辦的小公司，只要有好的創(chuàng)意，就能把巨無霸式的百年跨國企業(yè)打得毫無還手之力。
這種現(xiàn)象不一定是去組織，也不一定是再組織，而更像是組織邊界的消失，消失的結(jié)果更像是一種基于互聯(lián)網(wǎng)下“自由人的自由聯(lián)合”的泛組織，但這個組織已經(jīng)不再是上文所說的組織，甚至不屬于人類歷史上存在過的任何一種組織。所以，我們需要全新的組織理論去解釋，而不是寄希望于在目前的理論中去闡釋。
明明有汽車可以開，我就不用再去找一匹更快的馬。
也許有人會問，這種情況只適用于快速變化的場景，而不適用于靜態(tài)場景，在靜態(tài)場景下，將能力固化在流程上，就可以降低對優(yōu)秀人才的依賴，使組織保持高效的生產(chǎn)力。
這是經(jīng)典管理學(xué)的妥協(xié)，把自己看成了面對相對論和量子力學(xué)領(lǐng)域突破的經(jīng)典物理學(xué)，讓自己依然保持對低速宏觀狀態(tài)下的物質(zhì)世界的解釋權(quán)。
但很不幸的是，屬于經(jīng)典管理學(xué)的“低速宏觀狀態(tài)”正在消失。
在人工智能、機(jī)器人、3D打印技術(shù)的不斷迭代發(fā)展中，幾乎所有的靜態(tài)場景目前都可以被視為可替代的，這不僅僅覆蓋了目前已經(jīng)發(fā)生劇變的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，甚至包括部分需要較高等級思維進(jìn)行處理的環(huán)節(jié)，比如交通工具的駕駛、新聞的撰寫。當(dāng)人從這些曾經(jīng)看起來似乎可以“萬年不變”的“低速宏觀狀態(tài)”中解脫出來，用于解釋“低速宏觀狀態(tài)”的經(jīng)典管理學(xué)，很容易就被計算機(jī)科學(xué)所替代了，興許會變成“人工智能管理學(xué)”或者“機(jī)器人管理學(xué)”。
還是那句話，技術(shù)的背后，是思想。
管理學(xué)的真正春天
雪萊在《西風(fēng)頌》里面寫過，“冬天來了，春天還遠(yuǎn)嗎”。如果經(jīng)典管理學(xué)的冬天真的來到了，那后面會不會迎來下一個春天。
我的答案是，會的。
但在如今這個跨界頻發(fā)的社會，這個春天不會來自于管理學(xué)自身，而來自于其它領(lǐng)域的嫁接，在目前來看，能夠?qū)芾韺W(xué)產(chǎn)生改變的力量有兩股，一個來自于技術(shù)洞見，一個來自于設(shè)計思維。
在互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展下，在管理中融入技術(shù)的洞見是最易見的策略，技術(shù)的優(yōu)勢在這個時候一方面代表著企業(yè)運營和管理動作的簡化，一方面代表著對以前所隱藏著的事實的發(fā)現(xiàn)，這兩者的結(jié)合足以改變我們對管理的理解。
比如Google的氧氣計劃(Project Oxygen)，用數(shù)據(jù)挖掘和分析的方式，統(tǒng)計了包括超過10000項對
經(jīng)理人的觀察，超過1000個變量，包括各種不同的業(yè)績評估、調(diào)查回饋和其它報告，完成了對“什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力模型是最適合我們的”這個問題的回答，最后發(fā)現(xiàn)的八大特征完全來自于公司員工個體認(rèn)知的最優(yōu)化整合，形成一種自下而上的建構(gòu)。
Google的People Operations部門已經(jīng)使用大數(shù)據(jù)技術(shù)完成了對多個領(lǐng)域的分析，比如面試的最佳次數(shù)、薪酬福利的最佳效用方案、對員工離職可能性的預(yù)測，甚至于細(xì)節(jié)到午餐的隊伍長度和盤子大小。
沒有大數(shù)據(jù)技術(shù)的應(yīng)用，經(jīng)典管理學(xué)面對這些問題是無能為力的。這就是技術(shù)的魅力，他可以讓我們面向未來，而不是只會引用過去。
除了技術(shù)洞見，設(shè)計思維同樣是值得注意的一個概念，這個概念的寶貴之處在于讓我們有更多的維度去理解一個復(fù)雜和快速變化的世界。設(shè)計師面對的客戶，往往并不清楚自己真正要什么，而設(shè)計師必須通過對客戶的心理、行為、體驗的理解，輸出能夠讓客戶驚喜的結(jié)果。
而經(jīng)典管理學(xué)在無法被澄清的目的面前，往往無能為力，他們傾向于去把一個事情界定清晰，嚴(yán)絲合縫，就如同設(shè)計一臺機(jī)器。這就是工業(yè)時代的遺毒。不信我們隨便翻開一本介紹人力資源的書，里面往往都是從職務(wù)、職位和崗位這個最基本的概念開始介紹，然后開始講人崗匹配。
可是在現(xiàn)實中，市場變化太快，基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)對能力的需求的變化，隨時都有新的崗位產(chǎn)生，也有舊的崗位消失，導(dǎo)致精確的人崗匹配變得越來越困難，因而所需的工作量變得越來越大，照這樣下去，不遠(yuǎn)的某一天，人崗匹配將變成一項不可能的任務(wù)。
如果崗位消失，組織理論的基礎(chǔ)之一——分工體系，便受到了首當(dāng)其沖的挑戰(zhàn)。事實上是現(xiàn)在對人才的需求已經(jīng)越來越要求綜合能力與端到端的視野，用以適應(yīng)任何可能的變化，而以往基于專業(yè)和層級的分工，變得越來越不實用。
管理學(xué)的冬天并不可怕，可怕的是我們不試著生火取暖。
管理會改變，但總有些東西是不會改變的，這就是人本身。人性不會改變，現(xiàn)代的管理不是改變了人性，而是被工業(yè)時代異化之后的人性的解放和回歸。
而千百年來，人類已經(jīng)在科學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等領(lǐng)域里不斷地研究人性，而其中許多結(jié)論尚未被管理學(xué)所消化。再者，如今我們有了互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、機(jī)器學(xué)習(xí)這樣的技術(shù)，能幫助我們以實證的方式重新驗證那些我們曾經(jīng)奉之為圭臬的理論。而在實證的基礎(chǔ)上，管理學(xué)的哲學(xué)基礎(chǔ)會不會從理性主義向經(jīng)驗主義遷移，從構(gòu)筑在理論模型上，向構(gòu)筑在場景上轉(zhuǎn)變，這未嘗不是一種相當(dāng)大的可能性。
往冬天的雪地里刨一刨，隨處都是可供生火的木材，只要我們還沒有喪失彎腰的想法和撿拾的能力。
或許，有一天當(dāng)我們的子孫看到這些工業(yè)時代的管理思想，也會像看一部美國獨立戰(zhàn)爭或歐洲拿破侖戰(zhàn)爭的電影一樣，指著那些面對面“排隊槍斃”的前膛槍部隊，驚愕地說為什么歷史上會有這么愚蠢這么反人類的戰(zhàn)斗方式？
然后我們呵呵一笑，告訴他說當(dāng)時的人也是沒辦法不得已而為之云云，然后抬起頭，四十五度角仰望天空，然后淚流滿面。
劉東暢 
互聯(lián)網(wǎng) 
2015-07-27 09:40:49