管理的最大問題是激勵機制設計。試想，如果一個員工做了一元錢的事情，馬上就有一元錢的回報，那他就沒有理由不做，他不做，其他人(來自內部或外部勞動力市場)也會做。但現(xiàn)實是，除了計件工資類企業(yè)，一般的企業(yè)中，工作成果是很容易混同的。
仁慈薪酬
所以，企業(yè)就必須設計一種評估員工工作價值的辦法。必須評估績效(產(chǎn)出)，這是員工的直接產(chǎn)出，這部分薪酬是績效工資(Pay for Performance)。除此之外，員工還有些投入是無法馬上顯化為績效產(chǎn)出的，所以，企業(yè)還應該為員工的能力(工作投入)和崗位(工作過程)付薪，這兩部分分別是能力薪酬(Pay for Competency)和崗位薪酬(Pay for Position)。另外，還有定向補償員工損失的津貼(Allowance)和普惠制的福利(Benefit)。這些單元就組合成了企業(yè)的薪酬體系。
每一個學者或HR曾經(jīng)都對這套體系深信不疑。如果員工的績效無法顯化，那么，我們從其工作的投入和過程等角度來評估他們工作的價值，似乎是再合理不過了。員工不是個體戶，如果企業(yè)讓他們做一些沒有辦法馬上產(chǎn)出績效的事情，他們必須服從，但他們不可能無償?shù)刈�，所以，企業(yè)給他們一筆固定的錢(能力薪酬和崗位薪酬)作為對價�？梢哉f，企業(yè)為員工設置的崗位成為了一個 “風險投資機制”，在不敢100%確定員工的產(chǎn)出錢，提前支付薪酬，預期的是未來，這也是奈特主張企業(yè)“降低不確定性”的效果。企業(yè)承擔了風險，員工獲得了穩(wěn)定收入，當然，企業(yè)也獲得了基于風險的回報。
這樣的游戲規(guī)則似乎很公平，企業(yè)因此也扮演了對于員工的一種“仁慈角色”。加之Y人性假設、領導力、塑造組織文化等管理趨勢，都讓我們把企業(yè)對于員工的仁慈看作是理所當然。我們更愿意去支付一種“模糊的薪酬”，切斷薪酬與員工產(chǎn)出之間的聯(lián)系，轉而用情感的邏輯告訴員工企業(yè)的“期待”，引導他們如海底撈一般瘋狂服務，無限制地付出。
甚至，理論界也已經(jīng)為這種邏輯加碼，偉大的羅納德.科斯超越了奈特，力證企業(yè)將員工放到內部形成了一種行政指揮的科層關系(Hierarchy)是因為有效地降低了獲得員工勞動力的交易成本，而不是為了降低不確定性(他獲得諾貝爾經(jīng)濟學獎的主要貢獻)。既然如此，企業(yè)一旦和員工之間建立情感和信任，不是更能有利于強化員工的服從嗎(即降低交易成本)?
于是，我們有了太多對員工“仁慈”的理由。
殘酷薪酬
但現(xiàn)在，似乎有人不這么想了。2008年，一個土豪老板在聽完了我講的人力資源管理
課程后問：“博士，為什么不能是那種模式——員工做一元錢的事，我給一元錢呢?市場交易，這樣的游戲規(guī)則多清晰呀!”
最初，我認為，這僅僅是不懂管理的表現(xiàn)罷了。分離員工的貢獻本來就是一個幾乎不可能完成的任務。因此，對于員工的風險投資，本來就是企業(yè)家才能的表現(xiàn)。況且，如果都是這種玩法，那誰不能當你這個老板?
于是，我嘗試解釋仁慈薪酬的邏輯。但是，土豪老板認死理：“博士，您說得沒錯，但我給員工付工資，還是按照對于員工產(chǎn)出的估價。麻煩就麻煩在，這個估價經(jīng)常變動，但薪酬不能隨時動。另外，下面的人多、事多，我也估不準。所以，我想求教一種方法。”
我依然回到了自己關于仁慈薪酬的老邏輯，建議他強化薪酬體系中的
績效薪酬單元，建立一種精準的
績效管理制度(如果您看完了我寫的《再造
績效管理》一文，您會覺得我把他推到了一個多么危險的境地)。當然，我不建議他取消掉其他薪酬單元，因為，我預料到他建立的量化員工貢獻的
績效管理制度可能不那么靠譜(這可能將他從風險的境地拉了回來了一些)。
土豪認可我強化績效薪酬的觀點，但對于我不取消其他薪酬單元的建議不置可否。幾年后的又一次見面，他坦誠自己在企業(yè)內推行的強化績效薪酬的改革失敗，但卻對我說了心聲：“既然我付出了薪酬，我需要的是結果，這樣對于我們雙方都是公平的，為什么要用我的真金白銀來做那些偽善的事情呢?我對員工仁慈，誰對我仁慈呢?現(xiàn)在經(jīng)營風險如此之大，企業(yè)倒閉了，他們拍拍屁股走人，倒霉的是我!”
這番話對于我的沖擊極大，讓我時至今日還不時回味。最初的感覺是，民營企業(yè)的市場觀念真強!果然是“不見兔子不撒鷹”的節(jié)奏!后來想想，他說的有什么錯?市場交易的規(guī)則是道德的底線，而持續(xù)的底線是道德的最高標準。與其偽裝善人，壓榨員工的投入，為何不明明白白地“做生意”?
似乎，我們有了一些對員工“殘酷”的理由，也許，這才是真的“仁慈”。
無限市場化
土豪的話逐漸贏得我的認同，另外的原因是這幾年我在調研企業(yè)中看到的兩個趨勢。
第一，我們傳統(tǒng)認定的“員工貢獻無法分離”似乎發(fā)生了變化。我們看到，一些企業(yè)似乎開始將企業(yè)內部打造為市場，海爾張瑞敏的自主經(jīng)營體，稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營，澳洋順昌的內部市場制……都是在做這些努力。這些模式將企業(yè)的貢獻分解到員工，以海爾的自主經(jīng)營體模式為例，這種模式提倡部門、員工之間以交易進行連接，一方向另一方提供半成品或服務都需要收取酬勞。實現(xiàn)了員工價值最大程度的顯化，形象一點說，員工每天回到家中，核對自己的三張類似資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表和損益表的報表，就可以對自己的財務情況一目了然。員工被打造成了自主經(jīng)營體，相當于一個“一人公司”。
最初觀察這種內部市場模式，我認為其只能在海爾等擁有一套標準化流程的成熟企業(yè)實施。因為，這類企業(yè)內部管理的因果鏈條比較清晰，交易的上下游之間可以進行明確的議價，市場的績效因此可以被反推到員工的環(huán)節(jié)，這樣就形成了一個比較強勁的邏輯鏈條。
但是，最近的一些觀察卻讓我改變了判斷。一些企業(yè)并沒有基于標準化流程來定價，但他們的效果卻一點都不差。一個我觀察到的餐飲企業(yè)，利用外部常顧客和內部員工對于員工的服務產(chǎn)出進行定價，換算成積分來管理，居然打造了“瘋狂服務”。另一個我觀察到的咨詢企業(yè)(無邊界協(xié)作是這類企業(yè)的特點)，他們的老板堅決反對把市場績效往員工層面反推，理由很簡單，他們的員工并不成熟，與市場績效之間并無強因果聯(lián)系，大多時候是幾名合伙人才起到關鍵作用。我建議他們進行管理層定價，大家將若干類任務羅列清單，測算工時，管理層再核定不同任務的價值，形成了一套“指導定價”。結果，激勵的效果也不錯。
所以，內部市場的價格并不一定是上下游“議”出來的，定價機制可以有其他選擇。
第二，市場變得越來越殘酷，需要企業(yè)也變得殘酷�？梢哉f，新競爭的環(huán)境讓企業(yè)更加如履薄冰。尤其是，2013年作為移動互聯(lián)網(wǎng)的元年，太多的傳統(tǒng)企業(yè)都感受到了沖擊，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更感受到了機會。簡單說，市場的迅速變化要求企業(yè)也具有高度的柔性，能夠對接消費者快速變化的需求。
于是，除了企業(yè)商業(yè)模式的變化，組織管理模式(主要是人力資源管理模式)也開始變化，柔性化成為主題。
一方面，組織結構、業(yè)務流程、崗位系統(tǒng)全部都被打亂，無邊界協(xié)作似乎無處不在，某種程度上，員工似乎是用自己的行動來定義所在崗位的邊界。換句話說，聰明人在一個崗位上做的事情可能值20000元/月，但傻子在同樣的崗位上做的事情可能僅僅值2000元/月，還浪費了企業(yè)的機會成本!此時，你根據(jù)員工的崗位付薪，還會合理嗎?
另一方面，員工的崗位都無法確定，你能確定什么樣的能力對于企業(yè)是有用的?況且，即使有的能力有用，在沒有投入到特定生產(chǎn)過程時，也沒有任何意義。但在組織結構、業(yè)務流程、崗位系統(tǒng)全被打亂的情況下，你又怎么能確定這些能力能夠被投入到生產(chǎn)過程?此時，你根據(jù)員工的崗位付薪，還會合理嗎?
這種情況下，如果我是老板，我一定也像土豪一樣不見兔子不撒鷹，要我付薪水，沒問題，給我結果，別怪我太殘酷!
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2015-07-20 08:56:44