華為與IBM自1998年開展管理咨詢合作項目以來，雙方投入了大量的人力、物力、和財力。Arleta Chen女士在IBM任職23年，1998年到2003年負(fù)責(zé)華為與IBM合作的顧問項目，本文通過她的視角回顧總結(jié)了華為管理變革的過程以及經(jīng)驗。
華為與IBM自1998年開展管理咨詢合作項目以來，雙方投入了大量的人力、物力、和財力，從小項目開始，逐步向大項目、核心管理流程變革推進(jìn)，尤其是通過IPD和ISC項目，IBM顧問們?yōu)槿A為走向國際化發(fā)揮了巨大作用。雖然前期合作項目已成功告一段落，但雙方新的IFS項目、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展等項目也已經(jīng)展開。Arleta Chen女士在IBM任職23年，1998年到2003年負(fù)責(zé)華為與IBM合作的顧問項目，擁有豐富的管理經(jīng)驗和深厚的專業(yè)知識。本報記者專門電話采訪了她，就華為的管理變革過程和經(jīng)驗進(jìn)行回顧總結(jié)，以饗讀者。
來源：2008.4.30 第199期《華為人》報
合作項目回顧
IBM從1991年開始推出顧問服務(wù)，我是早期加入顧問行業(yè)的人之一。開始也只在香港做，1998年我們廣州區(qū)的經(jīng)理說在深圳有家客戶，希望得到IBM的服務(wù)，這家公司就是華為。那時候我就去見了華為的孫總和鄭寶用副總。雙方的合作是從小的項目開始，最初是一個叫“IT S&P”的項目，即IT策略和計劃，還有一個采購項目，進(jìn)行了三、四個月時間。1999年華為啟動兩大重點(diǎn)變革項目：1999年3月以IPD重整研發(fā)的管理及流程,年底又啟動了ISC項目來提高供應(yīng)鏈的效率。2000年到2002年我們還幫助華為在IT方面做系統(tǒng)集成中心、數(shù)據(jù)中心以及網(wǎng)絡(luò)研究等重點(diǎn)項目。2002年開始更關(guān)注組織及人才培訓(xùn)，與美智公司合作做了組織研究、與華為大學(xué)合作的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目。從2000年到2003年還成立了ProjectOffice來管理協(xié)調(diào)所有的項目。一直持續(xù)到2003年所有的項目都告一段落。從1998年到2003年期間，我是IBM在華為所有項目的負(fù)責(zé)人，與華為的高層保持日常溝通，聽取他們的要求，提升服務(wù)質(zhì)量及滿意度，并管理IBM的顧問，同時自己也在華為IPD/ISC項目中擔(dān)任顧問。
1998年到2003年，項目的進(jìn)度都大致按計劃完成，這很不容易。
這么多年來，顧問們的表現(xiàn)，我認(rèn)為大致都是很好的。中間若有不能適應(yīng)或表現(xiàn)未能達(dá)到理想的顧問，我們會主動更換；如果華為提出更換顧問，我們也會進(jìn)行核實并調(diào)整。但是，顧問的作用，很難從單一的方面和單一的個人來評價，要發(fā)揮團(tuán)隊的能力，而不是看某一個人的貢獻(xiàn)。尤其因為華為要的不只是一套方法/流程, 更是要實踐經(jīng)驗。這是靠一個整齊的團(tuán)隊而不是一兩個人。如果一個人的能力很好，但不與他人合作，團(tuán)隊整體輸出的結(jié)果肯定也不會好。
2008年2月29日，華為舉行了IBM優(yōu)秀顧問的答謝宴會，在晚會上我深受感動。因為在IBM的23年生涯里，我有6年的時間在華為工作，對華為已經(jīng)產(chǎn)生了深厚的感情。我們在華為進(jìn)行這些顧問項目時最多達(dá)到270人，平時也有20－30人，過半顧問來自其它國家，尤其是美國。我們一路走來，其中有很多問題、各種因素影響著項目的進(jìn)程。每個項目里的人都有不同背景、不同目的、不同價值觀、不同做事方法、不同溝通方法，要時間來磨合才能慢慢合作起來。項目以外也有很多環(huán)境因素影響著項目的進(jìn)程。我們是兩國中相當(dāng)有名的公司，大的方面講，IBM很關(guān)注員工的安全問題，當(dāng)某宗國際事件被認(rèn)為會影響兩國關(guān)系時，美國來的顧問是否要撤離？如果顧問撤離項目該怎么辦？怎么安排撤離？我要考慮這些問題，常常難以取舍。從小的方面講，這么多外籍人士，他們在中國的衣、食、住、行怎么安排？如果生病不舒服，要住院，又怎么辦？盡管都是很傷腦筋的事，但因為華為人和IBM顧問們的良好合作，共同面對，走過來雖然不容易，但確實使我感到非常欣慰。
另一方面，我看到華為這些年在逐漸成長。1998年，大家還不了解華為，開工時我們請華為介紹一下組織機(jī)構(gòu)，看到組織圖都畫得有點(diǎn)亂；而現(xiàn)在去新展廳看看，展板上的介紹、圖示、標(biāo)識等方式都進(jìn)步很大。當(dāng)華為還在南山科技園時，我們也參觀過那里的展廳。當(dāng)時我們看到和聽到這樣的介紹：華為跟西方某某公司合作開發(fā)什么產(chǎn)品，華為為能與他們合作而感到自豪；而現(xiàn)在，華為是自己開發(fā)了產(chǎn)品，提供技術(shù)來讓別人去做。當(dāng)然，這些進(jìn)步是否是IPD的功勞我不敢說，但真的感覺是跟以前完全不一樣了，因此非常感動。
1998年到2003年這段變革過程不會輕易從記憶中淡忘，特別感動我的是無論IBM或華為的人都付出不少。IBM顧問都離鄉(xiāng)別井，長期在這里做項目，華為的人愿意離開很有前途的崗位出來做項目，項目完了還不知會派到哪里去�，F(xiàn)在看到華為公司在全球電訊市場的成績和華為人的成長，就覺得我們所有參與者多年的心血沒有白費(fèi)。
面對挑戰(zhàn)，改變自己
在華為項目期間，與華為各級員工和主管的溝通中，我印象最深的是：華為人非常好學(xué)，很多事情都要問到非常細(xì)，看得出是發(fā)自內(nèi)心的渴望。華為人特別年輕，像孩子似的，有很強(qiáng)的好奇心，什么都想學(xué)，卻不知道學(xué)到的在實際中不一定適用，有時他們給人的感覺是為了學(xué)而學(xué)，因為有些東西是有其使用環(huán)境的，離開了特定的環(huán)境，其功效也會變，重點(diǎn)是要先明白其中的道理。或許也有人想多學(xué)點(diǎn)，使自己今后能更有競爭力，但還是要真正思考一下，學(xué)習(xí)什么？哪個更重要一些？學(xué)習(xí)是好的，但某程度上我們不能僅僅為了個人，應(yīng)該重點(diǎn)學(xué)習(xí)應(yīng)用得上的。
為華為提供服務(wù)的顧問有兩類，一類是專職顧問（consultants），對策略、方法、流程有深刻的認(rèn)識；一類是實際從業(yè)者，有豐富實踐經(jīng)驗的人（Practitioners）。一些華為同事看待IBM顧問，也是有傾向性的，他們更喜歡的是IBM從事業(yè)務(wù)工作有實踐經(jīng)驗的項目人員，認(rèn)為他們可以很快地把自己的經(jīng)驗用過來，效果明顯。而對于專職的顧問，大家卻不太喜歡，認(rèn)為顧問不如實際從業(yè)者，不能迅速產(chǎn)生輸出。每人的經(jīng)驗都不同，沒有哪個重要不重要，因為他們的所長不一樣。比如，顧問一般溝通能力、表達(dá)能力比較好，他可以說出來怎么做以及為什么要這樣做；而實際從業(yè)者和具體實施的人，他們對實際情況熟悉，但為什么這樣做卻不一定很深入地理解，兩類顧問如何彼此很好地配合，并且能發(fā)揮作用，確實是最難的。我們需要兩方面的人合作，不要分彼此。
任總多次說過要重視流程：企業(yè)的人是會流動、會變的，但流程和規(guī)范會留在華為，必須有一套機(jī)制，無論誰在管理公司，這種機(jī)制不因人而變。但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人對流程的理解。而對流程了解比較多的是管理者，只有他們而不是基層人員，才清楚為什么這樣設(shè)定流程。IPD流程本身不是最有價值的，它的管理理念才最有價值。華為的各級管理者如何管理IPD，他們的理念如何，是要大家去體會和學(xué)習(xí)的，如果人不改變，流程就是沒有用的，就不能深刻理解任總講話的真實含義。所以要先看自己是否愿意改變？如果不改，顧問也幫不上什么。
坦誠溝通，彼此合作
開展變革項目，對華為和IBM雙方都是挑戰(zhàn)。最大的挑戰(zhàn)是找到對的人。以顧問來說，不止知識經(jīng)驗要對，還要這人有好的溝通能力，肯教，有正確的態(tài)度，更重要的是能與團(tuán)隊合作。找對人是項目最難但也是成功的最大因素。IBM和華為選擇什么樣的項目人員都很重要。另一大挑戰(zhàn)是建立團(tuán)隊。項目成員是來自五湖四海、不同背景，要大家齊心、互相幫忙，談何容易。
項目中自然會存在問題。有些是外在的，比如時間壓力，人力不敷。這些還是比較容易克服的。最難的是IBM顧問和華為人之間的合作，雙方應(yīng)該是共贏的思路。
項目持續(xù)時間會很長，項目組要把精神振作起來，對項目的熱情不淡化�？稍趺茨軌虿粎捑肽�？從上到下要不斷鼓勵，像對其它崗位一樣進(jìn)行正面鼓勵。尤其是高層，只要一句話，影響力就很大了，但不能只說一次兩次，需要持續(xù)不斷地激勵。另一重要的鼓勵就是讓大家可以看見工作的成果。團(tuán)隊要有精神力量，關(guān)鍵在于主管要有鼓勵團(tuán)隊的實際行動。過去的項目中華為還是有這樣的好主管的，但還需要更多。
建議同時也要關(guān)注員工從項目組出來后怎么發(fā)揮他們的作用。華為選擇優(yōu)秀員工進(jìn)入項目組，但是大家也會看項目組成員出來后又去了什么崗位，未來發(fā)展怎樣？否則，候選人會懷疑為什么自己要離開現(xiàn)在得心應(yīng)手的崗位參加項目組。華為員工比較年輕，會比較多的關(guān)注職業(yè)發(fā)展和未來的前途，IBM員工也同樣如此，只是我們的顧問大多年紀(jì)比較大，接近退休，所以這方面的擔(dān)心少一些。
目前，華為與IBM依然有重要的顧問合作項目：IFS項目、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目等，對未來的合作，華為員工和IBM顧問要互相體諒，坦誠溝通，彼此合作。項目一定是雙嬴或雙輸?shù)�，能看到這點(diǎn)就會有正確的態(tài)度，這樣才能推進(jìn)項目獲得成功。
總結(jié)經(jīng)驗，傳承與發(fā)展
這次開IBM顧問答謝會，我重新被邀請回來。回憶在華為工作期間，最令我愉快的是看見華為人的成長，有點(diǎn)遺憾的是看見有些好人才沒能發(fā)揮所學(xué)，經(jīng)驗未見得以累積。經(jīng)驗也是我們寶貴的財富。面對公司的重點(diǎn)項目，可以請教經(jīng)歷變革項目的關(guān)鍵人員，總結(jié)我們當(dāng)年的經(jīng)驗是什么，提煉出所學(xué)的東西。IBM有270位顧問曾經(jīng)在華為工作，華為方面也有更多的人參與，可能接近1000人吧。今天他們在華為有沒有真正發(fā)揮作用？不僅僅是項目知識，做項目時如何解決困難，如何理處人際上的摩擦都是非常寶貴的經(jīng)驗。做項目的人其實學(xué)到的東西最多，但現(xiàn)在他們很多都換崗了，有點(diǎn)可惜。應(yīng)好好計劃一下，保存經(jīng)驗，再利用到其它項目上。我們在項目中工作過、學(xué)到東西的人也應(yīng)該主動好好總結(jié)，交流一下。經(jīng)驗沒有提煉就不會有，更不用說繼承和進(jìn)步。
現(xiàn)在的合作項目，華為參與的人不同了，IBM也換了人。表彰舊人無疑有助鼓勵新人，也可以組織些小會，不必人多，請新人舊人一起，分享議題；對于現(xiàn)存的問題，也可請舊人來談?wù)勛约旱挠^點(diǎn)，可能不一定有答案，最重要的是心態(tài)和思考角度的調(diào)整。我們過去奉獻(xiàn)身心做好變革項目，誠愿前人的這份精神能感染今天的項目成員。
現(xiàn)在華為已經(jīng)發(fā)展到了這么多國家，每個國家的分支機(jī)構(gòu)都是一個小華為，如何管理？我們已經(jīng)不是一個純粹的中國公司了，要變?yōu)橐粋�真正的國際化公司，向前跨一大步。華為公司今天有決心在通信行業(yè)成為最佳，提供全方位的解決方案，并集成在一起，華為是有優(yōu)勢的。公司的領(lǐng)導(dǎo)層有決心，而且有謙虛的心，這是很重要的秘訣。
過去我們付出艱苦努力走過來了，讓我們傳承這股精神，邁向努力賺來的美好前途。
中人網(wǎng) 
2015-07-14 09:24:34