組織的“去中心化”，是指企業(yè)的整套運作體系不再單單以管理者為中心，而是以員工為中心。海爾的“人單合一”、聯(lián)想讓員工做“發(fā)動機”而不做“齒輪”、萬科搞事業(yè)合伙人，都是“去中心化”的嘗試。作為員工，你感覺到“去中心化”大潮了嗎？
金字塔攤成餅
相信你已經感受到企業(yè)內部的小宇宙正在發(fā)生神奇的變化：老板對員工的態(tài)度和氣多了，KPI悄然出現(xiàn)解凍跡象，企業(yè)中層們對手下的態(tài)度也不再像以往那樣頤指氣使、陰謀詭計，還有，組織結構扁平了，老板們時常在啾啾啾地討論學習海爾“倒三角”和海底撈一線員工的授權免單什么的，總之，管理專家把這股組織變革新潮稱為組織的“去中心化”，就是說，企業(yè)的整套運作體系不再單單以管理者為中心，而是以所有員工為中心。
的確，信息化把所有的人與資源都連在一起，權力由此發(fā)生轉移，組織科學鼻祖馬克斯.韋伯所定義的科層制金字塔式的組織體系正在熔化成一張扁平的“餅”，組織的“去中心化”浪潮已經勢不可擋，
企業(yè)管理的職能正在由管控向扁平化、協(xié)作式的資源服務體系演變。羅馬不是一天建成的，雖然方向已定，但演變過程并不容易，最為關鍵的挑戰(zhàn)是，“去中心化”過程中，員工如何洞察到變革的實質并為之做好能力準備？
價值觀是利劍
首先是價值觀管理。價值觀管理回答的是“方式”的問題，也就是說，去中心化后，KPI軟化，并非意味著企業(yè)不再管理員工，而是要啟動企業(yè)價值觀的力量幫忙員工進行自我管理。越來越多的領先企業(yè)把價值觀管理上升到首要位置，并且相應地弱化了以KPI為核心的考核權重。
不久前，筆者采訪了復星集團CEO梁信軍，梁認為，價值觀的力量已經成為復星員工最大的約束，以前價值觀是空氣，現(xiàn)在則是利劍，其次才是管控制度的約束，從2014年開始，復星實業(yè)考核高層時，針對價值觀的考核占到了50%的權重。再比如，早在2003年，阿里就把價值觀和
績效考核結合起來，馬云還取消了對子公司總裁的
績效考核和盈利限制，馬云認為，價值觀的力量決定了關鍵時刻你的員工是不是能堅持。2014年，阿里的形成了“四三三”考核體系，即在對管理者的考評中，40%看業(yè)務達成，30%看團隊，30%看價值觀，實質上，團隊的凝聚力同樣來自價值觀。
方式變革
既然價值觀管理已成趨勢，接下來的問題是，員工要做哪些準備呢？再來看復星案例，復星把企業(yè)價值觀概括為“修身，齊家，立業(yè)，助天下”，修身就是個人及團隊的學習和進化，齊家就是團隊協(xié)作，立業(yè)就是培養(yǎng)員工創(chuàng)業(yè)精神和能力，助天下就是社會責任。在這個價值觀約束或管理下，梁信這說，打個比方，大家分處于不同團隊，現(xiàn)在有個事兒，甲主動請求乙?guī)兔�，但乙就是不幫，在復星，這種事只要出現(xiàn)兩次，乙是必須要被辭退的，因為他的價值觀不符合復星的團隊價值觀，在復星，別人找到你幫忙，你先不要問是不是會有相應的激勵，而是先幫完再說。顯然，價值觀像空氣一樣存在，但一旦應用于考核，它會立馬變成利劍，決定員工的去留，不僅如此，在招選新人過程中，復星也在價值觀方面采取了一票否決制，即如果考官發(fā)現(xiàn)應聘者無法融入企業(yè)價值觀，無論其他方面再好，也不能進入復星。
其實，在去中心化的過程中，每位員工都在經歷一場工作方式的革命，美國管理學者多弗·賽德曼將這種轉變描述為一種工作方式革命，比如，以前是“我能夠做”，現(xiàn)在是“我應該做”；以前是避免信息公開，現(xiàn)在是注重透明；以前是信任有風險，現(xiàn)在要把信任看做是連通世界的硬通貨，以前，你可以把聲譽不當回事，現(xiàn)在，聲譽是實質，是一切，以前，你對企業(yè)文化方面持順其自然的態(tài)度，現(xiàn)在，企業(yè)文化需要人人參與建設，等等。
K神與肥羅
其次是戰(zhàn)略。價值觀管理引導員工進行自我管理，意味著員工要明確自我管理的路徑，每個人都要具備自我管理的戰(zhàn)略。條條大路通羅馬，但有一條根本戰(zhàn)略是必需的，我稱之為底線戰(zhàn)略。所謂底線戰(zhàn)略，就是在制定具體戰(zhàn)略之前，首先劃上一條紅線來界定組織或個人不做什么。
剛剛結束的世界杯，留下了一個值得沉思的問題：同樣是36歲，為什么羅納爾多只能老態(tài)龍鐘地坐在演播間做解說，而身姿輕盈矯健的克洛澤則在球場上取代200多斤體重的胖羅，成為世界杯歷史的頭號射手？原因就在于，前者采用了底線戰(zhàn)略。羅納爾多是足球天才而克洛澤不是，但克洛澤擅用底線戰(zhàn)略進行自我管理，克洛澤永遠知道自己不做什么，他不抽煙，不喝酒，不晚于9點半睡覺。有一次，克洛澤剛剛與拉齊奧隊簽約，俱樂部主席想請他出去喝酒慶祝，克洛澤看了看表，拒絕了，因為快到9點了，他該回家睡覺。本屆世界杯德國隊奪冠后，克洛澤說：“我很開心能第四次參加世界杯。作為職業(yè)球員你必須放棄很多東西。我一直堅持這些規(guī)矩，所以人們才能看到現(xiàn)在的我。”
再來看羅納爾多，他是天才，理念是：只要能進球就行。由于即便在最胖的時候，他也是皇馬隊進球最多的球員，他覺得用不著自我約束，比如，每次回巴西，他都會帶兒子去烤肉店大快朵頤，烤肉派對甚至持續(xù)5小時，再比如放縱性生活等等，日積月累，最后悔之晚矣，羅納爾多加盟皇馬時，體重僅有160斤，體脂10%，而被稱為肥羅時，體重達240余斤，體脂高達25.3%，沒過多久，只能選擇退役。顯然，即便是天才，如果不進行有效的自我管理，也無法笑到最后，克洛澤最終煉成K神，金童羅納爾多最終淪為肥羅，二者中間也就相隔一道底線。
神奇的“不”字訣
從商業(yè)的角度講，底線戰(zhàn)略也被很多優(yōu)秀的企業(yè)應用。比如王石在創(chuàng)業(yè)之初，就為萬科確定了一個底線戰(zhàn)略——不行賄，現(xiàn)在來看，這一底線戰(zhàn)略成為了萬科發(fā)展過程中最安全的防火墻，期間很多同行都倒下了，而萬科卻數(shù)次躲過了“冰山”。王石和郁亮還把底線戰(zhàn)略應用于體能訓練。比如王石在登山時有“四不”：不停、不休息、不吃東西、不方便。郁亮在瘦身時有“三不”：不動刀子、不餓肚子、不吃藥，在登山時定下了“三不”目標：不受傷、不曬黑、不減重，等等。
那么，為什么底線戰(zhàn)略如此有效呢？因為它符合有效戰(zhàn)略的所有特征。美國管理專家拉姆•查蘭說，好戰(zhàn)略有五個特點：清晰、具體、易溝通、可執(zhí)行、所有人都可以讀得懂。底線戰(zhàn)略非常符合上述五條原則，“不”字訣，取消了戰(zhàn)略執(zhí)行中的彈性空間，把清晰、具體、易懂、易溝通的戰(zhàn)略屬性推到了極致。
王豐 
《萬科周刊》 
2015-06-23 08:55:55