如果企業(yè)不進(jìn)行規(guī)范精細(xì)化管理，一是不可能做大，二是企業(yè)會(huì)死的更快。
網(wǎng)絡(luò)上有一篇文章，叫做《規(guī)范精細(xì)化管理，是企業(yè)死亡的開始》，文章作者認(rèn)為：規(guī)范精細(xì)化成為了制約創(chuàng)新的力量，組織的活力在規(guī)范化背后蕩然無存，一切都按部就班，那些按部就班的職責(zé)和流程幾乎十幾年都沒有人質(zhì)疑和優(yōu)化過，死亡就這樣開始了。木子斫認(rèn)為，如果企業(yè)不進(jìn)行規(guī)范精細(xì)化管理，一是不可能做大，二是企業(yè)會(huì)死的更快。
第一，如果不規(guī)范，企業(yè)會(huì)是什么樣子？
所謂的企業(yè)規(guī)范化管理，也就是現(xiàn)代企業(yè)制度的建立�，F(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征，無非就是決策的科學(xué)化，管理的制度化，流程的標(biāo)準(zhǔn)化，考核的剛性化，以及分配的相對公平性。
對于這些基本的概念，這里不需要做更多的解釋說明，大家都是非常清楚的。但是，我們可以想象一下，如果企業(yè)不規(guī)范，它會(huì)是個(gè)什么樣子。
決策是一個(gè)人說了算好，還是一個(gè)決策團(tuán)隊(duì)的集體研究更好？是每個(gè)管理者隨心所欲好，還是大家有章可循更好？流程沒有建立，企業(yè)上下按照什么路徑去辦事？考核體系沒有，難道績效評價(jià)靠個(gè)人好惡拍腦袋嗎？分配不能體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的公平公正，一個(gè)組織一定會(huì)處于狗撕貓咬的混亂狀態(tài)。這些問題，任何一個(gè)
企業(yè)管理者都會(huì)有深刻的體會(huì)。
管理的規(guī)范化也是形成企業(yè)優(yōu)秀文化的根基。任何企業(yè)都有文化，只是這個(gè)文化有好的文化和壞的文化的區(qū)分而已。好的文化的形成，一定是建立在內(nèi)部管理規(guī)范的基礎(chǔ)之上的，一定是建立在完善的制度和順暢的流程之上的。
企業(yè)的管理是這樣，那么其他的組織是不是也是這樣呢？回答也是肯定的。譬如軍隊(duì)這個(gè)組織，如果一支隊(duì)伍管理上不追求規(guī)范，細(xì)節(jié)上不追求精細(xì)，那么這支隊(duì)伍一定會(huì)一盤散沙，一定不會(huì)打勝仗。
第二，如果不規(guī)范，企業(yè)創(chuàng)新就會(huì)強(qiáng)嗎？
企業(yè)的創(chuàng)新能力，一定是建立在一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和平臺(tái)基礎(chǔ)上的，否則，就沒有能力創(chuàng)新。企業(yè)剛剛創(chuàng)立的時(shí)候，沒有多少資金，沒有幾個(gè)人才，只是瞅準(zhǔn)了市場的機(jī)會(huì)，依靠創(chuàng)業(yè)者的奮力牽引，一點(diǎn)點(diǎn)地壯大并形成了一定的氣候。
企業(yè)小的時(shí)候，不需要有太多的制度，也不會(huì)建立標(biāo)準(zhǔn)化的流程，因?yàn)橐粋�(gè)老板、幾個(gè)或幾十個(gè)兵，每天早晨老板喊上幾嗓子，大家都清楚應(yīng)該去忙活什么。但企業(yè)繼續(xù)發(fā)展下去，從幾十號人，到了幾百號人，再到幾千號人，這個(gè)時(shí)候，老板的聲音已經(jīng)越來越微弱，再也不能靠自己喊上幾嗓子能夠解決問題了，也就是從這個(gè)時(shí)候開始，企業(yè)的規(guī)范開始了。
創(chuàng)新是什么？對企業(yè)而言，無非兩個(gè)方面：一是技術(shù)創(chuàng)新，一是管理創(chuàng)新。
技術(shù)創(chuàng)新涉及企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，也就是產(chǎn)品的更新?lián)Q代問題。企業(yè)那么多，有多少企業(yè)能夠具備引領(lǐng)市場的能力？可以說，這樣的企業(yè)少之又少，更多的企業(yè)，能夠做到緊跟市場就不容易，然后依靠自己的精細(xì)管理、精雕細(xì)刻，來提高質(zhì)量、降低成本，從而贏得用戶的喜愛，擴(kuò)大市場的份額。
管理上的創(chuàng)新，一定是在具備較為扎實(shí)的管理基礎(chǔ)之上，對不適合自己的東西去掉，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。對于管理創(chuàng)新的問題，華為老板任正非的觀點(diǎn)是，先僵化、后優(yōu)化、再固化。道理很簡單，你什么東西都沒有的情況下，還談什么創(chuàng)新不創(chuàng)新呢？
因此，創(chuàng)新是需要條件的，是需要基礎(chǔ)的。這個(gè)條件，就是企業(yè)具備了管理規(guī)范的條件；這個(gè)基礎(chǔ)，就是企業(yè)具備了比較雄厚的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。管理不規(guī)范，管理的創(chuàng)新就是找死；資金不雄厚，技術(shù)的創(chuàng)新就沒有實(shí)力。
第三，如果不規(guī)范，企業(yè)就會(huì)充滿活力？
對于一個(gè)自然人來講，人生最有活力的時(shí)候是什么時(shí)候？一定是他還不懂人情世故的童年時(shí)代。對于一個(gè)企業(yè)來講，往往最有活力的時(shí)候，也就是企業(yè)創(chuàng)辦初期的時(shí)候。
當(dāng)一個(gè)人逐漸長大，他就會(huì)受到來自家庭的和社會(huì)的各種約束；當(dāng)一個(gè)企業(yè)逐步變大，也會(huì)受到法律的和制度的各種約束。自然規(guī)律、社會(huì)規(guī)律不可改變。因此，不能簡單地用小企業(yè)的“活力”標(biāo)準(zhǔn)來理解已經(jīng)變大的企業(yè)。
華為在逐步變大以后，任正非也感覺到了“大企業(yè)病”的問題，于是他發(fā)出了“讓聽得見炮聲的人來決策”的呼喊。但我們應(yīng)該清楚，任正非將決策權(quán)的下放，是建立在華為統(tǒng)一的制度框架的基礎(chǔ)之上的，是建立在華為統(tǒng)一的價(jià)值理念的基礎(chǔ)之上的，是建立在華為規(guī)范管理、有效控制的基礎(chǔ)之上的。這是任正非對下屬能夠充分授權(quán)的根本。
如果沒有華為內(nèi)部管理幾十年的規(guī)范積淀，如果沒有華為人對核心價(jià)值理念的深刻理解，任正非怎么可能讓聽得見炮聲的人來決策？所以，大企業(yè)“活力”的繼續(xù)保持，必須有企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范做根基。
大企業(yè)“活力”的保持，歸根結(jié)底還是如何建立更加符合企業(yè)實(shí)際的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的問題。“活力”的來源，不是“事”的問題，而是“人”的問題；不是“規(guī)范”的問題，而是駕馭“規(guī)范”的人的問題。
規(guī)范管理不是死亡的開始，而是企業(yè)走向發(fā)展的必須。學(xué)學(xué)日本人的精工，學(xué)學(xué)美國人的務(wù)實(shí)，學(xué)學(xué)德國人的勤奮，少一點(diǎn)浮躁，多一點(diǎn)理性，尊重客觀規(guī)律，這是中國的企業(yè)家、管理者都應(yīng)該考慮的大問題。
（文/）
木子斫 
中人網(wǎng) 
2015-06-05 09:22:20