數(shù)字不能說明的東西才是管理的核心！事實上正是數(shù)字背后的東西，決定著一個管理者的成敗。
“沒有數(shù)字就不能管理”，已成為今天大多數(shù)管理者的常識。
企業(yè)管理為什么要重視數(shù)字？因為人們的常識是：如果企業(yè)的各項任務(wù)和每個員工的工作都能用數(shù)字衡量，那么管理就精細(xì)了。因為企業(yè)流程各環(huán)節(jié)的效率高低，一目了然，員工也就好管了，而且每人心中都有明確的數(shù)量指標(biāo)，玩命干就是了。同時，管理者的工作也容易了，一切讓數(shù)字說話，論功行賞！
正是出于這個認(rèn)識，各種各樣建立在數(shù)字化基礎(chǔ)之上的管理方法和工具應(yīng)運而生，比如預(yù)算管理、六西格瑪、ERP、績效工資、價值管理、平衡記分卡等等。可是當(dāng)管理者把這些似乎非�？茖W(xué)的數(shù)字管理方法和工具在企業(yè)實行后，大都沮喪地發(fā)現(xiàn)：除了企業(yè)要買更多的IT產(chǎn)品和員工比以前要填更多的表格外，企業(yè)效益并沒有比原來有多大的改善。
在支付了大筆咨詢費用和公司上下熱火朝天搞了一段“運動”后，企業(yè)只能打掉牙往肚子里咽。但，細(xì)心的管理者不可能不犯嘀咕：那么多國外大公司都采用過的，并且是那么有名望的教授專家發(fā)明和推廣的東西，不可能是假藥吧？！嗨，即使是假藥，咱也不能說，因為盡管沒治好病，可也沒死人，說出去，反而被人家笑話——是你的
企業(yè)管理基礎(chǔ)太差，員工素質(zhì)太低，不適合用這些先進(jìn)的數(shù)字管理工具。
特別是那些被咨詢公司在推銷這些方法和工具當(dāng)作典型的公司，更是有苦說不出。當(dāng)同行來問：“你們用了平衡記分卡，效果怎么樣？”往往會言不由衷地說：“有些作用，初期有些不適應(yīng)，以后應(yīng)該會好。”可是心里想：“怎么可能說沒有用？外界知道我們公司采用先進(jìn)管理工具，起碼對公司還有點正面廣告效益。”
然而，使用者的勉強(qiáng)足以引起潛在使用者的警覺。于是，謹(jǐn)慎的公司一定會再找更多的人問，特別是到那些直接受這些數(shù)字化管理工具影響的部門和員工中打聽，結(jié)果越問越犯嘀咕，最后，頂多派幾個人，買幾張?zhí)靸r的門票，聽聽這些數(shù)字管理工具大師們的講座不了了之。于是，在過去20年里，世界上流行的這些數(shù)字化的管理工具和方法，在中國轟轟烈烈你方唱罷我登場，誰都只是曇花一現(xiàn)。除了賣工具的人賺了大筆的講演費和咨詢費外，用它們真正淘到金子的企業(yè)幾乎找不到！
為什么會這樣？數(shù)字難道不是最科學(xué)、最公平、最不騙人的嗎？可是為什么這些數(shù)字化的管理工具和方法不靈？或者真是由于中國企業(yè)的素質(zhì)太低，掌握不了這些先進(jìn)方法和工具？
其實都不是。原因在于企業(yè)管理的本質(zhì)是藝術(shù)，不是科學(xué)。能夠用數(shù)字衡量的管理內(nèi)容在管理工作中只占從屬地位。如果非要用數(shù)字的概念來說明管理中的數(shù)字和非數(shù)字關(guān)系，我認(rèn)為最貼切的說法就是大家熟知的二八原則——數(shù)字化的管理（定量的科學(xué)部分）在企業(yè)管理中占80%的工作量，但只起20%的作用；而非數(shù)字化的管理（定性的藝術(shù)部分）雖然只占管理20%的工作量，但卻起了80%的作用。
為了說明這個問題，我舉一個總部在中國華南區(qū)的碳酸飲料公司的真實的故事，這是關(guān)于該公司一個區(qū)域銷售部門的
績效考核案例。公司對這個銷售部的考核一共有六項指標(biāo)：銷售額增長率、應(yīng)收款回款率、銷售費用、市場占有率、客戶滿意度、員工滿意度。
前三個是財務(wù)指標(biāo)，由一名公司財務(wù)部派出的、常駐該銷售部工作的專職會計負(fù)責(zé)。市場占有率和客戶滿意度，由公司聘請的獨立第三方調(diào)查公司完成。員工滿意度，來自于公司人力資源部定期組織360度的評估。由此可見，這六項考核指標(biāo)全部由專業(yè)人員負(fù)責(zé)，全部能用數(shù)字衡量。
請注意：獲得這六項數(shù)據(jù)的日常工作，至少要占用公司對這個部門的管理資源（專職管理人員時間和成本）的大部分，這就是我說的80%的管理工作。
但凡是真正使用過數(shù)字化管理方法的人都知道：當(dāng)你面對一摞摞整齊和準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)時，最難的是如何給它們分配權(quán)重，也就是在評價這個部門的業(yè)務(wù)
績效和決定他們獎金時，這六項指標(biāo)各起什么作用？因為不論用什么高深的回歸分析，都不可能把現(xiàn)實中這樣一個如此簡單的業(yè)務(wù)部門，這六項指標(biāo)之間的關(guān)系真正搞清楚，比如：顧客滿意度上升，銷售額是否能增加？如果能，增加多少？員工滿意度降低，銷售額是否會降低？銷售額增加、應(yīng)收款是否要增加？等等。
為什么計算不出來？因為在銷售額這一數(shù)字的背后，可能有多種原因起作用，比如：銷售工作質(zhì)量的好壞、員工專業(yè)素質(zhì)的高低、團(tuán)隊的配合、銷售傭金的激勵、促銷政策、銷售渠道、經(jīng)銷商的地位、應(yīng)收款的政策、產(chǎn)品定價的合理、質(zhì)量好壞、品牌強(qiáng)弱、消費者習(xí)慣、對手強(qiáng)弱、地方保護(hù)等等，甚至可以一直追溯到亞馬遜河的一只蝴蝶的翅膀振動。
但，作為管理者總不能閉著眼睛說：既然分不清，每個指標(biāo)又都重要，干脆，各起六分之一的作用吧。因為這個區(qū)域是該公司新進(jìn)入的市場，銷售額增長一定比市場占有率更重要。不僅如此，公司對新進(jìn)入的這個北方市場實行現(xiàn)金銷售政策，因此，應(yīng)收款回款率對這個部門也不適用。于是，這就需要管理者對這些數(shù)據(jù)和非數(shù)據(jù)的信息經(jīng)過分析后，對每個指標(biāo)的權(quán)重給予定性判斷，這就是人們通常所說的“拍腦袋”工作——管理中的藝術(shù)成分。
相對于數(shù)據(jù)收集、分析和處理這樣的經(jīng)常性管理工作，拍腦袋的工作不是很經(jīng)常，因為你要是經(jīng)常調(diào)整控制指標(biāo)的權(quán)重，下屬一定會無所適從，公司就會變成言而無信。因此，這類工作就是我所說的管理中的20%工作。
如何把企業(yè)想得到的結(jié)果，事先分配到業(yè)務(wù)流程中各個環(huán)節(jié)的控制指標(biāo)上；事后再根據(jù)各種控制指標(biāo)完成情況，對每個部門和具體人員進(jìn)行評價和獎懲，是每個管理者不可回避的工作。
這個工作盡管表面上和結(jié)果可以是很數(shù)字的，比如，這個銷售部門的工作和獎金是按銷售額完成情況占0.4、市場占有率0.1、應(yīng)收款回款率0、銷售成本0.1、客戶滿意度0.2、員工滿意度0.2的權(quán)重來評價和發(fā)放，但，實質(zhì)上是定性的。因為所謂的權(quán)重就是管理者根據(jù)自己的判斷，對每項工作的重要性強(qiáng)制打的分?jǐn)?shù)，這同體操裁判根據(jù)自己的判斷，給體操運動員翻出來差不多一樣的跟頭，打9.1分、9.2或9.3分的道理一樣。
真正管理過企業(yè)的人都知道：這個工作絕不可能讓人越俎代庖的。原因很簡單：如果你是這個區(qū)域銷售部的頂頭上司，那些收集和處理數(shù)字的管理人員（不論是內(nèi)部的，還是咨詢公司）都不應(yīng)該比你更了解這個區(qū)域銷售部負(fù)責(zé)人的秉性、能力和他的團(tuán)隊，也不應(yīng)該比你更清楚公司對那個區(qū)域的戰(zhàn)略，以及對手的情況。否則，你一定是個不合格的管理者——讓你坐到這個“體操裁判”的位置上實在是個煎熬——因為那將經(jīng)常出現(xiàn)應(yīng)該給打9.9分，可你只給5分的尷尬，從而讓參賽者感到不公平。好在體操比賽的評分要去掉最高分和最低分，可以把你這樣的不專業(yè)裁判的影響減到最低；可是在管理中，不論管理者的職位大與小，任何管理工作都必須有獨立判斷的內(nèi)容，也就是說，作為管理者，一定會碰到裁判只是你一個人的時候！所謂集體領(lǐng)導(dǎo)（也可叫團(tuán)隊或民主管理），最終也是建立在每個成員對這些定性問題的主觀判斷，即集體“拍腦袋”的基礎(chǔ)之上。
一個組織管理的好與壞，一個管理者的水平高與低，其實主要是由這個判斷能力——“拍腦袋”的質(zhì)量所決定。這就是我所說的非數(shù)字化的管理工作，對企業(yè)管理起到80%的作用。
為什么非數(shù)字化“拍腦袋”的工作，對企業(yè)管理的作用大過那些占管理工作80%的數(shù)字化管理工作？
讓我們接著看這個故事。到了年底考核，該部門的銷售指標(biāo)只完成一半，但，應(yīng)收款回收、銷售費用控制、客戶滿意度、員工滿意度都得了滿分。如果按照年初定的考核方式，該部門的獎金只能發(fā)80%�？赡莻�部門的領(lǐng)導(dǎo)和員工都不服氣，因為他們的市場地處內(nèi)地，經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對落后，消費者對公司的品牌認(rèn)知度幾乎是零，開發(fā)難度比預(yù)計大很多。但，盡管數(shù)字衡量出來的效果差——銷售額只完成一半，他們過去一年工作非常努力，員工拿著比沿海地區(qū)少一半的工資仍然熱情高漲，經(jīng)銷商的渠道建設(shè)非常扎實。特別是在對手頻頻挖人的政策下，員工隊伍仍很穩(wěn)定。因此，如果完全按數(shù)字管理，管理者毫無疑問地向這個部門傳遞了這樣一個信息——公司只重視結(jié)果，不重視努力。公司在戰(zhàn)略上準(zhǔn)備要放棄這個市場！
然而，今天的努力，對明天是至關(guān)重要的！如果不鼓勵人們今天的努力（往往是不能用今天的數(shù)字反映出來），人心就會散；員工的心散了，再聚起來可不是一件容易的事。
于是，這個部門的頂頭上司——一個熟悉業(yè)務(wù)并有長遠(yuǎn)觀點，同時又年輕氣盛敢于同總部職能部門“吵架”的管理者，根據(jù)這個特殊情況，冒著自己不惜辭職的風(fēng)險，力排眾議調(diào)整了該部門的年底獎金，給了他們超過數(shù)字考核應(yīng)該給的獎金。第二年，這個部門給了公司一個驚喜，第三年該地區(qū)成了公司業(yè)務(wù)主要增長市場。
可是，假如這個懂行、又有戰(zhàn)略眼光的管理者沒能說服他的上級和人力資源部，重新調(diào)整該部門獎金，第二年該部門經(jīng)理就有可能辭職，甚至帶著骨干跳槽到競爭對手那里�？赡茕N售額在第二年只有第一年的一半，公司在看不到希望的情況下，最終不得不撤出這個市場。其實，這也是一個發(fā)生在同一間公司的另外一個案例，只不過時間不同，這個部門的經(jīng)理和直接主管，沒能成功說服總部不按數(shù)字考核他們！
請大家看看，這20%的非數(shù)字管理工作是不是起了決定性的作用？
其實，這是一個簡化得不能再簡化的例子，在現(xiàn)實管理中，因果關(guān)系絕不會像這個案例那樣顯而易見。真實情況是：當(dāng)討論是否該重新調(diào)整這個部門的獎金時，營銷部門持強(qiáng)烈反對意見，他們認(rèn)為這個部門的專業(yè)水平需要極大的提高，因為他們在店門陳列和鋪貨時經(jīng)常違反營銷部的指引，給那個市場的消費者造成很大的混淆！否則，銷售額絕不會這樣低。
現(xiàn)實中的管理者面對一個棘手問題時，經(jīng)常會遇到這樣黑白相反的解釋，而我們的經(jīng)驗是：真正的原因往往是落在黑白之間的灰色地帶——該部門銷售業(yè)績不理想，既有銷售工作不利的原因，也有預(yù)測過于樂觀的原因。
每個原因各占多大權(quán)重？這又是一個80%的數(shù)字管理工作算不清，而需要“拍腦袋”的20%的管理工作。不僅如此，這種拍腦袋的非數(shù)字判斷工作，往往都是急的——即使有充分的時間來收集數(shù)據(jù)，可能也等不及了。因為，年底人家等著獎金過年呢。
再設(shè)想一下，此時如果人力資源部也提出反對意見：認(rèn)為每個地區(qū)銷售部門都有特殊情況，如果這個部門要調(diào)整可能要引起連鎖反應(yīng)，這對公司剛剛建立和推行的以數(shù)字說話的管理文化是一種挑戰(zhàn)。
你這20%的非數(shù)字管理工作是不是就更難了？！
為什么難？因為，管理中的關(guān)鍵因素往往不是數(shù)字所能表現(xiàn)出來的，它們總是隱藏在數(shù)字的背后，使得人們不容易看到或看不清！這就是為什么那些數(shù)字化的管理工具和方法，在應(yīng)用中并沒起到像推薦者所說的那樣神奇的功能！因為數(shù)據(jù)不論多么完整，方法不論多么科學(xué)，但，始終代替不了管理者的判斷！
因此，有經(jīng)驗的管理者都知道，管理的數(shù)字是重要的，但，別過于依賴它！否則，就會像上面的例子，你可能會丟掉一個市場。
管理企業(yè)，有什么比市場還重要？！
也正因為如此，高明的管理者，都是那些習(xí)慣于看數(shù)字背后的人。因為他們知道，凡是數(shù)字能準(zhǔn)確衡量出來的東西，就不用管理了；數(shù)字不能說明的東西（在這個案例中，就是銷售部工作不利、年初預(yù)測過高、未來市場潛力和各部門之間的平衡）才是管理的核心！是數(shù)字背后的東西，決定一個管理者的成敗。
當(dāng)然，核心不等于全部。數(shù)字和管理者的判斷相輔相成組成了的管理工作的完整圖畫。我們寫此文的目的，不是想貶低數(shù)字和數(shù)字化的管理工具和方法的作用，只是想說明它們的重要性沒有像那些管理專家們說得那樣大！因此，管理者的工作重點應(yīng)該更多地放在對業(yè)務(wù)實際情況的了解上——第一線發(fā)生的那些數(shù)字表現(xiàn)不出來的活生生的東西。
黃鐵鷹 
圍一桌 
2015-06-04 08:50:10