為什么費(fèi)九牛二虎之力的福利管理，沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用？如果理解員工的心理、了解員工預(yù)期、抓住需求痛點(diǎn)，你的福利管理可以做得非常出色。
很多公司的福利管理效能如此低下，以至于整個(gè)薪酬福利體系都被拖入了進(jìn)退兩難的境地：不增加福利，員工抱怨沒(méi)福利，老板抱怨流失率高；增加了福利，卻沒(méi)有增加福利感知度，福利滿(mǎn)意度持續(xù)低迷。為什么被寄予厚望的福利，并沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用？
導(dǎo)致困境的癥結(jié)在于：一方面，員工希望得到的福利越來(lái)越多；另一方面，福利越多，員工對(duì)福利的感知度越低。福利的邊際效應(yīng)遞減導(dǎo)致的福利價(jià)值折扣，使得企業(yè)投入珠穆朗瑪峰的福利成本卻換來(lái)馬里亞納海溝的福利感知度。
因此，提高員工對(duì)福利的感知，才是提高員工的滿(mǎn)意度的根本所在。
那么，應(yīng)該如何提高員工的福利感知度呢？
單點(diǎn)突破超越預(yù)期
管理好員工對(duì)福利的預(yù)期是提高福利感知度的關(guān)鍵點(diǎn)。
員工對(duì)福利的預(yù)期定位基于三個(gè)參照點(diǎn)，一是個(gè)人歷史福利收入水平；二是組織內(nèi)同職級(jí)員工的福利水平；三是社會(huì)比較時(shí)的外部標(biāo)桿企業(yè)福利水平。
前兩個(gè)參照點(diǎn)分別是員工內(nèi)心對(duì)福利的內(nèi)部和自我-他人公平性的表征，如果對(duì)比降低，則會(huì)帶來(lái)顯著的負(fù)性情緒。第三個(gè)參照點(diǎn)則是員工內(nèi)心對(duì)福利外部競(jìng)爭(zhēng)性的表征，如果感知到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，員工會(huì)比較滿(mǎn)意，如果沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，員工也不會(huì)不滿(mǎn)意。
超越期望與想象的福利，能帶來(lái)超乎期望與想象的敬業(yè)度與忠誠(chéng)度。
張勇的一句“我們把員工當(dāng)人看”，道出了千萬(wàn)餐飲服務(wù)業(yè)員工內(nèi)心的呼聲。在海底撈之前，肯定有薪酬更高的餐飲店，但卻沒(méi)有餐飲店能像海底撈，給他們的員工租住正規(guī)樓房，有齊備的家電、專(zhuān)人打掃衛(wèi)生，有補(bǔ)充醫(yī)療和商業(yè)保險(xiǎn)，還為子女提供免費(fèi)入學(xué)、給家人寄補(bǔ)助，讓員工真切地感到自己被當(dāng)成家人。這些是高薪酬所無(wú)法給予，而在福利里得以充分體現(xiàn)的不以
績(jī)效和付出為條件的人本主義關(guān)懷。
德勝洋樓依靠一群農(nóng)民工建造出超過(guò)美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)的美式木結(jié)構(gòu)住宅。德勝洋樓每年會(huì)帶自己的農(nóng)民工出國(guó)考察。不僅如此，年底把全體農(nóng)民工請(qǐng)到五星級(jí)酒店開(kāi)年會(huì)，在以農(nóng)民工為主體的建筑業(yè)也是鮮見(jiàn)的。德勝洋樓讓處于社會(huì)底層的農(nóng)民工享受紳士的待遇，感受高品質(zhì)的生活，獲得在別處所無(wú)法體會(huì)到的自豪感和尊嚴(yán)感。正是基于這份尊重，員工才會(huì)回報(bào)以更高的敬業(yè)度和忠誠(chéng)度。
在物流業(yè)迅速崛起的德邦物流，其員工薪酬在同行業(yè)內(nèi)并不算高，但是卻提供了市場(chǎng)上其他快遞公司所無(wú)法提供的超職級(jí)的福利配置——“家庭全程無(wú)憂(yōu)”，從結(jié)婚到子女上學(xué)的福利補(bǔ)助，馬爾代夫婚禮與“火箭式”晉升速度，都讓員工獲得了超越同類(lèi)企業(yè)的優(yōu)越感和滿(mǎn)意度。
作為員工滿(mǎn)意度最高（沒(méi)有之一）的美國(guó)航空公司，西南航空的旅客滿(mǎn)意度也連續(xù)多年穩(wěn)居ACSI（美國(guó)顧客滿(mǎn)意度指數(shù)）榜首。他們的員工滿(mǎn)意度如此之高，是因?yàn)樗麄兏矣趯?duì)無(wú)理的乘客說(shuō)：“你永遠(yuǎn)也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因?yàn)槟憔谷荒菢訉?duì)待我們的員工。”他們給自己的一線(xiàn)員工以足夠的理解、支持和尊敬，用行動(dòng)兌現(xiàn)“員工第一”的承諾。在遇到經(jīng)濟(jì)危機(jī)所有企業(yè)紛紛裁員的時(shí)候，西南航空?qǐng)?jiān)決不裁一個(gè)員工，憑借員工的敬業(yè)度創(chuàng)造了一個(gè)行業(yè)領(lǐng)先的奇跡。
這些企業(yè)的福利投入雖然比一般企業(yè)高，但并沒(méi)有高在直接的現(xiàn)金支付上，而是投入直接指向員工對(duì)安全（工作安全與穩(wěn)定性）、情感（歸屬感）和尊重（自信、成就、被他人尊重）的需要。這些需要是每一個(gè)人在滿(mǎn)足溫飽之后最為重要的需要，這些企業(yè)正是準(zhǔn)確地抓住了員工內(nèi)心深處的需求，才真正獲得了員工忠誠(chéng)度與敬業(yè)度。
抓住員工的預(yù)期，就是要實(shí)現(xiàn)超出預(yù)期的福利。而超出員工預(yù)期的福利，并不一定要像Google那樣打造全線(xiàn)領(lǐng)先的福利體系，而只需要在某些和員工精神需求相關(guān)聯(lián)的方面進(jìn)行單點(diǎn)突破。
在招聘中控制預(yù)期
除了福利本身的規(guī)劃與設(shè)計(jì)，我們還可以更往前走一步，通過(guò)針對(duì)性的招聘來(lái)控制員工預(yù)期。如果讓你選擇，你會(huì)要高滿(mǎn)意度的70分員工，還是低滿(mǎn)意度的90分員工？
招聘那些最優(yōu)秀的明星型員工，固然可以在短時(shí)間內(nèi)帶來(lái)更高的個(gè)體
績(jī)效，但也面臨著更高的離職風(fēng)險(xiǎn)、更高的管理成本與管理難度。如果你的員工都是名校高材生，按照市場(chǎng)規(guī)律，你不要妄想用較低的薪酬福利換得員工的福利滿(mǎn)意度，五星級(jí)酒店年會(huì)和出國(guó)考察恐怕也會(huì)失效。
在日本被稱(chēng)為“經(jīng)營(yíng)之神”的松下電器創(chuàng)始人松下幸之助，在用人方面提倡70分原則——他意識(shí)到70分員工會(huì)更容易融入團(tuán)隊(duì)且心存感激，更容易獲得職業(yè)滿(mǎn)足感，對(duì)公司保持較高的忠誠(chéng)度。究其根源，乃是員工基于社會(huì)比較中對(duì)自我的定位抑制了薪酬福利的預(yù)期水平。
因此，在海底撈、德勝洋樓、德邦物流的周?chē)?jīng)常出現(xiàn)的高頻關(guān)鍵詞有“農(nóng)村出身”或者“農(nóng)民工”等——我們不得不承認(rèn)來(lái)自農(nóng)村的務(wù)工人員在教育和就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中相對(duì)弱勢(shì)，而這也導(dǎo)致他們對(duì)報(bào)酬和福利抱有較低的預(yù)期。
你的核心員工并非一定是你的知識(shí)型員工。對(duì)于許多二元化（勞動(dòng)密集、知識(shí)密集）的企業(yè)，誰(shuí)是你的核心員工還真不好粗暴地下定義。知識(shí)型員工給我們商業(yè)模式的演進(jìn)提供了更多的創(chuàng)新和改善，而對(duì)于某些行業(yè)比如餐飲和快遞等服務(wù)業(yè)，那些來(lái)自農(nóng)村的兄弟們才是接觸客戶(hù)、交付產(chǎn)品與服務(wù)、實(shí)現(xiàn)客戶(hù)滿(mǎn)意度的執(zhí)行者。
因此，選擇雇傭一批預(yù)期受到適當(dāng)控制的員工，能獲得較高的對(duì)福利的感知，給我們創(chuàng)造超預(yù)期的福利以足夠的空間。對(duì)員工預(yù)期的干預(yù)和控制，能有效避免邊際效用遞減的福利陷阱，有效提升員工的福利感知度和滿(mǎn)意度。
避免貨幣化陷阱
人力資源管理者最喜歡的方式就是把所有的福利折算成現(xiàn)金發(fā)放給員工，這樣不僅可以最大化地節(jié)省福利支付環(huán)節(jié)的成本，降低組織資源消耗，還貌似解決了員工福利需求難以匹配的難題，也完美地實(shí)現(xiàn)了福利價(jià)值的表達(dá)。
但由于心理賬戶(hù)的存在，貨幣化福利在心理賬戶(hù)的自行記賬分類(lèi)作用下，成為薪酬的一部分，而不再被感知為和其名稱(chēng)相匹配的福利。福利的貨幣化優(yōu)勢(shì)被薪酬總額的洪水所淹沒(méi)，當(dāng)我們?cè)谝粋�(gè)時(shí)期末盤(pán)點(diǎn)福利的總價(jià)值時(shí)，不要說(shuō)員工，恐怕大多數(shù)人力資源管理者也數(shù)不清福利總值了。
盡管貨幣化的福利可以提高即時(shí)的價(jià)值感知，但隨著時(shí)間的推移與福利項(xiàng)目的制度化，這些項(xiàng)目會(huì)成為員工認(rèn)為的模式化收入，而不會(huì)帶來(lái)福利滿(mǎn)意度的增加，只是提高了員工的福利滿(mǎn)意閾值。而且貨幣化的福利，使得福利價(jià)值在更容易感知的同時(shí)，刺激了員工對(duì)福利價(jià)值總額更高的追求和社會(huì)比較。同時(shí)，定位高福利的企業(yè)，在宣傳時(shí)，往往會(huì)標(biāo)榜自己豐厚優(yōu)渥的福利體系——“最大”、“最佳”化宣傳會(huì)啟動(dòng)個(gè)體在社會(huì)比較時(shí)的最大化傾向。
個(gè)體的決策風(fēng)格會(huì)有兩個(gè)傾向，一個(gè)是“追求最好”，一個(gè)是“滿(mǎn)意即可”，這兩種決策風(fēng)格在某些情境下可以被人為地啟動(dòng)或操縱。例如在一個(gè)充滿(mǎn)“最”字的氛圍，很容易把追求絕對(duì)值最高以及較高社會(huì)比較優(yōu)勢(shì)的員工的最大化傾向啟動(dòng)，當(dāng)福利沒(méi)有達(dá)到真正的最大、最高、最優(yōu)時(shí)，員工的預(yù)期沒(méi)有得到滿(mǎn)足，期望與現(xiàn)實(shí)的落差勢(shì)必會(huì)降低福利滿(mǎn)意度。所以，希望用貨幣化福利和單純高水平的福利提高員工福利感知度與滿(mǎn)意度的企業(yè)，把絕對(duì)的量化作為依托，一開(kāi)始就選錯(cuò)了方向。
不讓時(shí)間打折扣
人的大腦是一個(gè)很奇妙的組織，大腦對(duì)價(jià)值的認(rèn)知有自己的加工過(guò)程。雖然經(jīng)濟(jì)學(xué)假設(shè)每個(gè)人都在追求個(gè)體利益的最大化，但當(dāng)企業(yè)從員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，為員工建立良好的福利項(xiàng)目時(shí)，卻未必為員工所認(rèn)同。例如延遲支付的福利——社會(huì)保險(xiǎn)和企業(yè)年金等，雖然企業(yè)對(duì)這些項(xiàng)目投入了高額成本，但未必?fù)Q來(lái)相匹配的滿(mǎn)意度。由于預(yù)期收益的時(shí)間折扣效應(yīng)，相比未來(lái)某一時(shí)刻更高的收益，人們更傾向于當(dāng)下確定的收益。
因此投入過(guò)高成本到延遲支付類(lèi)福利項(xiàng)目，對(duì)提高福利感知度，可能并非最優(yōu)選擇。企業(yè)應(yīng)該基于對(duì)員工年齡結(jié)構(gòu)的分析，審慎地啟動(dòng)此類(lèi)福利項(xiàng)目，并對(duì)此類(lèi)項(xiàng)目所能提高的福利感知度和滿(mǎn)意度有一個(gè)清醒的預(yù)期。
不過(guò)我們?nèi)钥梢酝ㄟ^(guò)一些方式來(lái)提高員工對(duì)延遲支付福利的感知，比如對(duì)福利的廣泛宣傳和即時(shí)溝通，以及整個(gè)過(guò)程中的員工充分參與。
參與增加滿(mǎn)意度
員工的參與體現(xiàn)了個(gè)體對(duì)福利項(xiàng)目的控制權(quán)。研究發(fā)現(xiàn)，控制權(quán)除了能在福利項(xiàng)目中體現(xiàn)自主意志的存在，還能使個(gè)體處于一種良好心理狀態(tài)。也就是說(shuō)，僅僅是控制權(quán)本身，也能在很大程度上提高員工的滿(mǎn)意度。
員工參與福利項(xiàng)目的制定對(duì)福利結(jié)果也會(huì)有積極影響。如果福利項(xiàng)目的結(jié)果和員工預(yù)期之間存在差距，參與個(gè)體在希望維持個(gè)體自尊的作用下，傾向于通過(guò)改變對(duì)最終選擇的評(píng)估來(lái)減少內(nèi)心的認(rèn)知失調(diào)，從而對(duì)福利結(jié)果給予更高的評(píng)價(jià)。
因此在福利政策制訂、繳費(fèi)核算、交付過(guò)程選擇等過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予員工足夠多的參與機(jī)會(huì)，這樣能夠獲得員工對(duì)福利項(xiàng)目更高的評(píng)價(jià)。
有些原本直接發(fā)放給員工的福利，通過(guò)增加一定的門(mén)檻，也可以實(shí)現(xiàn)員工對(duì)福利價(jià)值的高水平感知和獲得后的滿(mǎn)意度。比如，在一家民營(yíng)汽車(chē)企業(yè)，每年給員工提供定額旅游基金和健身基金，但直接發(fā)放現(xiàn)金福利并沒(méi)有明顯提升滿(mǎn)意度，于是他們改變了發(fā)放策略。他們給員工發(fā)放了計(jì)步器，并設(shè)定了獲得的壁壘——員工每個(gè)季度達(dá)到累計(jì)的步行數(shù)，方可獲得相應(yīng)的旅游基金和健身基金。
同時(shí)，這家公司還對(duì)通訊補(bǔ)貼和交通補(bǔ)貼增加了報(bào)銷(xiāo)環(huán)節(jié)——員工必須通過(guò)發(fā)票來(lái)報(bào)銷(xiāo)，公司并非以此避稅，而是通過(guò)報(bào)銷(xiāo)流程，增加員工的感知，讓員工每個(gè)月都能感知到公司支付的這筆費(fèi)用。
痛點(diǎn)的四兩撥千斤
關(guān)于感知，沒(méi)有什么比“錦上添花”和“雪中送炭”兩個(gè)詞總結(jié)得更加鞭辟入里了。大部分企業(yè)的福利管理都是錦上添花策略，而隨著社會(huì)的發(fā)展，人們擁有的財(cái)富總量在不斷增加，人們的物質(zhì)生活水平得到極大滿(mǎn)足，企業(yè)很難再錦上添上花。與此同時(shí)，人們的剛需日益強(qiáng)烈卻難以滿(mǎn)足，例如年輕人買(mǎi)房、小孩上學(xué)、老人看病。
由于這些剛需更多體現(xiàn)的是社會(huì)資源分配問(wèn)題，所以企業(yè)通常置身事外，將之視為與企業(yè)無(wú)關(guān)的社會(huì)責(zé)任。有挑戰(zhàn)的地方就有機(jī)會(huì)。2011年，騰訊給員工提供無(wú)息住房貸款引發(fā)了轟動(dòng)效果，隨后若干互聯(lián)網(wǎng)公司也開(kāi)始為員工提供住房貸款福利。
如果住房貸款利息（或者更高的投資機(jī)會(huì)成本）折合成現(xiàn)金每月發(fā)給員工，在工資總額里濺不起多大的浪花，但免息貸款是對(duì)內(nèi)部員工的一種福利均衡（福利資源向擁有財(cái)富較少者傾斜），抓住了員工的痛點(diǎn)，為員工提供了切實(shí)的價(jià)值，給員工更多精神上的歸屬感，幫助企業(yè)形成了獨(dú)特的福利文化。
京東是一個(gè)擁有很多基層員工的企業(yè)，很多外地戶(hù)籍的員工在北京工作多年，子女入托入學(xué)問(wèn)題一直困擾著這些員工。為此京東花大力氣為員工解決孩子的入托問(wèn)題，這一福利幫助京東既穩(wěn)定了軍心，又穩(wěn)定了需要基層員工的效率和態(tài)度才能達(dá)成的顧客滿(mǎn)意度。
對(duì)很多員工來(lái)說(shuō)，地鐵漲價(jià)是生活成本上升的一個(gè)壞消息。但是這個(gè)壞消息正式實(shí)施之前有較長(zhǎng)的緩沖時(shí)間，有些初創(chuàng)公司在新政策實(shí)施前及時(shí)調(diào)整了交通補(bǔ)貼方案，完成了一次響亮的福利品牌宣傳，完成了招聘任務(wù)。
將福利項(xiàng)目與員工的需求偏好相匹配，從員工需求出發(fā)來(lái)建設(shè)福利項(xiàng)目，是福利體系發(fā)展的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力，也是福利管理的原則所在。
而要做好福利項(xiàng)目與需求的匹配，就需要做好人員的結(jié)構(gòu)分析。另外，好的福利體系，還要從戰(zhàn)略的角度考慮：我們未來(lái)的發(fā)展方向在哪里，我們的新市場(chǎng)在哪里，我們將來(lái)要招聘、培養(yǎng)、保留什么樣的人才，他們有什么樣的特征，對(duì)福利有什么特別的需求？
顯而易見(jiàn)，從戰(zhàn)略的角度來(lái)考慮福利管理，企業(yè)能更加迅速地梳理出未來(lái)人力資源管理的目標(biāo)，從而對(duì)未來(lái)的福利資源配置了然于胸。
文|：
清華管理評(píng)論 
路寧 
2015-06-02 09:52:01