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Uber的產(chǎn)品和管理是如何做的?
知識庫 > 組織管理 > 正文 911 Blues 虎嗅網(wǎng) 2015-05-22 10:28:32

Uber來源于兩位創(chuàng)始人自己的需求,他們的想法就是,假如我可以在手機上按一個鍵,然后立刻出現(xiàn)一輛車就好了。于是他們使用了MVP的產(chǎn)品方法快速嘗試,驗證最小化可行產(chǎn)品。中歐商學(xué)院菁英會在上周末邀請了Uber上海...

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Uber來源于兩位創(chuàng)始人自己的需求,他們的想法就是,“假如我可以在手機上按一個鍵,然后立刻出現(xiàn)一輛車就好了。于是他們使用了MVP的產(chǎn)品方法快速嘗試,驗證最小化可行產(chǎn)品。
中歐商學(xué)院菁英會在上周末邀請了Uber上?偨(jīng)理王曉峰進(jìn)行了一次分享經(jīng)濟為主題的演講,BLUES作為圓桌論壇嘉賓到中歐進(jìn)行了一次產(chǎn)品案例討論。
 
說一些現(xiàn)場看到、聽到的、討論到的Uber的消息,濃縮了王曉峰的一些觀點,不一定完全能對上,大家且看且思考吧。
 
1. 做滿足自己需求的產(chǎn)品,用MVP方法快速嘗試。
 
Uber來源于兩位創(chuàng)始人自己的需求,他們的想法就是,“假如我可以在手機上按一個鍵,然后立刻出現(xiàn)一輛車就好了。于是他們使用了MVP(minimum viable product))的產(chǎn)品方法快速嘗試,驗證最小化可行產(chǎn)品。
 
剛剛開始的時候,Uber創(chuàng)始人Travis Kalanick和Garrett Camp把自己的司機給辭掉了,買了5輛奔馳,雇了5個司機,找了十幾個朋友,大家一起來試一試,是否可以共享這5個車輛和5個司機。一段時間發(fā)現(xiàn),其實用很簡陋的手機應(yīng)用能夠叫到司機,會比自己的司機還方便。有更多的朋友開始說,你們把密碼開放吧,我也把司機辭掉,我也要加入進(jìn)來。
 
2010年,Uber在舊金山開始運營,4年時間,發(fā)展到了56個國家,300多個城市,中國有9個城市,見下圖。
 
2. 預(yù)訂功能是一種資源浪費。
 
如果真正能做到按下按紐,5分鐘車子就能到,為什么要提前做預(yù)訂呢?
 
如果一個司機接受預(yù)訂,明天早晨9點鐘要去浦東機場,這就意味著他可能在9點之前的時間就會浪費,他沒法去接其他的生意,他可能很早就要從城市的一頭大老遠(yuǎn)跑過來,這是一種資源的浪費。
 
看看下圖,Uber在很多城市已經(jīng)做到了5分鐘內(nèi)讓一輛車來到用戶身邊,譬如舊金山是2.4分鐘,紐約是2.7分鐘,墨西哥是4.1分鐘……
 
Uber的產(chǎn)品和管理是如何做的?
 
這里的數(shù)據(jù),沒有國內(nèi)的城市,個人每天使用Uber的體驗,這輛車是否可以快速來到身邊,很多時候取決于司機對道路的熟悉程度,70%的情況,5分鐘還是可以做到的;只是那些不認(rèn)道的司機,確實很讓人抓狂。尤其是那些找了10多分路,還沒法過來,然后讓乘客取消訂單,乘客還要被扣費10元的情況。
 
另外,現(xiàn)行的出租車價格體系當(dāng)中的超過多少公里,加價多少的那部分費用,實際是對乘客的不公平,是把后面有可能返程空跑的價錢計算到前面乘客的身上。對于Uber不存在這樣的定價機制,Uber按照實際跑的公里數(shù)計費。而且,基于強大的后臺數(shù)據(jù),指導(dǎo)司機移動到有叫車需求的區(qū)域獲取訂單,減少司機空跑的時間。
 
下圖來源于BLEUS建立的產(chǎn)品經(jīng)理交流群,一位土豪公司的產(chǎn)品經(jīng)理獲得特斯拉獎勵,然后,他去當(dāng)了Uber司機。紅色區(qū)域,表明用車需求較大,并且有溢價,司機可以獲得更高收入。
 
Uber的產(chǎn)品和管理是如何做的?
 
3. Uber滿足用戶三個重要需求
 
(1)速度:5分鐘內(nèi)到達(dá),不要給我看到周邊有100輛車,乘客只要1輛可以過來的車。
 
(2)價格:便宜,Uber的價格相比目前市面的專車、出租車價格,是最實惠的。
 
(3)服務(wù):Uber提供高質(zhì)量服務(wù),記得第一用Uer,叫來的是奧迪,第一次體會到車上有礦泉水,還有充電器服務(wù)。
 
對于目前一些不認(rèn)路的人民Uber的司機,王曉峰給出的解釋,人民優(yōu)步相當(dāng)于經(jīng)濟型酒店,不要指望這類酒店能提供開門、游泳池等星級酒店的高檔服務(wù),要想獲得舒適服務(wù),那就使用Uber Black等高端車服務(wù)。另外,乘客評分機制也可以督促司機提高服務(wù)水準(zhǔn)。
 
4. Uber 如何做到一個城市3個人的精華團隊
 
Uber力爭找到非常熟悉這個城市的人。Uber在中國9個城市,總共幾十個人,以一當(dāng)十,以一當(dāng)百,精心塑造品牌,精心招募高質(zhì)量的人。目前一些城市發(fā)展較快,已經(jīng)不止3個人團隊,最多也就10人左右。
 
對于某些工作,還是需要大量人力的,例如目前不少用戶反饋發(fā)給Uber郵箱的郵件,得不到及時回復(fù),我也相信Uber的員工已經(jīng)非常努力的進(jìn)行問題解決,但用戶增長的數(shù)據(jù),或許已經(jīng)大大超出預(yù)期,在用戶反饋問題解決方面,存在不能及時處理的問題。
 
5. Uber的冷啟動策略
 
做產(chǎn)品,最難的就是從0到100的過程,這就是產(chǎn)品的冷啟動階段。
 
Uber雖然是一家很有錢的公司,估值超過450億美金,但目前在各大城市的運營,堅決不花錢做廣告,他們相信錢買不來真愛。大家看到的Uber的各種活動,佟大為開Uber、Uber叫直升機、Uber舞獅、Uber圣誕節(jié)送酒等推廣,都是資源互換,聯(lián)合運營,沒有花一分錢廣告費。
 
抱大腿
 
和具有大量用戶的產(chǎn)品合作,例如百度,下圖,百度地圖的用車服務(wù),首推Uber。
 
Uber的產(chǎn)品和管理是如何做的?
 
乘客的冷啟動
 
運用社交媒體策略,對一般產(chǎn)品來說,總有1%的意見領(lǐng)袖,9%的跟進(jìn)者;90%的大眾。
 
Uber在上海最初的百分之一是誰呢?王曉峰認(rèn)為是這1%大部分是外國人,正如上海的希爾頓也是這么起來的,運營初期,99%是外國人,星巴克咖啡也是這么起來的。Uber源于美國,產(chǎn)品發(fā)展太快,進(jìn)入中國的本土化,其實是有個過程的,一些頁面目前還能看到英語頁面。對于英語為母語的老外,這個APP太適合他們了,他們沒法用滴滴打車,因為普通話說不好,沒法和司機太多溝通。而Uber,則是一鍵叫車,司機按照定位到指定位置,下車,也不用討論價錢,直接扣除,太適合老外使用了。
 
第二批用戶是老外身邊的中國人,也有媒體人,尤其是科技媒體,對于新生事物,媒體人有天然的敏感,自己都去國外找內(nèi)容翻譯過來使用;還有時尚界人士,他們不喜歡出租車,對乘車環(huán)境比較挑剔。而這些人,又是很有傳播能力的,于是這10%的用戶成為Uber的種子用戶,獲得良好服務(wù)后 ,快速傳播產(chǎn)品。BLUES估計算是這里面的科技自媒體,成為Uber種子用戶的一粒。
 
司機的冷啟動
 
普通的產(chǎn)品找地推,花錢雇傭3000個大學(xué)生,一個一個發(fā)展用戶,Uber不能這么干。人民Uber第一天不到100輛車。Uber找意見領(lǐng)袖,寫字樓里面有車的人,找白領(lǐng),先找公司領(lǐng)導(dǎo),找CEO,CEO當(dāng)司機,總監(jiān)也會當(dāng)司機;Uber找科技類CEO,他們知道Uber,并且Uber打豪車的概念,不會讓CEO掉價。后來的事實證明,CEO給Uber當(dāng)司機,對自己公司也起到了很好的宣傳作用。
 
一張圖的答案
 
BLUES在朋友圈發(fā)布了這張圖片,讓大家猜猜是什么?
 
Uber的產(chǎn)品和管理是如何做的?
 
已經(jīng)有朋友猜出來,這是Uber的一天的汽車行駛路線圖。這是兩張圖,左邊是去年5月的一天,Uber在上海的行車路線,右邊,是今年5月同一天的行車路線圖,可以看到兩張圖的天壤之別,Uber的發(fā)展實戰(zhàn)太快。
 
以上,就是BLUES參加這次交流會的一些記錄小結(jié),BLUES在討論中提出的3個問題,感覺還沒有很好的答案:一是司機無法提供服務(wù)導(dǎo)致用戶取消行程而帶來的扣款問題;二是Uber對乘客投訴提問的一些處理規(guī)則不明確、不及時;三是惡意刷單問題。
 
或許,這也是Uber產(chǎn)品正在逐步完善的產(chǎn)品問題。
 
對Uber產(chǎn)品發(fā)展的幾點擔(dān)憂
 
1. 刷單問題,Uber的補貼實在太誘人,又有大量聰明的人,總能找到法子刷單,有個笑話是,某司機帶著Uber客戶端做地鐵刷單掙錢,這也是醉了。這還是低級做法,目前刷單已經(jīng)成為一個地下產(chǎn)業(yè),有明確的分工組織,或許已經(jīng)是百萬級的刷單市場。
 
2. 司機服務(wù)質(zhì)量問題,一些素質(zhì)不高的黑車司機加入,態(tài)度惡劣的挑單,汽車品質(zhì)也大打折扣,BLUES的一位同事就遭遇在暴雨天上車,又被司機趕下車的惡劣事件。
 
3. 高品質(zhì)服務(wù)品牌形象的下降,這是一個綜合反饋,當(dāng)身邊有一些抱怨Uber服務(wù)下降的聲音多起來的時候,即便有經(jīng)濟杠桿的評分機制,也該嚴(yán)肅考慮一下幫助司機提高服務(wù)質(zhì)量,事前預(yù)防好過事后處罰。
 
4. 產(chǎn)品性能問題。例如訪問速度,使用Uber還會遇到打開速度慢,注冊流程不順暢,地圖定位不精準(zhǔn)等性能問題。
 
5. 市場管理與法律的老問題……
 
這兩天,一則Uber被扎針?biāo)蔚男侣劚┞冻鲆粋有組織的龐大的地下產(chǎn)業(yè)鏈,但愿,一個好產(chǎn)品,不要給刷單毒瘤禍害,這也是一個產(chǎn)品成長的必經(jīng)之路吧。
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