主持制定的領導人的意圖和導向，對制度的定位格外重要。當制度確定以后，即便制度導向明確，在實施中如果領導人的意圖同制度原意相反，用不了多大氣力就可以把制度的運行方向完全扭轉。
高端人才是如何煉成的，到處都有大把的故事，古代也不例外。不過，相對于“高端”而言，“低端”似乎更需要重視。從人才成長和培養(yǎng)的角度看，沒有堅實的地基，就蓋不起摩天大樓。高端人才是大樓頂上的霓虹燈，引人注目;低端人才是大樓下面的柱礎，默默負重。普通百姓把眼光放在高端十分正常，而專業(yè)人士則更應重視柱礎和結構。無論是歷史還是現(xiàn)實，凡是高端人才呈現(xiàn)輝煌的時候，其基礎建設也會格外扎實。就像獲得諾貝爾獎多的國度，必定有出色的大學教育一樣。所以，研究人才開發(fā)問題，有必要先觀測基礎性制度，再觀測制度的運作，從上升通道和選拔機制角度辨析，自然而然就能看到高端人才的成長之道。從這個思路出發(fā)，或許能夠對歷史經(jīng)驗看得更清楚一些。
制度建設不是除舊布新
隨著朝代的更替，制度也在不斷更新。從戰(zhàn)國開始，中國古代先后實行過的人才選拔制度，主要有軍功制和養(yǎng)士制、察舉制和征辟制、九品中正制、科舉制等。對于改朝換代之間的制度變化，人們往往會簡化其演變過程，把制度更新看作新制度取代了舊制度，并由此形成一種下意識的思維習慣，只要發(fā)現(xiàn)一種制度出現(xiàn)了較大弊端，就會想到“破舊立新”，試圖用一種新型制度取代舊有制度。這種思路原則上并無錯誤，卻省略了從舊制度到新制度之間的艱難過渡。歷史告訴我們，從舊制度到新制度，是一個漫長的演變過程。在制度演變中，舊制度不是被“拋進了歷史的垃圾堆”，而是被新制度所吸收改造;新制度也不是同舊制度“做最徹底的決裂”，而是承繼了舊制度的大部分遺產。更常見的，是舊制度中不斷滲入新因素，“借殼上市”，在保留舊形式中完成制度轉化。
以察舉制到科舉制的變化為例。漢代實行察舉，即地方長官和中央部門首長向朝廷推薦孝廉、秀才等官員人選。推薦時不考試，因為是否孝順廉正無法以考試方式來衡量，才能與考試的關聯(lián)其實也不大。所以，當時的推薦主要靠口碑，看輿論反映。但是，既然依賴輿論，難免有人會沽名釣譽，加上漢末戰(zhàn)亂動蕩，口碑流于清談，不足以察人實際。于是從曹魏開始，就給察舉附加考試。對于推薦到中央的人才，加考儒家經(jīng)典和政務對策。剛開始附加考試時，那些推薦上來的孝廉，有不少拒絕參加。但發(fā)展到南北朝，察舉附加考試逐漸成為常規(guī)。到了隋唐，干脆就從制度上廢除察舉，改行科舉，實現(xiàn)了制度轉換。即便如此，察舉形成的推薦慣例，依然不能一下子徹底清空。唐代的科舉，還帶有濃厚的推薦痕跡。在唐朝科舉中要考中進士，僅僅靠卷面成績遠遠不夠，名人推薦對是否錄取有重大影響。所以，唐代科舉的應試者，考試前夕不是忙著做功課，而是忙著找關系。白居易找顧況推薦，留下了“長安米貴，居大不易”的典故。杜牧的及第，也是由于其《阿房宮賦》受到太學博士吳武陵的欣賞而在考前向主考崔郾力薦。直到宋代禁絕“行卷”(即以文章尋求名人薦舉)，推薦才從科舉中徹底絕跡。由此可見，從漢代到宋代，推薦的作用由強到弱，考試的作用由弱到強，經(jīng)過上千年的演化，制度轉變才最終完成。這種轉化過程，不是一個簡單的“替代”就可以說清楚的。
考試進入選官制度的過程如此曲折，其他制度演化何嘗不是如此，不過是演化過程的長短不同而已。歷史給當今的啟示，就是不可能強制割斷制度的傳承。那種換個制度就能徹底改觀的良好愿望，不過是一種“左派幼稚病”。發(fā)現(xiàn)了制度的弊端，便忙于設計出一個能夠“根除弊端”的新制度，在改革的旗號下強力推行，熱衷于除舊布新，最后的結果很可能是舊弊未除，新弊又來，在制度建設上翻燒餅。更糟糕的是每況愈下，看似提升到前所未有的高度，實則淪落為更加原始的抗爭。雖然外表上“人生豪邁”，但只好唱一曲“從頭再來”。一旦陷入頻繁的“以新?lián)Q舊”制度更替迷途，人才的發(fā)現(xiàn)、選拔和培育，不是明里受挫就是埋下暗傷，此類教訓，歷史和現(xiàn)實均歷歷在目，不可不記取。
沒有完美的制度
在人才選拔上，任何制度都不完美。戰(zhàn)國實行的軍功制，殺敵多者獎賞重且提拔快，最大限度地調動了積極性。七雄中間，實行軍功制的徹底程度，恰好同作戰(zhàn)的勇猛程度成正比，秦國的軍隊由此而成為虎狼之師。但是，以功選官，功與能不一定相稱，韓非就指出這一問題。他說，殺人靠的是勇力，治國靠的是智力，用能殺人的去當官，能力和崗位不配套。由此很容易聯(lián)想到，水滸梁山上如果按照殺人數(shù)量排座次，黑旋風李逵應該當老大。所以，軍功制(包括一切功績政績之類選拔依據(jù))在激勵上具有明顯優(yōu)勢，但在智能考察上具有明顯缺陷。秦在統(tǒng)一后迅速出現(xiàn)問題，與其官吏隊伍以軍功為主并奉行軍事化管理方式不無關系。各種制度，都會長于此而短于彼，不要指望能發(fā)現(xiàn)一種“最完善”而沒有弊端的制度。漢代的察舉孝廉，其優(yōu)勢在于德行，其劣勢在于實務。最好的情況下，孝廉可以品德高尚為人端正，卻也可能固執(zhí)迂腐不通時變。而與察舉并行的辟除(長官直接聘任)，其優(yōu)勢在于具體事務上可為長官分憂，其劣勢在于知有上司而不知有皇帝。辟除的吏職可以干練利落刀下見菜，卻往往揣摩上意隨風使舵。推行科舉制度的朝代里，每朝都有科舉利弊的爭論，也都試過各種改革，卻總會興一利而生一弊。北宋王安石變法時要改造科舉制，不再考詩賦而改為考策論，蘇軾反對。蘇軾也承認詩賦對政務無用，但他認為“然自祖宗以來，莫之廢者，以為設法取士，不過如此也”;貿然變革，按照王安石的方案考策論，由于評卷缺乏規(guī)矩準繩，很有可能帶來更大弊端。在這里，蘇軾提出一個十分重要的判斷尺度：制度有弊端并非變革理由，不要先看新制度之利，而要先看新制度之弊，一旦新制度之弊問題更大，則趁早擱置。
既然任何制度都會有弊，難道就無法遏制弊端?從歷史看，解決這一難題的途徑有二：一是確立制度的底線，二是多種制度互補。
所謂確立制度底線，就是漢文帝對張釋之要求的“卑之毋甚高論”。北宋王安石變法失敗的悲劇，一個重要原因就是理想太高。宋神宗要學唐太宗，王安石的回答是唐太宗算什么，實現(xiàn)堯舜三代的理想也不是難事。歷史上凡是成功的制度變革，幾乎全是低調的。所謂低調，就是立足于控制制度之害。例如科舉制度，固然要選拔優(yōu)秀人才，然而，制度設計的著眼點不在如何選出最優(yōu)者，而是如何阻止惡劣者。從唐代的詩賦取士到明清的八股時文，最重要的功能是可以把不懂音韻格律對仗用典的無知之徒擋在門外。所以，科舉每每出現(xiàn)優(yōu)秀才子名落孫山的遺憾，卻能把濫竽充數(shù)的南郭先生請出候選隊伍，這才是制度的真正立意。直至今天，這一思路還具有實際價值。高校評教授，如果評上的十名教授有三位不錯，五位稍弱，二位雖差卻還是學術中人，這種評審就是可取的。如果評上十名教授有兩位特別優(yōu)秀，五位在不錯與稍弱之間，二位根本不是學者材料的也混上來了，這種評審就需要警惕。尤其是要防止在“破格提拔卓越人才”的旗號下讓投機者鉆了空子。假定把人才分布從優(yōu)到劣排隊，最卓越的人才總是極少數(shù)。著眼于選拔最優(yōu)秀者的制度，會使稍弱和完全不稱職混淆;而著眼于阻擋不稱職者的制度，會在稍弱與不稱職之間劃出界線。前一制度聽起來很美，卻會給投機者留下可施展的空間;后者聽起來平淡無奇，卻能保證底線不被打破。
所謂多種制度互補，就是以不同制度的組合形成互相制約。用制度來制約制度，同尋找完美的制度相比是兩種根本不同的思路。歷史上，任何朝代都不是單一制度選人，總會有多種制度配套。例如，戰(zhàn)國實行軍功制，存在智能考察的不足，就有以了解智能見長的養(yǎng)士制配套。漢代的辟除，無法形成對朝廷責任關系，就有皇帝直接聘用的征召相隨。察舉的孝廉不一定擅長處理政務，就有辟除和“童子試”(考文書處理技能)作為補充。即便是科舉已經(jīng)占據(jù)絕對優(yōu)勢的明清，也還采取“三途并用”或者號稱“仕途有八”。哪怕是非主流的邊緣性制度，同樣在制度組合中有其一席之地。例如，歷代為了穩(wěn)定上中層官員，就用門蔭制度來滿足他們的需要。甚至包括買官賣官，也要建立起相應制度，稱為捐納。門蔭和捐納顯然不大尊重德行和技能，根本談不上人才選拔，往往為今日的人們所不齒，但考察其制度原委，依然不無啟示。假如沒有門蔭和捐納制度，只會把“官二代”的提拔和官職買賣由明面變?yōu)榘迪洌�，歷代都以明確的制度對此進行規(guī)范。門蔭制度的執(zhí)行，可以使高中級官員的子弟有個官身，但是，由門蔭進來的人選，要升到高層則會受到嚴格限制。像漢代的蘇武，就是出身于蔭子，如果不是承擔出使匈奴的重任則升遷無望。歷代所謂賣官，多以制度限制在用錢財換取功名(如監(jiān)生)或者爵位方面，很少買賣實職。用現(xiàn)在話說，就是交錢換取學籍或者榮譽稱號，特殊情況下才是捐納官銜。由于從唐代以后就做到官與職分離，有了官銜并非擔任實職;即便能夠擔任實職，排隊等待，則不同出身分為正途與雜途，雜途出身任職有嚴格限制。以清代為例，正班任用知縣，“以五進士、五舉人、一捐輸為正班”，以保證正途的絕對優(yōu)勢。另外，捐納往往還有相應的身份條件要求。有了這樣的制度約束，就可以把官二代特權和富豪做官的弊端控制在“可容忍范圍”。假定高調“零容忍”，在制度上徹底禁止官二代的特權和富豪的捐納路徑，那么，失去規(guī)范制度的隨意操作，實際最有可能出現(xiàn)的情景是官二代遍地開花，富豪黑錢橫行。總體而言，歷史上針對制度的興利除弊，其要點有二：單一制度的設計，要先考慮排除最差而不是選出最好;多種制度的互補，則要先考慮限弊而不是興利。制度的作用，不過是給選出最好和興利提供基礎性保障而已。
領導比制度重要
在人治和法治的爭論中，往往由于語義的多樣性而導致無法對話。如果限定詞義，可以在一定程度上理直氣壯地說：人治比法治重要。從歷史看，不同的人會建立起不同的制度，而同一個制度在不同人的操作下效果會大相徑庭，古人所謂“有治人而無治法”的本意即在于此。漢武帝和漢元帝，唐德宗和唐懿宗，明成祖和明武宗，可以把同樣的制度操作出截然相反的效果。甚至同一個皇帝，勤政和倦政的不同舉措，也可以把同一制度弄得七顛八倒，唐玄宗的前期和后期差別就是一個再明顯不過的例子。在人才的管理中，是領導支配制度，而不是制度支配領導。
制度要靠人來制定，而主持制定的領導人的意圖和導向，對制度的定位格外重要。當制度確定以后，即便制度導向明確，在實施中如果領導人的意圖同制度原意相反，用不了多大氣力就可以把制度的運行方向完全扭轉。古代王朝選拔公卿乃至宰相采用什么方式，取決于皇帝的意圖。帝制時代一直存在著皇權與相權的矛盾。治理國家需要充分發(fā)揮宰相的作用，而宰相權力過大則皇帝又不太放心。當皇帝把提防宰相放在首位時，就會用制度和程序多方限制甚至剝奪宰相權力;而當皇帝希望宰相在治理國家中發(fā)揮更大作用時，則會放手讓宰相處理政務。在帝制時代，大部分皇帝對宰相采取“不敢大用又不得不用”的態(tài)度，以限制宰相權力為主。為了約束宰相權力，漢魏時期的個人宰相制(丞相或相國)，到唐宋演變?yōu)榧w宰相制，明代朱元璋干脆取消丞相，此后形成的內閣直到軍機處，在性質上不過是皇帝的秘書班子而已。但是，即便是這樣的制度，現(xiàn)實中的宰相在不同皇帝手里截然兩樣。唐代建立的集體宰相制度，一開始還是六名三省長官為相，后來干脆用“同中書門下平章事”的頭銜使其人數(shù)和任期更為不確定。但就是這個制度，不同皇帝會有不同用法。武則天時期，宰相之多竟然到政事堂座位不夠的地步，而且任職之短又如走馬燈似地更替。到了唐玄宗手里，為了更好地發(fā)揮宰相作用，宰相人數(shù)一般少到兩人，相對穩(wěn)定，還讓其中一人實際上承擔首相職能。所以，武周時期基本上沒有名相(這并非是武則天不懂治道，而是女皇主政的情勢造成)，而開元年間的宰相個個可圈可點，從姚崇、宋璟，到韓休、張九齡，都極為出色;即便是品行不太好的張說，在玄宗的信任下作用也發(fā)揮得十分突出。不過，到了天寶年間玄宗倦政以后，同樣是向宰相放權，卻重用的是老奸巨滑“口蜜腹劍”的李林甫和流氓起家小人得志的楊國忠，制度未變，國家卻由治到亂。明代朱元璋極不放心宰相，大小政務都親自處理，后來的皇帝沒有朱元璋那么旺盛的精力，才設置了內閣幫忙。內閣根本沒有宰相的名分，但后來的內閣首輔卻有了宰相之實。連丞相制度都被徹底廢除的朝代，在嚴格遵循祖制的旗號下，卻出了嚴嵩、張居正這樣的權相，可見古代人與制度的關系。
也許人們會說，古代是人治社會，今天我們要建立法治社會，所以在今天制度建設比人的因素更重要。今天的制度體系，固然與古代有天壤之別，然而制度的制定和運轉，卻并不因為古今差別而改變其隱含的邏輯。我們今天當然要超越古人，但超越是站在古人的肩膀上攀登，而不是揪住自己的頭發(fā)就能上天。制度固然重要，領導人期望什么樣的制度更加重要。即便有了好的制度，領導人操作中把制度駕馭向什么方向更為關鍵。在人才開發(fā)中，領導之力向何處發(fā)動，無非是制度制定和制度運作兩個方面。無論是制度制定還是實施，領導人的意圖(不僅僅是表達出來的意圖，更重要的是下意識的意圖)，實際上決定著制度的命運。
反過來由下向上看，對于受制度支配的組織成員來說，制度對他們的意義，在于能夠為他們提供自由發(fā)揮的地盤有多大。這種自由發(fā)揮，有可能同組織的要求背道而馳。所以，需要用制度嚴守底線。而對在這一底線之上的人員，制度則要盡可能留出施展才能的空間。歷史上好的人才管理方式，歸納起來，無非是做到三條：達理、向善、通情。所謂達理，即確立制度的正當性。古代達的是“天理”，這種天理要得到組織成員的認可。所謂向善，需要多說幾句。當今有一種十分普遍的說法，即制度要立足于性惡論。這種說法不能說全錯，但過于偏頗。一個制度如果僅僅強調懲惡而忽略了揚善，那么，它的最好效用是能夠阻止惡行，卻不能鼓勵善行，許多制度糾結往往與此有關。中國古代的王朝時代，出于“家天下”的私念，由帝王主導的制度往往有一種防范篡逆的敵對意識，即便是開明帝王，也在開明之中潛藏著不信任下屬，這是韓非式惡法一直能夠存在的根本原因。今天的領導人應該清楚，那種相信部下、尊重部下、充分發(fā)揮部下的積極性的信念，假如只是說說而已(那怕說得十分誠懇而且發(fā)自內心)，實際卻采用防范小偷的方式管理部下，就不可能有好的效果。所謂通情，實際就是合乎人性。蘇洵在《辨奸論》中宣稱：“凡事之不近人情者，鮮不為大奸慝”。不管這篇文章是否真正為蘇洵所作，其道理是值得肯定的。如果在人才開發(fā)中倡導不合人情的行為，就有可能是為易牙、豎刁、開方這類奸佞開道。領導人在推行制度中，能否做到達理、向善、通情，比制度本身的規(guī)定更重要。
人才儲備具有特殊意義
古代的各種選拔制度，主要集中于官場進口。即便是最重視科舉的朝代，進士及第，也得從七品官干起。而此后的升遷騰達，則往往只有程序性規(guī)定，能不能進入高端，全看自己本事。當然，一個人的本事能否展現(xiàn)出來，制度提供的環(huán)境和條件要起很大作用。在這一方面，中國古代形成的儲才制度具有特別意義。
先秦就出現(xiàn)的養(yǎng)士，實際就是人才儲備。到了漢代，形成了人才儲備的正式制度即郎官制度。漢代以光祿勛主管三署郎，郎官原本是皇帝衛(wèi)隊性質，不承擔實際政務。實行察舉制后，凡是地方推薦上來的孝廉，以及由其他各種途徑取得任官資格者(包括蔭子納貲等等)，一般先出任郎官，“郎”通“廊”，以在皇宮走廊值班而得名。這些郎官由此可以見識朝廷的陣仗，了解官場的規(guī)矩，接近執(zhí)政的大員，熟悉政務的運作，也有可能被臨時委派某一差事。經(jīng)過這種見習磨煉，再二次選拔，擔任地方或者部門實職(大約相當于今天的科級處級職務)。然而再通過政務表現(xiàn)，一級一級干上來。一旦到地方主政，就進入比較評價的圈子。漢代郡國對縣、中央對郡國，都有年終綜合評價式的“上計”，“上計”時，郡國要對所屬縣令排序，評出殿最，即第一(最)和倒數(shù)第一(殿)，“最”是升遷的基本依據(jù)。
到了明清。隨著科舉制度的發(fā)展，誕生了館選制度。所謂館選，是在新科進士中再考試選拔一批庶吉士，到儲備人才的翰林院繼續(xù)學習深造，三年期滿，按照結業(yè)考試成績分授實職，稱為散館。庶吉士散館，任職也不過七品，同當初沒選上的進士品秩相同。但是，所任職務卻有差別，除了在翰林院留任編修、檢討外，多為職掌監(jiān)察的科道官(給事中、御史)，或者是六部主事，外放知縣也帶有掛職鍛煉性質，提升較快。最后運行的結果，就是“非進士不入翰林，非翰林不入內閣”。
古代這種人才儲備制度，在高端人才的培養(yǎng)上具有重要作用。從選拔制度看，絕大多數(shù)人，哪怕具有天才潛質，在進入官場后只能從下層干起，除了皇帝征召的個案，沒有一進入政府就位居顯要的。能否上升到高層，全看個人表現(xiàn)。選拔制度只能用來衡量材質，不能保證事業(yè)成就。好的制度，從來不越俎代庖。認定潛質是朝廷的事，潛質發(fā)揮是自己的事。換句話說，人才由低端向高端的成長，是一個自然過程，選拔制度要在低端把住入口，在成長過程中提供條件，而絕不揠苗助長。制度只提供舞臺，戲唱得好壞，能否成為名角，全靠演員的表演。
古代的人才管理，可資借鑒，不可模仿。了解歷史，是認知其中的道理，而不是復制其中的輝煌。我們不可能“山寨”出一個漢唐盛世，但可以通過學習辨析，領悟古代王朝的成敗軌跡。
管理學家 
2015-05-06 09:38:54