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馮侖:我這樣在五大極端管理難題中找平衡
知識庫 > 組織管理 > 正文 914 新浪博客 2015-05-06 08:50:19

滿街都是管理書籍,卻到處都有破產(chǎn)企業(yè);滿書店都是愛情教程,可滿大街都是不幸婚史。管理和愛情一樣,都清楚又都不清楚;都有道理又都沒道理。每個個體都有體驗,整體又有經(jīng)驗,總結(jié)成學(xué)說,還是解決不了問題,...

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滿街都是管理書籍,卻到處都有破產(chǎn)企業(yè);滿書店都是愛情教程,可滿大街都是不幸婚史。管理和愛情一樣,都清楚又都不清楚;都有道理又都沒道理。每個個體都有體驗,整體又有經(jīng)驗,總結(jié)成學(xué)說,還是解決不了問題,只能在有限的空間理解整體的概念。所以,即使在目標(biāo)確定、組織穩(wěn)定、行為清晰的情況下,管理當(dāng)中仍然存在許多悖論。下文是馮侖對管理悖論的經(jīng)驗之談:
 
文|馮侖
 
“第一個悖論是變革與穩(wěn)定。”
 
“比如有人說,組織一定要變革、創(chuàng)新,另一個聲音說,必須要穩(wěn)定,一個建立了兩三年的組織連基礎(chǔ)都沒有打牢,變什么?” 
 
 
 
我們在組織中,常見不同的聲音,面對發(fā)展的瓶頸了,究竟是該變革還是該保持穩(wěn)定?公說公有理,婆說婆有理,乍聽起來雙方都很有道理。
 
在企業(yè)面對變革時,阻力最大的往往來自老員工,一方面是慣性使然,老員工們認為這么多年都過來了,難道還不應(yīng)該如此繼續(xù)下去?再一個是變革可能會影響部分人的既得利益,他們會抱著多一事不如少一事的心態(tài),更趨于維持原狀。
 
同時,既然要打破原有的規(guī)則,實施變革,風(fēng)險必然會如影隨形,在變革初期,通常還會導(dǎo)致業(yè)績下滑,甚至團隊的不穩(wěn)定,這些看起來的不利因素,都會動搖決策者變革的決心。
 
在很多企業(yè)里,變革最終不了了之,弄的勞民傷財多半是因為不能堅持。
 
但堅持必得源于理性的衡量利弊,計算變革成本,倘若變革的利大于弊,而且變革成本尚在承受范圍之內(nèi),才有理由堅定的走下去。
 
一個認識的朋友在一家企業(yè)任職總監(jiān),他們的老板在那個行業(yè)里也算是心態(tài)很開放的了,很多想法都會走在大家前面。
 
朋友的公司是在四川省做女性飾品連鎖店的,目前發(fā)展的勢頭很好,于是今年初他們聘請了一位管理專家給他們企業(yè)提供年度學(xué)習(xí)。
 
這位專家在業(yè)界為人低調(diào),但是口碑相當(dāng)不錯,朋友公司也是在幾番調(diào)查后才決定聘請該專家的,算是慎重之舉。
 
盡管他們店里的生意不錯,但老板還是很能未雨綢繆,在業(yè)績呈上升態(tài)勢的時候,果斷請專家給員工們學(xué)習(xí)、借此理順管理。
 
但由于他們所處的行業(yè)是女性飾品,從業(yè)員工多以年輕的女孩子為主,這些員工在該專家到來之前,從未接觸過其他規(guī)范的管理學(xué)習(xí)課程。
 
于是,專家的前期幾輪學(xué)習(xí)下來,店里的店員們便開始叫苦不迭了。
 
原因很簡單,她們以前都是經(jīng)驗管理,憑感覺做事,如今專家要求他們建立標(biāo)準(zhǔn)、流程,規(guī)范,她們心里雖然覺得好,但覺得操作起來麻煩,便紛紛向老板、向上司抱怨,太難了,執(zhí)行不了。
 
好在該公司的老板立場堅定,不論底下的人怎么抱怨,他還是堅決支持專家的要求。
 
如今一年過去了,該公司的那些年輕女店員們才逐漸體會到規(guī)范化管理的好處,慢慢的,抱怨少了,更能積極配合了。
 
但要知道在這一年里,該企業(yè)的總監(jiān)沒少向自己的老板和這位專家抱怨,因為當(dāng)她與員工直接交流時,遇到了太多的抱怨,太多的阻力。
 
馮侖在他的這篇文章中,為了論述這個觀點,也描寫了一個實際發(fā)生在他們企業(yè)里的例子。
 
正如他所說,“不要輕易肯定否定某個決策,拐大彎必須緩行。要變革就要有耐心忍受階段性的衰退,準(zhǔn)備付出你能承受的成本,還要重新訓(xùn)練團隊。”
 
第二個悖論是“集權(quán)和分權(quán)”
 
“集權(quán)是自上而下的管理,分權(quán)是自下而上的管理,或者是平行機構(gòu)之間的互動。”
 
“公司內(nèi)部組織上講集權(quán),文化和人的行為講輕松,最后對不對還是要看績效。如果績效都不錯,那就說明兩種理論都對,也都不對。”
 
馮侖的這一席話正驗證了德魯克說的,管理就是實踐! 
 
在企業(yè)里,其實沒有什么管理理論是絕對的對或者絕對錯的,依據(jù)管理對象,企業(yè)所處發(fā)展階段,企業(yè)目前的各種環(huán)境等資源的不同,可以有不同的取舍,但衡量的標(biāo)準(zhǔn)只有一個,那就是績效。
 
坐在辦公室里泡著茶,大談特談哪個管理理論是錯的,哪個是對的,實在沒有絲毫意義。
 
第三個悖論是“個人價值和集體價值”
 
“知識分子創(chuàng)業(yè)的公司,比較偏重個人價值;制造業(yè)偏向集權(quán),大目標(biāo)小個人。這些都有道理,但不絕對,二律悖反。
 
究竟該強調(diào)團隊成員的個人價值,還是以集體價值為重,得依不同情況區(qū)別看待。
 
我們不能絕對的說,企業(yè)最重視的必須是員工個人價值,必須將尊重每一個員工做到極致,顯然這樣的想法在一些大型制造企業(yè)很不現(xiàn)實。
 
去年我有幸參觀某世界500強在華工廠時,對此便深有體會,相對那些輕公司,這類巨無霸的大型制造企業(yè)無疑更看重企業(yè)的大目標(biāo),實難顧及一個個員工的個人價值。
 
第四個悖論是“利潤最大化和社會責(zé)任”
 
“企業(yè)是商業(yè)組織,以盈利為目標(biāo),追求利潤最大化是無可厚非的。”
 
“承擔(dān)社會責(zé)任的限度是什么?做出抉擇最終依靠的是領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀,看他做事的動機,出于牟利,出于道德心,還是出于外部壓力。一般情況下道德心最弱,外部壓力最大,牟利排第二。”
 
第五個悖論是“破和立”
 
“破和立都有道理,但領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)是不變的,就是要生存得更好。”
 
對于企業(yè)來說,滿足客戶的需要,達成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是組織的首要任務(wù)。
 
變革也好,穩(wěn)定也好,轉(zhuǎn)型也好,發(fā)展也好,目的都只有一個,達成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。而不是沒事找事弄出一些管理新名詞、管理新花招,勞神費力,吃力不討好。
 
最后,馮侖用一句話總結(jié)了他的“管理的五個悖論”:“五大難題,考驗管理者的水準(zhǔn)。驗證看績效,過程是煎熬,在五大極端之間找平衡。”
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