就如同度過漫長(zhǎng)冬季后的屋子一樣，大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)在都是一片雜亂的景象。家中的亂象包括已經(jīng)穿不下的衣服、壞了的運(yùn)動(dòng)器械以及常見的塵土，而組織中的亂象則包括無利可圖的產(chǎn)品或服務(wù)、冗余或相同的流程、不再能滿足工作目的的組織架構(gòu)和報(bào)告渠道、與新的戰(zhàn)略目標(biāo)不相稱的關(guān)鍵
績(jī)效指標(biāo)（KPI）和/或不再相關(guān)的目標(biāo)。所有這些亂象都會(huì)增加工作的復(fù)雜度，從而導(dǎo)致組織的效率和速度下降。復(fù)雜度是正常的企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的副產(chǎn)品，但大多數(shù)公司對(duì)復(fù)雜度的容忍超出了應(yīng)有的限度。如何有效地應(yīng)對(duì)公司中的復(fù)雜度呢？關(guān)鍵在于掃除亂象，簡(jiǎn)化你的組織并且保持下去。
復(fù)雜度聽起來不是什么好東西，但它所帶來的并不總是破壞。事實(shí)上，有許多的例子表明復(fù)雜度也有好的一面。它能令你與眾不同，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制你。用學(xué)術(shù)語言來說，這是一種隔離機(jī)制：它使你的競(jìng)爭(zhēng)力之源免遭他人快速、輕易地模仿。這種復(fù)雜度值得你去優(yōu)化。然而另一方面，糟糕的復(fù)雜度會(huì)抵消價(jià)值，抑制你的競(jìng)爭(zhēng)能力。如果我們需要對(duì)有益的復(fù)雜度進(jìn)行優(yōu)化，那么也應(yīng)該消除糟糕的復(fù)雜度。
讓我們以某種產(chǎn)品為例。在21世紀(jì)之初，樂高（LEGO）一度舉步維艱。由于競(jìng)爭(zhēng)激烈、成本基準(zhǔn)高昂以及面向5至12歲兒童推出的視頻游戲塑料玩偶需要更新?lián)Q代，這些因素的共同作用導(dǎo)致樂高的虧損不斷擴(kuò)大。公司當(dāng)時(shí)選擇從正面迎戰(zhàn)這些威脅。它用創(chuàng)新性的產(chǎn)品來迎合新的消費(fèi)者細(xì)分市場(chǎng)，開辟樂高專營(yíng)店，并對(duì)旗下的樂高主題公園進(jìn)行了擴(kuò)張。雖然這些措施幫助樂高提高了營(yíng)收，但背后的復(fù)雜度卻侵蝕了很大一部分利潤(rùn)。到2003年，樂高已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)。新任CEO的喬根·維格·克魯?shù)滤雇衅眨↗ørgenVigKnudstorp）實(shí)施了名為“回到積木”（backtobrick）的簡(jiǎn)化項(xiàng)目，對(duì)產(chǎn)品和流程的復(fù)雜度進(jìn)行了大刀闊斧的削減�，F(xiàn)在樂高比以往更簡(jiǎn)單，盈利能力也更高。
為了幫助讀者管理有益的和糟糕的復(fù)雜度，我們提出了SPRING清|理框架。SPRING這個(gè)詞的每一個(gè)字母都象征一個(gè)步驟：標(biāo)準(zhǔn)化（Standardize）、排定優(yōu)先順序（Prioritize）、合理化（Rationalize）、體制化（Institutionalize）、指引（Navigate）和治理（Govern）。最開始的三個(gè)步驟（標(biāo)準(zhǔn)化、排定優(yōu)先順序和合理化）是同時(shí)進(jìn)行的。它們的目標(biāo)是去除糟糕的復(fù)雜度，并對(duì)有益的復(fù)雜度進(jìn)行優(yōu)化。這是簡(jiǎn)化過程的起點(diǎn)。
最后的三個(gè)步驟（體制化、指引和治理）
就如同度過漫長(zhǎng)冬季后的屋子一樣，大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)在都是一片雜亂的景象。家中的亂象包括已經(jīng)穿不下的衣服、壞了的運(yùn)動(dòng)器械以及常見的塵土，而組織中的亂象則包括無利可圖的產(chǎn)品或服務(wù)、冗余或相同的流程、不再能滿足工作目的的組織架構(gòu)和報(bào)告渠道、與新的戰(zhàn)略目標(biāo)不相稱的關(guān)鍵
績(jī)效指標(biāo)（KPI）和/或不再相關(guān)的目標(biāo)。所有這些亂象都會(huì)增加工作的復(fù)雜度，從而導(dǎo)致組織的效率和速度下降。復(fù)雜度是正常的企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的副產(chǎn)品，但大多數(shù)公司對(duì)復(fù)雜度的容忍超出了應(yīng)有的限度。如何有效地應(yīng)對(duì)公司中的復(fù)雜度呢？關(guān)鍵在于掃除亂象，簡(jiǎn)化你的組織并且保持下去。
復(fù)雜度聽起來不是什么好東西，但它所帶來的并不總是破壞。事實(shí)上，有許多的例子表明復(fù)雜度也有好的一面。它能令你與眾不同，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制你。用學(xué)術(shù)語言來說，這是一種隔離機(jī)制：它使你的競(jìng)爭(zhēng)力之源免遭他人快速、輕易地模仿。這種復(fù)雜度值得你去優(yōu)化。然而另一方面，糟糕的復(fù)雜度會(huì)抵消價(jià)值，抑制你的競(jìng)爭(zhēng)能力。如果我們需要對(duì)有益的復(fù)雜度進(jìn)行優(yōu)化，那么也應(yīng)該消除糟糕的復(fù)雜度。
讓我們以某種產(chǎn)品為例。在21世紀(jì)之初，樂高（LEGO）一度舉步維艱。由于競(jìng)爭(zhēng)激烈、成本基準(zhǔn)高昂以及面向5至12歲兒童推出的視頻游戲塑料玩偶需要更新?lián)Q代，這些因素的共同作用導(dǎo)致樂高的虧損不斷擴(kuò)大。公司當(dāng)時(shí)選擇從正面迎戰(zhàn)這些威脅。它用創(chuàng)新性的產(chǎn)品來迎合新的消費(fèi)者細(xì)分市場(chǎng)，開辟樂高專營(yíng)店，并對(duì)旗下的樂高主題公園進(jìn)行了擴(kuò)張。雖然這些措施幫助樂高提高了營(yíng)收，但背后的復(fù)雜度卻侵蝕了很大一部分利潤(rùn)。到2003年，樂高已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)。新任CEO的喬根·維格·克魯?shù)滤雇衅眨↗ørgenVigKnudstorp）實(shí)施了名為“回到積木”（backtobrick）的簡(jiǎn)化項(xiàng)目，對(duì)產(chǎn)品和流程的復(fù)雜度進(jìn)行了大刀闊斧的削減�，F(xiàn)在樂高比以往更簡(jiǎn)單，盈利能力也更高。
為了幫助讀者管理有益的和糟糕的復(fù)雜度，我們提出了SPRING清|理框架。SPRING這個(gè)詞的每一個(gè)字母都象征一個(gè)步驟：標(biāo)準(zhǔn)化（Standardize）、排定優(yōu)先順序（Prioritize）、合理化（Rationalize）、體制化（Institutionalize）、指引（Navigate）和治理（Govern）。最開始的三個(gè)步驟（標(biāo)準(zhǔn)化、排定優(yōu)先順序和合理化）是同時(shí)進(jìn)行的。它們的目標(biāo)是去除糟糕的復(fù)雜度，并對(duì)有益的復(fù)雜度進(jìn)行優(yōu)化。這是簡(jiǎn)化過程的起點(diǎn)。
最后的三個(gè)步驟（體制化、指引和治理）旨在讓好的復(fù)雜度保持優(yōu)化，防止糟糕的復(fù)雜度卷土重來。前三個(gè)步驟是為了消除復(fù)雜度，后三個(gè)步驟則是為了保持簡(jiǎn)化。這是一個(gè)非常重要的差別。消除復(fù)雜度固然很好，但保持簡(jiǎn)化才是讓組織長(zhǎng)期受益的源泉。
SPRING清|理框架會(huì)幫助你的企業(yè)貫徹簡(jiǎn)化的理念。它能構(gòu)成一個(gè)與簡(jiǎn)化相關(guān)的透鏡，你可以憑借它去看清世界，看清如何根據(jù)對(duì)組織復(fù)雜度的潛在影響（至少某些部分）來衡量決策。各種規(guī)則、指標(biāo)和治理架構(gòu)被制定出來，引導(dǎo)組織的決策，以優(yōu)化有益的復(fù)雜度，消除糟糕的復(fù)雜度，就如同如今的組織根據(jù)對(duì)“以客戶為中心”或“股東價(jià)值”的影響來進(jìn)行決策一樣。
實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)化
要簡(jiǎn)化組織，第一步就是對(duì)現(xiàn)有的復(fù)雜度進(jìn)行管理。大多數(shù)公司的運(yùn)營(yíng)混入了大量雜音，因此很難查明哪些是有價(jià)值的活動(dòng)，哪些不是。著名的帕累托定律（又稱“二八定律”）就指出，大部分的“果”是由于一小部分的“因”造成的。舉例來說，事實(shí)往往證明，80%的利潤(rùn)是由20%的客戶帶來的，或者20%的產(chǎn)品帶來了80%的銷售額。剩下的許多客戶或產(chǎn)品（或者系統(tǒng)/流程）不但沒有大量增加價(jià)值，還會(huì)抵消價(jià)值。因此，組織只需削減掉這些抵消價(jià)值的因素，不需增加投資也能大幅提高利潤(rùn)。
但是，這種辦法在實(shí)際工作中并不能直接加以應(yīng)用。我們?cè)趺粗滥硞�(gè)環(huán)節(jié)是不是過于復(fù)雜了？更進(jìn)一步說，這種復(fù)雜度究竟是好是壞？為了進(jìn)行簡(jiǎn)化，我們需要借助SPRING清|理框架的前三種元素：標(biāo)準(zhǔn)化、排定優(yōu)先順序以及合理化。為了管理現(xiàn)有的復(fù)雜度，需要對(duì)這三種元素同時(shí)進(jìn)行檢查。
最初的簡(jiǎn)化是用同樣的方法做同樣的事情。在組織內(nèi)用不同的方式做同樣的事情會(huì)增加成本，降低效率，并導(dǎo)致重復(fù)，讓復(fù)雜度上升。出于這些原因，標(biāo)準(zhǔn)化是減少企業(yè)亂象的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。簡(jiǎn)化成功的組織也會(huì)在此過程中設(shè)法對(duì)其運(yùn)營(yíng)的各種元素（例如系統(tǒng)或流程）進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。
有些元素需要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，而其他一些元素則需要消除掉或進(jìn)行合理化處理。不過，必須先衡量這些元素對(duì)復(fù)雜度的影響，組織才能對(duì)之進(jìn)行進(jìn)一步的分辨。經(jīng)過評(píng)估后才能開展排定優(yōu)先順序的流程。
該流程是否提供戰(zhàn)略差異點(diǎn)是否可消除此流程消除流程此流程是否需要本地化改造？
使用業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化或者外包允許有限的本地化改造使用企業(yè)獨(dú)有的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行全面標(biāo)準(zhǔn)化基于強(qiáng)力的業(yè)務(wù)案例進(jìn)行本地化改造此流程是否需要本地化改造？
應(yīng)用簡(jiǎn)化決策樹
只需詢問兩個(gè)問題就能對(duì)這些元素排定優(yōu)先順序。首先，該元素是否提供差異化競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)；其次，它是否需要進(jìn)行本地化的改造。在圖1中，我們以組織流程為例，提供了一個(gè)簡(jiǎn)化決策樹。你也可以針對(duì)其他的組織元素構(gòu)建類似的決策樹，例如產(chǎn)品、系統(tǒng)、供應(yīng)商和客戶。
第一個(gè)決策與流程的差異化競(jìng)爭(zhēng)力相關(guān)。
判定的依據(jù)是該流程對(duì)組織競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)的貢獻(xiàn)。如果公司不將該流程作為差異點(diǎn)（確實(shí)，大多數(shù)流程都不是），那么接下來就該考慮是否能將該流程消除。
此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要具備強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力才能確保消除不必要的流程，因?yàn)檫@樣的削減經(jīng)常會(huì)遭遇某些利益相關(guān)人的強(qiáng)烈抵抗。如果一個(gè)流程無法消除，那么接下來就要問是否該對(duì)這一流程進(jìn)行本地化的改造。這個(gè)問題的答案決定了是否對(duì)該流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，如果要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，需要進(jìn)行哪種形式的標(biāo)準(zhǔn)化。
如果某個(gè)流程既不具備戰(zhàn)略重要性，又不需要進(jìn)行本地化改造，那么我們要做的就是使用業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)對(duì)之進(jìn)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化。相反，如果該流程有可能進(jìn)行外包，那么就沒有理由在公司的不同部門以不同的方式運(yùn)行該流程。
有時(shí)，某些流程雖不具備戰(zhàn)略重要性，但仍然需要進(jìn)行本地化改造，這樣的流程可以特殊處理。在這種案例中，通常會(huì)涉及本地法律法規(guī)、習(xí)俗或語言，而這些是無法簡(jiǎn)單地實(shí)現(xiàn)中央集中制或全球標(biāo)準(zhǔn)化的。
如果組織將該流程作為戰(zhàn)略差異點(diǎn)，那么進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理的手段就要有所變化。如果流程具有戰(zhàn)略重要性，但不需要進(jìn)行本地化改造，那就應(yīng)當(dāng)遵循企業(yè)特有的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。在這種情況下，沒有理由在企業(yè)各領(lǐng)域以不同的方式運(yùn)行該流程。但是，由于該流程是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組成部分，也沒有理由采用與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同的標(biāo)準(zhǔn)，那樣會(huì)錯(cuò)過差異化的機(jī)會(huì)。
最后，如果有些流程既具有戰(zhàn)略重要性，又需要進(jìn)行本地化改造，那么你可以也應(yīng)當(dāng)在標(biāo)準(zhǔn)化方面對(duì)之進(jìn)行特殊處理。如果不對(duì)這樣的流程網(wǎng)開一面，就會(huì)抑制本地的靈活性和敏捷性。定價(jià)管理流程就是銷售方面的一個(gè)例子。定價(jià)具有戰(zhàn)略重要性，但往往需要基于消費(fèi)特征、本地競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)態(tài)和本地的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行本地化的改造。
這個(gè)決策樹可以用于所有的流程，以及其他的組織元素，包括系統(tǒng)、產(chǎn)品、供應(yīng)商和客戶。在SimplyEffective一書中，羅恩·阿施克納什（RonAshkenas）記錄了強(qiáng)生公司質(zhì)量保證（QA）部門的故事。盡管在世界各地都要進(jìn)行QA工作，但這一流程的進(jìn)行卻缺乏協(xié)調(diào)或連貫性。不過，由于藥物的發(fā)現(xiàn)、開發(fā)和分銷日益全球化，而且各地的監(jiān)管需要協(xié)調(diào)，強(qiáng)生內(nèi)部需要推出更標(biāo)準(zhǔn)化的QA手段。
該公司實(shí)施了“整合與簡(jiǎn)化”項(xiàng)目，讓員工共同檢查本地流程和系統(tǒng)，找出全球化標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)。首先，對(duì)每個(gè)流程或系統(tǒng)的戰(zhàn)略價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，從中找出全球化的標(biāo)準(zhǔn)。許多不符合標(biāo)準(zhǔn)的更小的系統(tǒng)和流程在這個(gè)階段就被消除了。并非所有的案例都適合使用全球化的標(biāo)準(zhǔn)，所以要評(píng)估是否允許特例，某些情況下應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)許。在整個(gè)過程中，強(qiáng)生保持了相關(guān)人員的高度參與性并詢問了他們的意見。在這個(gè)“整合與簡(jiǎn)化”項(xiàng)目的整體影響下，QA部門的產(chǎn)能在四年時(shí)間中提升了50%。
保持簡(jiǎn)化大
多數(shù)減肥的人都會(huì)告訴你，減重很難，但保持體重不反彈才是真正的挑戰(zhàn)。組織的復(fù)雜度也是同樣的道理。你能夠在看得見的地方大刀闊斧地簡(jiǎn)化，就跟上文描述的一樣，但復(fù)雜度會(huì)以幾乎無法察覺的方式，一點(diǎn)一滴地，一個(gè)決策接一個(gè)決策地增長(zhǎng)。沒有明確的方向和強(qiáng)力的治理，組織的復(fù)雜度也會(huì)反彈，并成長(zhǎng)得比過去更為強(qiáng)大。
SPRING清|理框架的后三個(gè)步驟旨在保持來之不易的簡(jiǎn)化成果，并防止糟糕的復(fù)雜度卷土重來。體制化意味著簡(jiǎn)化已經(jīng)成為了組織文化和構(gòu)造的一部分。為了盡量發(fā)揮效果，簡(jiǎn)化應(yīng)當(dāng)融入組織的價(jià)值觀，包含在組織的戰(zhàn)略中。這個(gè)理念也應(yīng)當(dāng)由高層廣為宣傳，并用于公司各處的績(jī)效評(píng)估KPI中。
雀巢厄瓜多爾分公司的案例就是體制化的例子。經(jīng)濟(jì)形勢(shì)放緩促使該公司匆忙開展了產(chǎn)品創(chuàng)新，推出了許多無以為繼的新產(chǎn)品，大多數(shù)都沒有得到充分推廣。由于在標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行方面做得不嚴(yán)格，導(dǎo)致各業(yè)務(wù)單位、職能部門和地理區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)不一。由于業(yè)務(wù)單位希望擁有自己的方案和日程安排，IT系統(tǒng)呈現(xiàn)嚴(yán)重分化。增長(zhǎng)是績(jī)效評(píng)估的主要標(biāo)準(zhǔn)，但它也在強(qiáng)力推進(jìn)復(fù)雜度的增加。這些做法最終導(dǎo)致營(yíng)收增長(zhǎng)乏力，而利潤(rùn)卻在迅速縮水。員工敬業(yè)度一落千丈，客戶滿意度也大幅下滑。
2012年末上任的新CEO來往于全國(guó)各地，了解員工認(rèn)為公司哪里出錯(cuò)，以及他們建議如何糾正。根據(jù)這些意見，他制定了新的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略被公司同仁稱為“使命”，并被積極、公開地在整個(gè)組織宣傳了開來。
在每一個(gè)會(huì)議室、建筑物的入口、所有電梯內(nèi)和許多墻壁上都能看到“使命”戰(zhàn)略的詳細(xì)內(nèi)容。這位CEO和他的團(tuán)隊(duì)每月都會(huì)制定一個(gè)視頻，每季度還會(huì)召開全體會(huì)議來強(qiáng)化“使命”戰(zhàn)略的實(shí)施，檢查其表現(xiàn)。“使命”戰(zhàn)略的體制化取得了極大的成功，到了2013年中，每個(gè)員工都能明白到了自己這一層級(jí)該如何實(shí)施該戰(zhàn)略。
盡管體制化能發(fā)揮重要作用，但你還需要謹(jǐn)慎地尋找保持簡(jiǎn)化的方向。而在規(guī)則明確時(shí)，尋找方向就最有效。米拉麥克斯影業(yè)公司（TheMiramax）堅(jiān)持一個(gè)簡(jiǎn)單的公式，拿下了數(shù)十項(xiàng)奧斯卡大獎(jiǎng)：每一部電影都會(huì)基于一個(gè)簡(jiǎn)單的人類情緒，例如愛或嫉妒，而主角魅力四射卻有瑕疵，故事的脈絡(luò)很清晰，電影的制作也有嚴(yán)格的成本上限。這些簡(jiǎn)單的規(guī)則讓他們制作出了許多風(fēng)格迥異的影片，例如《哭泣游戲》、《低俗小說》和《戀愛中的莎士比亞》，每部影片都大獲成功。
同樣，新上任的雀巢厄瓜多爾分公司CEO圍繞三個(gè)直接的主題組織其“使命”戰(zhàn)略：以人為本，在情感和理智上征服客戶以及一切講究效率。這些主題體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略。盡管總體來說比較寬泛，但這些主題相互疊加之后，就形成了明確指定的流程和成果，包括一套用以評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效的新KPI。
戰(zhàn)略優(yōu)先目標(biāo)（例如“使命”戰(zhàn)略中包含的內(nèi)容）在引導(dǎo)決策流程時(shí)很有用，包括判定該放棄哪些目標(biāo)。組織的復(fù)雜度會(huì)隨著一個(gè)又一個(gè)決策增長(zhǎng)，管理者必須持續(xù)不斷地對(duì)之進(jìn)行治理，才能保持簡(jiǎn)化。在厄瓜多爾，許多不適合“使命”戰(zhàn)略的項(xiàng)目被擱置，超過200款產(chǎn)品停產(chǎn)。進(jìn)行這樣的削減需要強(qiáng)大的治理能力，但要想確保這些項(xiàng)目和產(chǎn)品不會(huì)在雀巢的績(jī)效回升（例如2013年末）時(shí)卷土重來，對(duì)治理能力的要求更高。
大多數(shù)管理者承認(rèn)組織的復(fù)雜度出現(xiàn)了問題。不過，少有組織以結(jié)構(gòu)化的手段解決這個(gè)問題。你的公司是否設(shè)有復(fù)雜度管理部門、首席簡(jiǎn)化官或者與削減復(fù)雜度明確掛鉤的KPI？復(fù)雜度是整個(gè)組織共同面臨的問題，而大多數(shù)組織并未具備團(tuán)結(jié)一心的覺悟來面對(duì)這個(gè)問題。結(jié)果，復(fù)雜度的管理被分散到了組織的各個(gè)領(lǐng)域，也因此常常無人負(fù)責(zé)。
MichaelWade 
世界經(jīng)理人雜志 
2015-04-30 09:38:04