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領(lǐng)導力不變 “云組織”不存！

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《中外管理》雜志

2015-04-20 10:54:47

未來，管理者將成為一個“平臺提供者”，以為“創(chuàng)業(yè)”的員工提供平臺為己任，但“平臺提供者”所需的領(lǐng)導力，與傳統(tǒng)企業(yè)的“領(lǐng)導”，完全是兩回事！

最近，最火熱的電影非《超能陸戰(zhàn)隊》莫屬。有趣的是，這部迪斯尼的動畫電影，其實沒有所謂絕對的主角，如果非要找出一個，可能就是其中的機器人大白了，更多的時候，需要整個團隊攜手作戰(zhàn)才能打敗掌握核心技術(shù)的強敵。

有影評家指出，這正是皮克斯融入迪斯尼之后，再現(xiàn)的極客精神中的平等理念，沒有所謂的孤膽英雄，也沒有所謂的絕對強手。

“小組化”領(lǐng)導之變

互聯(lián)網(wǎng)大潮推動下，注定了這是一個與以往完全不同的時代。

人與組織的改變與異動，市場與客戶需求的改寫，讓領(lǐng)導力的體現(xiàn)也開始變得多姿多彩。

著名領(lǐng)導力研究專家劉瀾曾說：“如今，領(lǐng)導力的核心定義，就是領(lǐng)導者密切聯(lián)系群眾解決難題，而絕非以往，只需作壁上觀即可，因為組織的形態(tài)已經(jīng)完全變化。”

在柔性無邊界的組織中，小組工作模式，以創(chuàng)新和訂單作為一切的核心源動力，使得以往很多傳統(tǒng)管理流程變得古怪而讓人難以適從。層層審批之后，也許外界市場早就改變，客戶已經(jīng)用腳投票，誰還會再等待你的管理決策是否符合市場需求呢？

而談到皮克斯，不由得想起，曾幾何時，被自己創(chuàng)建的公司決然拋棄的喬布斯，再次創(chuàng)業(yè)依然失敗時，他進入了這家非典型的創(chuàng)意高科技企業(yè)，目睹了全新的工作模式后，他發(fā)現(xiàn)以往的自己滿足于領(lǐng)導所有人，而在這家公司永遠只有無數(shù)個小組在運作，人們相互尊重共同解決問題。之后再次回到蘋果時，喬布斯創(chuàng)立了全新的組織運作模式，除了有核心的100人決策層外，蘋果其實可以說是完全扁平和并行的。對喬布斯而言，他自己是獨一無二的，但不可能是所有領(lǐng)域的專家，他需要創(chuàng)造的就是一個平臺，讓每個領(lǐng)域的杰出人士可以獲得盡情的展現(xiàn)，每一個人都在體現(xiàn)自己的領(lǐng)導力，從而讓創(chuàng)新變得更加容易實施。

給一線員工決策權(quán)

而如今在全球享有眾多粉絲的成衣品牌優(yōu)衣庫，早就在踐行這種看似前衛(wèi)的管理模式，沒有管理者只有店長，是其核心管理哲學，所有的管理者都從店長中提拔，店長具有超越一般管理層的決策力，正如任正非所言，優(yōu)衣庫正是讓一線能夠聽到炮火參與戰(zhàn)斗的人來進行決策，而非某個明星設(shè)計師告訴你什么樣的衣服好賣。

優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正認為自己的成功源于兩點，第一，不去領(lǐng)導和說服消費者，優(yōu)衣庫是一個衣服零件倉庫，永遠銷售基本款，讓消費者自己通過個性搭配制造自己的流行；第二，放權(quán)于基層，讓店長們直接了解和感受客戶需求，從而不斷改進營銷策略和經(jīng)營模式。同時，在其公司內(nèi)部建立一整套行之有效的決策模式，讓每個店長有權(quán)決定店內(nèi)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營方針，只要不違背公司制定的基本制度和原則，店長們都可以自由發(fā)揮。

讓領(lǐng)導成為“服務委員會”

研究谷歌等新興高科技企業(yè)之后，“海星式組織”的提出者奧瑞。布萊福曼和羅德。貝克斯特朗認為，由于企業(yè)對于靈活性和適應性有迫切需求，未來組織的任何一部分都能像海星的器官，靈活扁平，完全自治，前提是，它們雖然各自有相對自由的空間，但依然要圍繞企業(yè)的既定核心戰(zhàn)略行動。

研究近10年來依然能保持基業(yè)長青的大型企業(yè)，無一不是完成了這樣的顛覆性變革，即從原來的金字塔模式轉(zhuǎn)變?yōu)轭愃频暮Ｐ悄Ｊ�。以往高高在上的領(lǐng)導者團隊，如今更像是一個服務性的委員會，各種職能部門內(nèi)部已經(jīng)完成類似的公司化運作，在一些特殊的部門比如研發(fā)創(chuàng)新以及設(shè)計等創(chuàng)意部門，這種分化體現(xiàn)則更加明顯。

在這種情況下，組織變得更加有機，管理者成為一個平臺提供者，提供一切可能需要的成本；員工好比創(chuàng)業(yè)者，在其中為了各自的項目而貢獻才智。這個過程中領(lǐng)導力好似完成了全新裂變，一個燦爛而獨特的時代就要到來——任何人都成為自己的管理者。

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