我之所以要寫(xiě)“跨國(guó)公司系列”文章，是因?yàn)榭鐕?guó)公司正在大面積地收縮中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)，原先在跨國(guó)公司工作的人才正在和即將大量向中國(guó)民營(yíng)企業(yè)流動(dòng)。在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)敞開(kāi)熱情的懷抱、接納來(lái)自跨國(guó)公司的人才時(shí)，最好謹(jǐn)慎并再謹(jǐn)慎一點(diǎn)兒，因?yàn)閬?lái)自跨國(guó)公司的人才們一定會(huì)把跨國(guó)公司的諸多“先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)”帶到民營(yíng)企業(yè)中來(lái)，他們正在和即將帶到民營(yíng)企業(yè)的東西中，有些對(duì)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展有益，有些對(duì)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展卻有害。
上周，我寫(xiě)過(guò)一篇題為《跨國(guó)公司在中國(guó)“走麥城”，成本是因，人才是根》（2015年2月5日首發(fā)于“HR定見(jiàn)”，微信公眾號(hào)：EVAP999）的文章。文章分析了跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)“走麥城”的原因，其給出的基本觀點(diǎn)是：跨國(guó)公司的人才優(yōu)勢(shì)導(dǎo)致的成本劣勢(shì)，是跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)上“走麥城”的深刻原因。沒(méi)想到文章發(fā)表后，許多圈內(nèi)朋友對(duì)我在文章中提到的某民企董事長(zhǎng)的觀點(diǎn)發(fā)生了極大的興趣，紛紛要求我做出進(jìn)一步的解釋，于是便有了本文。
在那篇文章的開(kāi)頭部分，我引用了某民營(yíng)企業(yè)董事長(zhǎng)于2015年1月2日與我聊天時(shí)說(shuō)過(guò)的這樣一段話：“當(dāng)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的資本只有1千萬(wàn)，而跨國(guó)公司的資本有5個(gè)億時(shí)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)根本無(wú)法與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)；如果中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的資本只有5千萬(wàn)，而跨國(guó)公司的資本依然是5個(gè)億時(shí)，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)可以在小范圍內(nèi)、在局部市場(chǎng)與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)；當(dāng)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的資本達(dá)到1個(gè)億時(shí)，如果跨國(guó)公司的資本還是5個(gè)億時(shí)，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)就可以與跨國(guó)公司叫板了；如果中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的資本達(dá)到了2個(gè)億，而跨國(guó)公司的資本依舊是5個(gè)億，跨國(guó)公司就沒(méi)辦法與中國(guó)民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)了。”
這位董事長(zhǎng)的觀點(diǎn)我是高度認(rèn)同的。原因有二：一是，他的公司在過(guò)去二十幾年來(lái)與跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)踐充分證明了這一點(diǎn)——他的公司由行業(yè)中的弱者逐步成長(zhǎng)為了行業(yè)中的強(qiáng)者，而當(dāng)初的行業(yè)強(qiáng)者（跨國(guó)公司）如今在中國(guó)市場(chǎng)早已風(fēng)光不再，有的已經(jīng)倒閉，有的已經(jīng)變賣(mài)，有的已經(jīng)收縮，剩下的正在苦苦支撐；二是，早在十年前，我就預(yù)言過(guò)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)有一天一定能夠打敗強(qiáng)大的跨國(guó)公司（我當(dāng)時(shí)的預(yù)言已經(jīng)寫(xiě)到了《第4次營(yíng)銷浪潮》一書(shū)中，篇幅有近兩萬(wàn)字之多）�；谶@兩點(diǎn)，我相信自己能夠輕松地闡明相關(guān)觀點(diǎn)（以不辜負(fù)朋友們對(duì)我的期望）。
我就不“賣(mài)關(guān)子”了。直接告訴大家吧，實(shí)力弱小的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)之所以能夠在中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)勝實(shí)力強(qiáng)大的跨國(guó)公司，主要有四大方面的原因：
1．跨國(guó)公司整體實(shí)力雖然強(qiáng)大，但其業(yè)務(wù)和組織分散，在局部市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域?qū)崉t相對(duì)較弱；中國(guó)民營(yíng)企業(yè)整體實(shí)力雖然較弱，但背水作戰(zhàn)、群狼圍象，相對(duì)能力反倒較強(qiáng)
2．跨國(guó)公司習(xí)慣于居守高端市場(chǎng)，采取“撇脂”戰(zhàn)略，難于低下高貴的頭顱，故而一再錯(cuò)失市場(chǎng)良機(jī)；中國(guó)民營(yíng)企業(yè)善于采取“農(nóng)村包圍城市”、低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)等“游擊”策略，集小成為大成，逐步蠶食跨國(guó)公司的地盤(pán)
3．跨國(guó)公司的決策和管理機(jī)制雖然“科學(xué)”，但卻十分僵化——應(yīng)變速度緩慢，不能適應(yīng)萬(wàn)千變化的市場(chǎng)；中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的決策和管理雖然“藝術(shù)”，但卻十分靈活——老板親自上陣，決策與管理“兵無(wú)常形、水無(wú)常勢(shì)”，往往能很好地順應(yīng)人性、利用和創(chuàng)造商機(jī)
4．跨國(guó)公司固定成本高，變動(dòng)成本低，在銷量大、利潤(rùn)豐厚的條件下比較有效，一旦面臨低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)不景氣和銷售下滑問(wèn)題，立馬難于為繼；中國(guó)民營(yíng)企業(yè)固定成本低，變動(dòng)成本高，在任何市場(chǎng)情形下都能做到“進(jìn)可攻、退可守”
下面我將逐一來(lái)談一談。
【一、跨國(guó)公司整體實(shí)力雖然強(qiáng)大，但其業(yè)務(wù)和組織分散，在局部市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域?qū)崉t相對(duì)較弱；中國(guó)民營(yíng)企業(yè)整體實(shí)力雖然較弱，但背水作戰(zhàn)、群狼圍象，相對(duì)能力反倒較強(qiáng)】
跨國(guó)公司，尤其是財(cái)富500強(qiáng)級(jí)的著名跨國(guó)公司，無(wú)不擁有強(qiáng)大的實(shí)力，它們的資產(chǎn)動(dòng)輒千億以上。其中，絕大多數(shù)500強(qiáng)公司采取的是多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略體現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是，業(yè)務(wù)多樣化，即業(yè)務(wù)涉及多個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，甚至有的多達(dá)幾十個(gè)細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域，比如GE、三菱、貝爾卡特、西門(mén)子、聯(lián)合利華、寶潔等等；二是，市場(chǎng)多元化，即在全球許多地理/國(guó)家/區(qū)域市場(chǎng)設(shè)有總部、研究中心、生產(chǎn)/服務(wù)基地、子公司、合資公司，比如沃爾瑪、微軟、谷歌、IBM、大眾汽車、耐克等等。其中，超過(guò)半數(shù)的超大型跨國(guó)公司，這兩條戰(zhàn)略線是并行或交叉的。不管是經(jīng)濟(jì)實(shí)力導(dǎo)致了跨國(guó)公司的多元化戰(zhàn)略選擇，還是其多元化戰(zhàn)略選擇導(dǎo)致了其經(jīng)濟(jì)實(shí)力，跨國(guó)公司的“巨無(wú)霸”形象由此而得來(lái)。
然而，跨國(guó)公司在整體上強(qiáng)大，并不意味著它在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、細(xì)分市場(chǎng)和區(qū)域市場(chǎng)也一定強(qiáng)大，而是恰恰相反。你可以這樣設(shè)想一下：一農(nóng)戶家里養(yǎng)了一百多頭豬，每過(guò)一段時(shí)間，他家的豬會(huì)死掉一頭兩頭。你想他會(huì)在意嗎？肯定他會(huì)在一定程度上在意的，因?yàn)闊o(wú)論如何豬死了總是一種損失。但是，他絕對(duì)不會(huì)因之而痛不欲生、一蹶不振。因?yàn)橛袃牲c(diǎn)：一是，由于他家經(jīng)常會(huì)死一兩頭豬，這使得他已經(jīng)養(yǎng)成一種思維定勢(shì)——養(yǎng)豬嘛，總會(huì)死豬的，死一兩豬不過(guò)是一種正常現(xiàn)象；二是，他有一百頭以上的豬，死一兩頭豬對(duì)他來(lái)說(shuō)不過(guò)是小菜一碟，他很快可以讓他的豬增加個(gè)十頭八頭的，因而不會(huì)影響他保有和增加財(cái)富。大型跨國(guó)公司就像這個(gè)養(yǎng)豬人。由于它們的業(yè)務(wù)多、子公司多、市場(chǎng)多，實(shí)踐中有一兩個(gè)業(yè)務(wù)、公司、市場(chǎng)出現(xiàn)了問(wèn)題，死掉了，它們是滿不在乎的。這就給其他企業(yè)提供了機(jī)會(huì)。
中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)與跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)，看似是與跨國(guó)公司的整體在競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上只是與跨國(guó)公司的某一業(yè)務(wù)、公司、市場(chǎng)在競(jìng)爭(zhēng)。而且，通常是一大批中國(guó)民營(yíng)企業(yè)與某一兩家跨國(guó)公司在局部的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、區(qū)域市場(chǎng)和細(xì)分產(chǎn)品領(lǐng)域與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)。比如說(shuō)，曾幾何時(shí)，中國(guó)任何一家家電企業(yè)都根本無(wú)法與松下、三洋、西門(mén)子等跨國(guó)家電巨頭競(jìng)爭(zhēng)，但是在中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)在不同的地理市場(chǎng)、細(xì)分市場(chǎng)和產(chǎn)品領(lǐng)域?qū)鐕?guó)家電巨頭一點(diǎn)兒一點(diǎn)兒地展開(kāi)“圍剿”，最終雖然這些跨國(guó)家電企業(yè)依然整體實(shí)力強(qiáng)大，但在中國(guó)市場(chǎng)它們已經(jīng)風(fēng)光不再了。又比如在飲料和快餐業(yè)，可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、麥當(dāng)勞、肯德基比任何一家具體的中國(guó)同業(yè)企業(yè)都要強(qiáng)大得多。但是，在過(guò)去20多年里，中國(guó)飲料、快餐企業(yè)在區(qū)域市場(chǎng)和細(xì)分產(chǎn)品領(lǐng)域，一直在搶奪著傳說(shuō)中屬于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、麥當(dāng)勞、肯德基的消費(fèi)群體，最終結(jié)果是中國(guó)企業(yè)在整體競(jìng)爭(zhēng)力上日益壯大，跨國(guó)公司在整體上日漸衰退。日化業(yè)、體育用品業(yè)、電訊業(yè)、裝備制造業(yè)等各行各業(yè)的情況，基本上都是相似的。
【二、跨國(guó)公司習(xí)慣于居守高端市場(chǎng)，采取“撇脂”戰(zhàn)略，難于低下高貴的頭顱，固而一再錯(cuò)失市場(chǎng)良機(jī)；中國(guó)民營(yíng)企業(yè)善于采取“農(nóng)村包圍城市”、低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)等“游擊”策略，集小成為大成，逐步蠶食跨國(guó)公司的地盤(pán)】
前不久，財(cái)經(jīng)作者吳曉波先生寫(xiě)了一篇名為《去日本買(mǎi)只馬桶蓋》的文章。文章大談特談日本公司把產(chǎn)品做得如何好。我看了該文以后有三個(gè)印象：第一個(gè)印象是疑惑，吳曉波為什么要在中國(guó)幫日本推銷產(chǎn)品呢，是所謂知識(shí)分子的“良知”，還是其他的什么原因；第二個(gè)印象是，日本企業(yè)的某些產(chǎn)品做得的確不錯(cuò)，我家的洗衣機(jī)就是日本品牌的，就此來(lái)說(shuō)，日本企業(yè)的產(chǎn)品意識(shí)是值得中國(guó)企業(yè)借鑒的；第三個(gè)印象是，吳曉波是研究中國(guó)企業(yè)發(fā)展史的，他怎么就不知道，如果一家企業(yè)把產(chǎn)品做得過(guò)好，有其利、也有其弊呢——過(guò)好的產(chǎn)品，成本和售價(jià)必高，這將抑制中低端市場(chǎng)需求，而在這個(gè)世界上絕大多數(shù)人并不富裕（這也是為什么品質(zhì)非常優(yōu)異的產(chǎn)品市場(chǎng)有限，而在有錢(qián)人眼里品質(zhì)不怎么樣的產(chǎn)品卻能大量銷售的原因所在）。我在此想要表達(dá)的是，正是上述第三點(diǎn)，成為導(dǎo)致跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)“走麥城”的核心原因之一。
我在2006年出版的《第4次營(yíng)銷浪潮》一書(shū)中，曾用大量地篇幅比較分析過(guò)跨國(guó)公司與中國(guó)企業(yè)在營(yíng)銷策略上的區(qū)別。以下僅摘錄其中幾段文字，用以說(shuō)明跨國(guó)公司的市場(chǎng)定位策略（正規(guī)戰(zhàn)法）在碰到中國(guó)企業(yè)的“游擊戰(zhàn)法”時(shí)所遭遇的窘境：
2000年以前，跨國(guó)公司在世界上每一個(gè)地方采取的大致都是“高質(zhì)高價(jià)”的產(chǎn)品策略和價(jià)格策略。但是在發(fā)展中國(guó)家，尤其是中國(guó)這樣的發(fā)展中國(guó)家，絕大多數(shù)消費(fèi)者買(mǎi)不起或并不想買(mǎi)高質(zhì)高價(jià)的商品，他們只想得到在“概念”上類似的低質(zhì)低價(jià)商品。在這種市場(chǎng)背景下，就不能說(shuō)跨國(guó)公司的高價(jià)策略是對(duì)的，中國(guó)企業(yè)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)就是錯(cuò)的。最為重要的是……如果中國(guó)企業(yè)在依托多樣化需求的中低端市場(chǎng)取得成功以后，繼而進(jìn)入到高端市場(chǎng)同跨國(guó)公司爭(zhēng)飯吃時(shí)，跨國(guó)公司“高質(zhì)高價(jià)”策略的效用就一定會(huì)降低。
雖然跨國(guó)公司大多數(shù)時(shí)候在采取一項(xiàng)營(yíng)銷行動(dòng)前都會(huì)做好充分準(zhǔn)備，“打有把握之仗”，并且這種做事的方式是所有人在理性的時(shí)候一定會(huì)認(rèn)同的，但是……如果跨國(guó)公司碰到了不像它那樣行事的對(duì)手，它的“充分準(zhǔn)備”很可能就是貽誤戰(zhàn)機(jī)。這種可能性不僅僅在遭遇“中國(guó)式營(yíng)銷”時(shí)才存在。世界處在快速的變化之中，在快速變化的時(shí)代背景下，營(yíng)銷機(jī)會(huì)在快速地出現(xiàn)也在快速地消失，等到“充分準(zhǔn)備”后再出擊，很可能已經(jīng)時(shí)過(guò)境遷了。所以，在以往，跨國(guó)公司可以自信地花三年建成一個(gè)項(xiàng)目，然后等到第四年再開(kāi)始賺錢(qián)。但是現(xiàn)在跨國(guó)公司越來(lái)越缺乏這種自信了，現(xiàn)在在許多領(lǐng)域已經(jīng)出現(xiàn)了這樣的情況，即如果不能在最短的時(shí)間里收回投資，很可能就沒(méi)有機(jī)會(huì)收回投資了。相比之下，眾多的“發(fā)言人”一直在基于跨國(guó)公司的標(biāo)桿批評(píng)中國(guó)企業(yè)的投機(jī)心理和短期行為，但在有些情況下這種投機(jī)心理和短期行為是不無(wú)道理的……
雖然，跨國(guó)公司已經(jīng)習(xí)慣了在進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)的時(shí)候，采取“高端切入”并在進(jìn)入后長(zhǎng)期“固守高端”的戰(zhàn)略，而且許許多多的人一直在宣導(dǎo)說(shuō)“那才是做市場(chǎng)營(yíng)銷的最高境界”，但正如我們已經(jīng)知道的那樣，在中國(guó)這樣一個(gè)需求多樣化的市場(chǎng)，即在中低端市場(chǎng)規(guī)模往往無(wú)數(shù)倍于高端市場(chǎng)規(guī)模的情況下，“高端切入”的戰(zhàn)略在相當(dāng)程度上是在培育中低端市場(chǎng)，也就是在為以中低端市場(chǎng)為目標(biāo)的企業(yè)制造機(jī)會(huì)。當(dāng)專注于中低端市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)以后，試圖在高端市場(chǎng)與跨國(guó)公司爭(zhēng)飯吃時(shí)，我們回過(guò)頭來(lái)評(píng)價(jià)跨國(guó)公司的“高端切入”和“固守高端”戰(zhàn)略，可能就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這一戰(zhàn)略在時(shí)間的長(zhǎng)河中未必就比中國(guó)企業(yè)迫于“敵強(qiáng)我弱”的形勢(shì)而選擇的“先低后高”的策略更加高明。
……絕大多數(shù)消費(fèi)品領(lǐng)域的跨國(guó)公司在2000年以前，秉持的都是“高質(zhì)高價(jià)”和“固守高端”的營(yíng)銷戰(zhàn)略，即只專注于中國(guó)的高端市場(chǎng)，而不屑于需求多樣化的中國(guó)中低端市場(chǎng)。
跨國(guó)公司的“高質(zhì)高價(jià)”和“固守高端”的策略在上個(gè)世紀(jì)90年代中期以前沒(méi)有人敢提出質(zhì)疑。因?yàn)槟菚r(shí)候，做高端市場(chǎng)，品牌形象好，附加價(jià)值高，遠(yuǎn)比在需求多樣化的中低端市場(chǎng)“做搬運(yùn)工”有意義。這一戰(zhàn)略在西方國(guó)家也許至今還是有效的，因?yàn)槲鞣絿?guó)家的“中產(chǎn)階級(jí)”人口占社會(huì)總?cè)丝诘谋戎卮�。中�?guó)雖然人口眾多，但絕大多數(shù)人不富有，需求呈現(xiàn)出復(fù)雜的多樣性，因而需求多樣化的中低端市場(chǎng)規(guī)模十分龐大。所以，跨國(guó)公司的“高質(zhì)高價(jià)”和“固守高端”的戰(zhàn)略在中國(guó)市場(chǎng)的運(yùn)用隱含著一個(gè)致命的缺陷，這就是，如果中國(guó)企業(yè)專門(mén)向需求多樣化的中低端市場(chǎng)推出廉價(jià)產(chǎn)品，便可以迅速做大做強(qiáng)，當(dāng)它們?cè)谛枨蠖鄻踊闹械投耸袌?chǎng)積累了足夠的實(shí)力以后，開(kāi)始把高端市場(chǎng)作為細(xì)分目標(biāo)（不管是追求實(shí)際占有，還是僅僅出于品牌形象宣傳上的考慮），并向高端市場(chǎng)推出在價(jià)格上具有挑戰(zhàn)性的產(chǎn)品時(shí)，那么只服務(wù)于高端市場(chǎng)的跨國(guó)公司接下來(lái)就可能碰到麻煩。在服務(wù)于需求多樣化的中低端市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)向高端市場(chǎng)進(jìn)發(fā)的過(guò)程中，服務(wù)于高端市場(chǎng)的跨國(guó)公司往往是被動(dòng)的，因?yàn)樘魬?zhàn)者通常會(huì)用層次結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品組合策略和贏利結(jié)構(gòu)化的價(jià)格組合策略來(lái)追求全面的市場(chǎng)占有。在這種情況下，專注于高端市場(chǎng)的跨國(guó)公司往往因?yàn)?ldquo;過(guò)慣了富貴日子”，很難低下頭來(lái)滿足需求多樣化的中低端市場(chǎng)。于是，在接下來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中，專注于高端市場(chǎng)的跨國(guó)公司如果不低下頭來(lái)做需求多樣化的中低端市場(chǎng)，它的成長(zhǎng)就會(huì)減速，甚至?xí)霈F(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。即使跨國(guó)公司在迫于無(wú)奈的情況下，放下架子滿足需求多樣化的中低端市場(chǎng)，它也很難超越那些從需求多樣化的中低檔市場(chǎng)發(fā)家的中國(guó)企業(yè)。這里面有兩個(gè)原因：
其一，率先在需求多樣化的中低檔市場(chǎng)成功的中國(guó)企業(yè)更懂得如何做中低端市場(chǎng)，而且中國(guó)企業(yè)由中低端市場(chǎng)向高端市場(chǎng)進(jìn)發(fā)，企業(yè)不僅可以在公眾心目中獲得蒸蒸日上的形象（這有利于鞏固它們?cè)谥械投耸袌?chǎng)的地位），也能極大地鼓舞內(nèi)部員工士氣。相比之下，過(guò)去專注于高端市場(chǎng)的跨國(guó)公司如果做中低端市場(chǎng)，不僅難以超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)者，而且企業(yè)形象會(huì)因此而大打折扣，至少它們自己的感覺(jué)一定會(huì)如此。
其二，專注于中低端市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)向高端市場(chǎng)進(jìn)發(fā)和專注于高端市場(chǎng)的跨國(guó)公司向中低端市場(chǎng)進(jìn)發(fā)，意味著產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)異常激烈，贏利機(jī)會(huì)大量減少。在這種背景下，過(guò)去專注于高端市場(chǎng)的跨國(guó)公司向中低端市場(chǎng)求發(fā)展，往往意味著已經(jīng)不能取得理想的財(cái)務(wù)成果，而由中低端市場(chǎng)起家的中國(guó)企業(yè)則可能因?yàn)樗氖袌?chǎng)規(guī)模而能夠獲得比前者相對(duì)要好的贏利回報(bào)。我們都明白，跨國(guó)公司的制造成本和運(yùn)營(yíng)成本往往高于中國(guó)企業(yè)，因而根本無(wú)法在需求多樣化的中低端市場(chǎng)與中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。
上述邏輯在過(guò)去的15年中已經(jīng)為中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)所廣泛驗(yàn)證……理論上講，如果跨國(guó)公司在高端市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟以后，在中國(guó)企業(yè)羽翼尚未豐滿之時(shí)設(shè)立一家或數(shù)家專門(mén)的公司或收購(gòu)一家或數(shù)家在需求多樣化的中低端市場(chǎng)耕耘的中國(guó)企業(yè)，依托其母公司的強(qiáng)大實(shí)力，在高、中、低三條線上同時(shí)作戰(zhàn)，那么很有可能真正會(huì)像人們?cè)缙谒A(yù)言的那樣“（跨國(guó)公司）通吃市場(chǎng)”。但是，同樣從理論上講，跨國(guó)公司很難做到這一點(diǎn)：理由之一是，習(xí)慣于“高端撇脂”的跨國(guó)公司通常不愿意在需求多樣化的中低端市場(chǎng)做“搬運(yùn)工”；理由之二是，凡是與跨國(guó)公司掛上鉤的企業(yè)的生產(chǎn)成本往往不會(huì)做到比中國(guó)企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力；理由之三是，在中國(guó)做需求多樣化的中低端市場(chǎng)，需要運(yùn)用“中國(guó)式營(yíng)銷”的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，而跨國(guó)公司一向追求正式，這意味著它們不可能比中國(guó)企業(yè)更靈活。
以上文字在十年前寫(xiě)成，八年前成書(shū)。然而，現(xiàn)在看來(lái)，跨國(guó)公司已成“本性”的營(yíng)銷策略的弊端雖然十分明顯，但卻在根本上無(wú)法改變。我注意到，在過(guò)去幾年里，許多跨國(guó)公司為順應(yīng)市場(chǎng)大勢(shì)，也在試圖將其營(yíng)銷定位從市場(chǎng)“金字塔”的高端向中低端延伸。比如寶潔、聯(lián)合利華、諾基亞、松下、通用汽車等等。其中有的還是比較成功的，如諾基亞當(dāng)年的5110手機(jī)。但總體看來(lái)，是不大成功的。其根本原因就在于它們不大可能放棄他們已經(jīng)成為習(xí)慣的“戰(zhàn)略思維”。
早期的跨國(guó)公司是大象，中國(guó)企業(yè)是兔子，一比就知道誰(shuí)大誰(shuí)小、誰(shuí)強(qiáng)誰(shuí)弱、誰(shuí)勝誰(shuí)敗。但是中國(guó)企業(yè)……面對(duì)“強(qiáng)敵”，他們以“在夾縫中求生存”作為自身經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)。它們回避跨國(guó)公司的“正規(guī)戰(zhàn)法”，利用自己的“好調(diào)頭的小船”和聰明才智，依托中國(guó)市場(chǎng)的龐大、中國(guó)消費(fèi)需求的多樣化、中國(guó)銷售渠道的復(fù)雜、中國(guó)各區(qū)域文化的異差、中國(guó)資源的廉價(jià)，甚至于借助地方政府和媒體力量，與跨國(guó)公司進(jìn)行周旋，結(jié)果是在一些“局部戰(zhàn)場(chǎng)”上，中國(guó)企業(yè)取得了優(yōu)勢(shì)；在另外一些“局部戰(zhàn)場(chǎng)”上，中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司形成了“肉搏戰(zhàn)”；在其他一些“局部戰(zhàn)場(chǎng)”上，中國(guó)企業(yè)原先的頹勢(shì)正在向好的方向轉(zhuǎn)化。
【三、跨國(guó)公司的決策和管理機(jī)制雖然“科學(xué)”，但卻十分僵化——應(yīng)變速度緩慢，不能適應(yīng)萬(wàn)千變化的市場(chǎng)；中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的決策和管理雖然“藝術(shù)”，但卻十分靈活——老板親自上陣，決策與管理“兵無(wú)常形、水無(wú)常勢(shì)”，往往能很好地順應(yīng)人性、利用和創(chuàng)造時(shí)機(jī)】
在中國(guó)，幾乎沒(méi)有人不相信跨國(guó)公司的決策與管理的先進(jìn)性。不僅沒(méi)有懷疑，而且即便在跨國(guó)公司普遍開(kāi)始大規(guī)模地撤出中國(guó)市場(chǎng)的背景下，中國(guó)企業(yè)還在努力地學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的決策與管理經(jīng)驗(yàn)。相比之下，中國(guó)企業(yè)的管理一直被認(rèn)為是“土包子”式的落后。不僅媒體一直在這樣認(rèn)為，眾多的“磚家”一直在這樣認(rèn)為，連中國(guó)企業(yè)中的老板和雇員也普遍這樣認(rèn)為。
一個(gè)值得跨國(guó)公司深刻反思的問(wèn)題是，跨國(guó)公司的“高級(jí)人士”一直在評(píng)述中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷“藝術(shù)大于科學(xué)”，最具代表性的言辭是，“西方企業(yè)的管理80%是科學(xué)，20%是藝術(shù)；‘中國(guó)式管理’則剛好反過(guò)來(lái)，20%是科學(xué)，80%是藝術(shù)”。類似的言辭背后隱含的一個(gè)前提就是，跨國(guó)公司的管理才是高級(jí)的正規(guī)的管理，“中國(guó)式管理”一定是不正規(guī)的和低級(jí)的。然而，普遍認(rèn)為的跨國(guó)公司的“先進(jìn)”的管理便一定就是有效的東西嗎？中國(guó)企業(yè)的“落后”的管理便一定是無(wú)效的東西嗎？我認(rèn)為未必。下面我依然摘錄我在《第4次營(yíng)銷浪潮》一書(shū)中的兩段文字，來(lái)證明我早已有的觀點(diǎn)：
首先，請(qǐng)你從以下講述的“射鳥(niǎo)的故事”中體味一下“先進(jìn)”的管理與“落后”的管理在實(shí)戰(zhàn)上的差別：
雖然跨國(guó)公司崇尚科學(xué)，一向追求穩(wěn)扎穩(wěn)打，而中國(guó)企業(yè)由于缺少科學(xué)的DNA，普遍實(shí)行的是“盲者先動(dòng)”策略，但是跨國(guó)公司“追求穩(wěn)健”的作風(fēng)在遭遇中國(guó)企業(yè)的“盲者先動(dòng)”作風(fēng)時(shí)往往變得無(wú)效。這可以用一個(gè)比方來(lái)形象地說(shuō)明：一棵樹(shù)上有群鳥(niǎo)，跨國(guó)公司的做法是，先要弄清楚究竟是多少只鳥(niǎo)，它們各自在什么位置棲息，指派多少個(gè)槍手，每名槍手各自應(yīng)具備何種水平，分別拿什么武器，各自從什么角度，在什么時(shí)間同時(shí)扣動(dòng)扳機(jī)。中國(guó)企業(yè)不是這樣想問(wèn)題的。中國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn)樹(shù)上有鳥(niǎo)時(shí)，不去考慮跨國(guó)公司那一套科學(xué)方法，它會(huì)擔(dān)心被人先開(kāi)槍射殺，自己沒(méi)有了機(jī)會(huì)，于是抱起一挺機(jī)關(guān)槍朝著樹(shù)上一陣猛烈射擊。毫無(wú)疑問(wèn)，理性地分析，跨國(guó)公司的這套射鳥(niǎo)的科學(xué)辦法成本最低，得到的戰(zhàn)果也會(huì)最大，中國(guó)企業(yè)的這種“盲目”射鳥(niǎo)的方法成本最高，得到的戰(zhàn)果無(wú)疑最小。但問(wèn)題是，如果中國(guó)企業(yè)先開(kāi)了槍，跨國(guó)公司那一套科學(xué)的射鳥(niǎo)方法對(duì)此棵樹(shù)上的機(jī)會(huì)來(lái)說(shuō)就沒(méi)有效用了。所以，科學(xué)的營(yíng)銷方式需要參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)都采取科學(xué)的營(yíng)銷方式才有效。
請(qǐng)你再?gòu)牧硪欢挝淖种畜w味一下，“先進(jìn)的”管理與“落后”的管理在實(shí)戰(zhàn)上的差別：
中國(guó)企業(yè)普遍善于同渠道商玩“藝術(shù)”。第一種“藝術(shù)”是，雖然銷售政策基本是統(tǒng)一的，但廠家在操控渠道時(shí)，卻往往使每一家經(jīng)銷商都感到廠家的心眼是偏向它這一邊的。這與中國(guó)人處理人際關(guān)系的“藝術(shù)”有關(guān)。有一個(gè)小故事能夠說(shuō)明這一點(diǎn)：某民工老板為調(diào)動(dòng)工人的積極性，在每人的飯里都埋一塊肉，每一個(gè)工人在吃到這塊肉的時(shí)候，心想這是老板對(duì)他特殊的款待，其他人沒(méi)有享受到這一特別的待遇。于是，每一個(gè)工人都默默地吃下肉，之后便拼命地為老板效力。中國(guó)生產(chǎn)商普遍善于同渠道商玩這種“藝術(shù)”。
第二種“藝術(shù)”是，中國(guó)企業(yè)在與渠道商打交道時(shí)，在政策方面總是會(huì)留一手。即不一次性把政策告訴渠道商，而是只告訴一部分，留一部分作為機(jī)動(dòng)。比如，明明準(zhǔn)備給經(jīng)銷商15%的折扣，但先只給10%，另外5%留作機(jī)動(dòng)，并且讓經(jīng)銷商知道后面還有，卻又不告訴經(jīng)銷商后面還有多少（類似于上面列舉的那個(gè)“模糊返利”）。經(jīng)銷商知道生產(chǎn)商手中留有余地，但并不知道究竟有多少，于是不僅能夠接受當(dāng)期的10%的折扣，而且還會(huì)為得到后面的不知是多少的那部分政策而努力奮斗。
第三種“藝術(shù)”是，生產(chǎn)商隨時(shí)可以根據(jù)不同的經(jīng)銷商的“表現(xiàn)”，給予其特殊的政策，即所謂“政策之外的政策”。這個(gè)“政策之外的政策”有多少通常連生產(chǎn)商自己也說(shuō)不清楚。比如，某企業(yè)老板到區(qū)域市場(chǎng)走訪經(jīng)銷商，有的經(jīng)銷商把生產(chǎn)商老板招待得十分好，在恰到火候的時(shí)候，經(jīng)銷商便會(huì)在生產(chǎn)商老板面前叫苦說(shuō)沒(méi)有賺到多少錢(qián)，或請(qǐng)生產(chǎn)商老板給予特別的關(guān)照。這時(shí)候，生產(chǎn)商老板則可能給他一些特殊的政策，如給這位經(jīng)銷商更多的暢銷產(chǎn)品，減免這位經(jīng)銷商的某些費(fèi)用，給這位經(jīng)銷商以更多的人員、促銷和廣告支持，等等。
毫無(wú)疑問(wèn)，在這一點(diǎn)上，跨國(guó)公司是難以望中國(guó)企業(yè)之項(xiàng)背的。跨國(guó)公司做事的風(fēng)格是“先小人后君子”，一就是一，二就是二，經(jīng)銷商經(jīng)銷跨國(guó)公司的產(chǎn)品，能賺多少錢(qián)，需要承擔(dān)什么責(zé)任、義務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)，一切的一切，事先都明確地寫(xiě)在合同里面。經(jīng)銷商能夠獲得多少利益，關(guān)鍵不在于經(jīng)銷商如何處理好與跨國(guó)公司里的某些個(gè)人的“關(guān)系”，而在于其實(shí)際業(yè)績(jī)。然而，這里存在一個(gè)心理問(wèn)題就是，普遍地講（東方人和西方人應(yīng)該都是如此），一清二楚的東西，在許多時(shí)候不如朦朦朧朧的東西對(duì)人更具誘惑力。這正如在感情上，越是到手的東西越是不被珍惜，得不到又有希望得到的往往更覺(jué)珍貴，陽(yáng)光下的女人總是沒(méi)有月光下的女人美麗。這一點(diǎn)在中國(guó)的銷售渠道上的表現(xiàn)就是，雖然經(jīng)銷跨國(guó)公司的產(chǎn)品可能最終獲得的利益最大，但由于跨國(guó)公司在同中國(guó)的經(jīng)銷商打交道中太“實(shí)在”，反而在心理上不能對(duì)經(jīng)銷商更具吸引力。中國(guó)的經(jīng)銷商對(duì)自己的小聰明往往十分自信，他們都在絞盡腦汁與生產(chǎn)商處理好關(guān)系，以便爭(zhēng)取更多的利益，至于最終能否得到比經(jīng)銷跨國(guó)公司的產(chǎn)品多的利益，通常沒(méi)有機(jī)會(huì)來(lái)比較和驗(yàn)證。這是跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)面臨的一個(gè)不小的悲哀。
雖然跨國(guó)公司一直在試圖“本土化”，但始終只能學(xué)習(xí)到中國(guó)企業(yè)的皮毛，而學(xué)不到精髓。一個(gè)重要的原因就是中國(guó)企業(yè)是真正的老板來(lái)操控的，一切可以靈活應(yīng)變、隨機(jī)決策，而跨國(guó)公司多半是職業(yè)
經(jīng)理人來(lái)打理的，出于對(duì)人性思考，跨國(guó)公司在骨子里追求的是控制，而控制的核心所在就是流程與標(biāo)準(zhǔn)。流程和標(biāo)準(zhǔn)本身不是問(wèn)題，問(wèn)題是當(dāng)流程和標(biāo)準(zhǔn)走過(guò)了頭，還不如沒(méi)有流程和標(biāo)準(zhǔn)！
【四、跨國(guó)公司固定成本高，變動(dòng)成本低，在銷量大、利潤(rùn)豐厚的條件下比較有效，一旦面臨低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)不景氣和下銷售下滑問(wèn)題，立馬難于為繼；中國(guó)民營(yíng)企業(yè)固定成本低，變動(dòng)成本高，在任何市場(chǎng)情形下都能做到“進(jìn)可攻、退可守”】
我在“跨國(guó)公司系列文章”的上一篇文章《張?jiān)娦牛嚎鐕?guó)公司在中國(guó)“走麥城”，成本是因，人才是根》（2015年2月4日首發(fā)于“HR定見(jiàn)”，微信公眾號(hào)：EVAP999）中已經(jīng)分析過(guò)了，導(dǎo)致跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)“走麥城”的原因之一是：
跨國(guó)公司的運(yùn)營(yíng)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，這是眾所周知的，但很少有人知道跨國(guó)公司的運(yùn)營(yíng)成本高到什么程度。一位制造業(yè)的生產(chǎn)專家曾在多家跨國(guó)公司工作過(guò)，他在去年年底告訴我說(shuō)，他曾經(jīng)認(rèn)真地比較過(guò)，在他們所了解的制造業(yè)里，跨國(guó)公司的產(chǎn)品制造和流通成本是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的近3.5倍，品牌銷售成本是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的3.0倍，使用普通工人的成本是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的1.3倍，管理人員的薪資成本是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的3.0-20.0倍，管理成本是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的3.0以上。在我看來(lái)，雖然可能在有的行業(yè)里，跨國(guó)公司的運(yùn)營(yíng)成本會(huì)低于這些數(shù)字，但總體上就是這種狀態(tài)，而且在金融行業(yè)、特種服務(wù)行業(yè)和工業(yè)技術(shù)解決方案行業(yè)，跨國(guó)公司的成本應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這些數(shù)字。
如前文所述，跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)上，一直采取的是“居守高端”、“高質(zhì)高價(jià)”的“高端撇脂”的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略是與跨國(guó)公司的資金實(shí)力、品牌形象和戰(zhàn)略定位高度匹配的。而且跨國(guó)公司過(guò)去三十年間，在中國(guó)市場(chǎng)又一直享受到中國(guó)政府給予的“超國(guó)民待遇”。在這些因素的共同作用下，跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)的贏利一直十分豐厚。在這種情況下，它們過(guò)高的運(yùn)營(yíng)成本，并沒(méi)有成為其繼續(xù)發(fā)展的障礙。然而，2008年以來(lái)發(fā)生的五件大事，徹底動(dòng)搖了跨國(guó)公司早期在中國(guó)市場(chǎng)獲得成功的“商業(yè)邏輯”。這五件大事分別是：
第一，中國(guó)勞動(dòng)力成本因多種因素（新勞動(dòng)法的實(shí)施、物價(jià)上漲、房
地產(chǎn)價(jià)格上漲、新聞?shì)浾摰淖饔煤推髽I(yè)間的人才競(jìng)爭(zhēng)）的共同作用而逐年快速上漲。
第二，2008年全球金融危機(jī)之后，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度銳減導(dǎo)致的中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)減速，使得跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)的商業(yè)機(jī)會(huì)驟然減少。
第三，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使得傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)遭受了前所未有的沖擊，跨國(guó)公司在華的業(yè)務(wù)也因此受到不同程度的影響。
第四，中國(guó)政府推動(dòng)的“產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)”政策開(kāi)始見(jiàn)效，使得中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司的差距進(jìn)一步縮小，而中國(guó)企業(yè)依然在總體上采取的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略，這使得跨國(guó)公司在華的商業(yè)機(jī)會(huì)進(jìn)一步減少。
第五，2013年中國(guó)政府取消了外資企業(yè)在過(guò)去長(zhǎng)期享受的“超國(guó)民待遇”，使得跨國(guó)公司的利潤(rùn)銳減。
本文只是部分地讓你了解了跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)所犯的“錯(cuò)誤”，正是這些“錯(cuò)誤”導(dǎo)致了跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)的撤退。然而，跨國(guó)公司所犯的“錯(cuò)誤”卻被廣泛的在跨國(guó)公司里工作的人才們誤以為是“先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)”。在他們因?yàn)榭鐕?guó)公司紛紛收縮在中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)、而不得不面向中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)尋找就業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)，他們定然會(huì)向中國(guó)民營(yíng)企業(yè)兜售他們?cè)诳鐕?guó)公司習(xí)得的“先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)”。如果中國(guó)民營(yíng)企業(yè)缺乏鑒別能力，定然會(huì)因此蒙受損失。
民營(yíng)企業(yè)防范來(lái)自跨國(guó)公司的人才們兜售跨國(guó)公司的“先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)”的有效辦法，是運(yùn)用E9人才管理標(biāo)準(zhǔn)（簡(jiǎn)稱“E9標(biāo)準(zhǔn)”）對(duì)來(lái)自跨國(guó)公司的候選人進(jìn)行評(píng)估。有關(guān)方法，我已經(jīng)寫(xiě)進(jìn)了《民企聘用外企高管，如何識(shí)別與防范“偽人才”》（2015年1月21日首發(fā)于“HR定見(jiàn)”，微信公眾號(hào)：EVAP999）一文中，你如果還沒(méi)有閱讀過(guò)該篇文章，你可以自行搜索。
最后我想說(shuō)的是，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的危機(jī)意識(shí)可圈可點(diǎn)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)試圖向跨國(guó)公司學(xué)習(xí)的精神可歌可泣，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)試圖通過(guò)“空降”來(lái)自跨國(guó)公司的人才來(lái)快速地導(dǎo)入跨國(guó)公司的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)或許更值得大加贊賞。但是，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)究竟應(yīng)該向跨國(guó)公司學(xué)習(xí)什么？中國(guó)民營(yíng)企業(yè)通過(guò)“空降”來(lái)自跨國(guó)公司的人才來(lái)提升自己的競(jìng)爭(zhēng)能力是最好的辦法嗎？這是兩個(gè)很大的問(wèn)題。我知道，在人們幾十年來(lái)普遍迷信跨國(guó)公司的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀人才的背景下，我說(shuō)這些話不會(huì)得到廣泛的響應(yīng)和理解，但我依然愿意盡一份心思。
中人網(wǎng) 
2015-02-28 10:07:12