引言
多少次聽到老板抱怨下屬沒有全局觀念、只知道互相推諉扯皮、不知道互相配合，聽到平級部門抱怨互相之間協(xié)調(diào)起來是多么困難，聽到同事抱怨某人見差使就讓、見功勞就上，看到大家一邊抱怨現(xiàn)在專心做事的人越來越少、官僚兵痞越來越多，一邊自己也變得消沉油滑.......
在這種情形下，大多數(shù)領導人都會覺得是組織的文化和士氣出了問題，往往或通過個人威嚴施加壓力、或通過群眾運動試圖塑造“甘于奉獻、敢于擔當”的風氣，可是卻總是收效甚微，下屬并不會因為你的申斥就真正承擔起責任來，那些不爭氣的下屬們依然故我、陽奉陰違，然后領導者痛心疾首的表示，下屬覺悟太低、無可救藥。對于一個足夠強硬又足夠明察秋毫的領導（這幾乎不太可能）當權時，這股邪風可能會略有收斂，而大多數(shù)時候，我們只能看到一任任領導者治下，這一輪回的不斷重演。
這些司空見慣的現(xiàn)象，就真的無可救藥了嗎？或者我們更深入一層，這樣的現(xiàn)象真的是下屬道德水準不高造成的嗎？我想如果當局者去采訪每一位下屬，每一位下屬同樣會滿腹委屈，他們都會覺得自己道德水準足夠高而其他人出了問題，都會覺得自己一片赤誠錯付予了東風。那么，問題又究竟出在哪里了呢？是什么讓一群有抱負的“好人”湊在一起后集體變成了無所作為的“壞人”呢？
黃仁宇曾經(jīng)說過：“以道德代替法治，是中國兩千年來一切問題的癥結”。引申一下，忽視管理的結構設計，不去明確定義內(nèi)部單元和崗位的責任、權力與成果，建立成果與
績效的評估機制，而期待每個人通過崇高的奉獻精神和無私的互助精神，就能配合做好工作并產(chǎn)生杰出的
績效，同樣是大多數(shù)組織在管理上存在的首要問題，是不切實際的空想，是身為組織最高負責人逃避責任的表現(xiàn)。
逐利和利己是每個人的本能，一個好的管理結構，能夠清晰的定義內(nèi)部單元的責任、義務、權力、成果和利益，讓那些“投機分子”沒有太多發(fā)揮的空間，讓工作和產(chǎn)生貢獻變成自然而然的事情；而一個壞的管理結構，卻把本應將主要精力投放于創(chuàng)造績效的組織，變成了你爭我奪的戰(zhàn)場，將組織成員的大部分的大部分精力都放在了如何自我保護、如何殺出重圍凸顯自我和如何獲取老板的歡心上，在這樣的組織中，即便最初大多數(shù)人都具備很高的道德水準，最終的下場也只能是“劣幣驅(qū)逐良幣”，落得個集體淪喪的慘痛結局。
當局者在抱怨自己組織風氣的時候，首先應當反躬自問：我是否建立了適合組織需要的管理結構？是否讓所有人都明白了自己的責任和應當作出的貢獻？是否有效的約束了那些投機分子而給那些實干者足夠的發(fā)揮空間？而不是僅僅站在道德的制高點，哀嘆世風日下，人心不古，虛弱而絕望地幻想著有朝一日組織變成了理想國，組織的成員都變成了具有崇高理想和抱負的圣人。同樣的，建立管理的結構，也不能僅僅依靠當局者的美好愿望，而需要系統(tǒng)的分析、思考和研究。
當然，我并不否認道德力量的作用，建立道德的標桿與追求，可以激勵員工以更高的績效標準要求自己、以更加全局的眼光看待和開展工作，但是道德力量是比管理結構更高層面的東西，它們各有各的作用范疇，道德不能取代管理結構、也不能將兩者混為一談。
組織機構設計的陷阱
在我們平常的工作中，總會遇到這樣一些組織的內(nèi)設單元，他們往往是為了解決組織中的一些薄弱環(huán)節(jié)或是難題而設，它們的目標看起來閃閃發(fā)亮，它們用人的要求要比一般專業(yè)職能的內(nèi)設單元要高，但是在實際運轉(zhuǎn)過程中，無論怎樣對他們寄予厚望、怎樣對它們傾注關注、怎樣對它們加強人員配備，它們卻都遲遲無法度過磨合期、達到當初設立時期待它們達到的效果，身處其中的“精英”們，從開始的雄心萬丈到最后的心灰意冷，充滿了挫敗感，而其他內(nèi)設內(nèi)設單元的人們則對它它們充滿了不滿與抗拒。這樣一些內(nèi)設單元，往往成為組織機構中的陷阱：
（一）空中樓閣型
有這樣一類內(nèi)設單元，他們是為“計劃”和“規(guī)劃”這樣的職能而設計的。設計他們的初衷，往往是因為在組織中覺悟到計劃這樣一種職能的重要性，并且意識到各個部位的計劃需要整合。但是這樣的單元成立后卻往往面臨這樣的困境：
招人難。計劃、規(guī)劃與整合是一項需要高超專業(yè)技能、豐富工作經(jīng)驗和廣闊視野的工作，而這樣的人往往已經(jīng)在各個專業(yè)部門擔任了重要的角色，很難被抽調(diào)到新設的單元去。
成長的真空。計劃和整合需要保持對專業(yè)領域保持深刻的認識，而在脫離了具體的工作領域單純從事計劃工作后，很容易失去對相關領域的敏感和認知，難以跟進實際工作的需要，保持高超的技術和見解變得十分困難，容易變成紙上談兵的理想主義者。
難以樹立權威。 面對專業(yè)單元的資深人士，計劃單元的人難以建立對專業(yè)單元人士的絕對權威，從而去“指揮”和“安排”他們的工作。對于這樣產(chǎn)生的計劃和規(guī)劃，容易被執(zhí)行者束之高閣。
組織摩擦。按照橫向職能切分出來的計劃單元和按照縱向領域劃分的專業(yè)單元之間，會出現(xiàn)大量的工作交叉，專業(yè)單元的人士不愿在計劃和規(guī)劃的工作中貢獻才智，因為這些工作成果最終都將歸功于計劃單元。他們參與這些活動的目的更多的是為了自我保護，不要讓別人瞎支招，而不是真正去認真思考應該怎樣去做。
這樣，這種“空中樓閣”型的單元，外部面臨著強大的摩擦和阻力，內(nèi)部也難以解決人員的能力和成長問題，陷入了困境。對于這一類工作和職能，要做的應當是：
在為各個專業(yè)領域制定目標的時候，即考慮到近期和長期的目標；
將計劃和長期規(guī)劃作為各個領域的重要工作，并安排這些領域最資深的專家將其作為自身的重要職責，要求他們在做好眼前工作的同時，兼顧長期發(fā)展的要求，并敦促他們做好計劃和規(guī)劃；
對于跨領域計劃和規(guī)劃的整合，找到極少數(shù)真正具有廣闊視野和深入洞見的專家（通常是組織中最資深和權威的專家）來從全局的角度審視各個領域的規(guī)劃，并向各個領域提出或與他們共同商討整合的要求，要求各個領域的專家們修正和完善其規(guī)劃；
如果需要一些人為計劃和規(guī)劃制定過程中的具體標準、溝通等服務，那么用最小的力量建立一種能夠維持大家共同運轉(zhuǎn)的機制，而不是找出一大批人來專門承擔這些工作。
羅中實 
德魯克學院 
2015-02-27 09:18:54