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一．人才不是核心競爭力

人才一詞越來越時髦，幾乎每個企業(yè)都在提“以人為本”，都在宣揚“重視人才”，“吸引人才”。于是乎，伯樂們越來越多，人才越來越稀缺，人才越來越難尋求，人才的自我感覺越來越好，人才的價格一路飆升。對于時髦的東西，就有探究的必要。因為在中國企業(yè)管理領域，任何受大家普遍追捧的理念，都會走向極端，進而走向反動。因為時髦中缺乏理智，時髦中易迷失自我。

何謂人才？人才本來就是一個模糊的概念，其自身就沒有明確的衡量標準。政府有關部門的定義是：取得中等專業(yè)學歷的人。企業(yè)可能是受此影響，用一些簡單和顯現(xiàn)的標識作為判斷人才的標準，于是人才與學歷、職稱、就職經(jīng)驗、是否海歸等同起來。受此牽引，那些還沒有達標的人才，沒學歷的補學歷，有學歷的補出國，有工作的忙跳槽，如同群馬奔騰，直把伯樂們看得眼花繚亂。

對于企業(yè)來講，人才是那些認同公司的核心價值觀、具有職業(yè)素養(yǎng)和較高工作技能、能夠持續(xù)地為企業(yè)創(chuàng)造價值的人。一個清潔工人，能夠長期地把地掃成世界一流，就是人才。一個員工能夠安心本職工作，持續(xù)不懈地提高工作效率，也是人才。以此標準衡量，企業(yè)中人人都是人才，人人都可能成為人才。我國企業(yè)缺少的不是人才，而是培育與牽引人成才的機制與制度。企業(yè)的功利性決定了人才必須是那些能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的人，而學歷、職稱、經(jīng)驗等與一個人的價值創(chuàng)造沒有直接的聯(lián)系。

我們在看重人才的價值創(chuàng)造能力的同時，還必須看到人才對于企業(yè)管理的反作用力。在管理面前，從某種意義上講，知識越多越反動。人才是雙刃劍，使用好了，會提升企業(yè)的核心競爭力，成為企業(yè)競爭的利器；使用不好，反而會破壞企業(yè)的管理體系，成為企業(yè)的心腹之患。人才同樣如同放射性物質(zhì)鈾235，用好了能發(fā)核電，產(chǎn)生巨大的能量；用不好造成核輻射，產(chǎn)生巨大的破壞力。因此，引進人才固然重要，但管理人才更重要。企業(yè)千萬不能為“人才”設置管理上的特區(qū)，在管理面前人人平等。

按照通俗的標準來看，企業(yè)中的人才很匱乏：一流的人才已經(jīng)飄洋過海遠走他鄉(xiāng)，二流的人才進入政府部門謀求高官，三流的人才早已另起爐灶做起了老板夢。能進入企業(yè)的或許是四流人才，這些人要成就大業(yè)只有抱團打天下，而一旦他們真正地凝聚在一起，就能夠做出超一流的業(yè)績。如果企業(yè)依賴于少數(shù)幾個人才在生存發(fā)展，是很可怕的。他不僅會使那些具有人才潛質(zhì)的員工感到失落，同時企業(yè)的管理必將屈從于人才，企業(yè)進入重視人才但又必須遷就人才的兩難境地。另一方面，企業(yè)中的人才一旦經(jīng)受不住誘惑，耐不住寂寞，就會離企業(yè)而去，靠所謂人才支撐的企業(yè)大廈將轟然而倒。

在當今的社會，過分強調(diào)人才對企業(yè)生死予奪的作用、將人才的價格抬至虛高，使人才對自己的價值所在不能正確認識，這些現(xiàn)象的背后，是一個錯誤的理念在做支撐，這就是：人才是企業(yè)的核心競爭力。

要論證這個理念是錯誤的，必須對核心競爭力做出正確的界定。

什么是核心競爭力？權威的定義是：核心競爭力是“在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術的知識和技能”（《哈佛商業(yè)評論》）。很顯然，知識與技能不是核心競爭力，只有能夠協(xié)調(diào)和整合知識與技能的知識與技能才是真正的核心競爭力。核心競爭力是一種被協(xié)調(diào)與被整合的力量。由此可以看出，核心競爭力不是人才，也不是人才區(qū)別于一般員工的所特有的技術和知識-這些技術與知識同產(chǎn)品或市場一樣，不過是企業(yè)的核心技能，而核心競爭力與核心技能并不是同一個概念。當然，這并不否定核心技能與核心競爭力之間的內(nèi)在聯(lián)系。有人將企業(yè)的核心競爭力歸納五大特征：

一是學不到，即核心競爭力具有不可模仿的特性；

二是買不來，即核心競爭力具有不可交換的特性；

三是偷不走，即核心競爭力具有不可轉(zhuǎn)移的特性；

四是拆不開，即核心競爭力具有不可分割的特性；

五是離不了，即核心競爭力具有不可或缺的特性。

由此來看，人才顯然不具備這五個特性。而與之完全契合的是企業(yè)的管理，所以講，管理才是企業(yè)的核心競爭力。

從另一個角度講，我國并不缺乏優(yōu)秀的人才，缺乏的是優(yōu)秀人才成長的土壤與舞臺，缺少的是優(yōu)質(zhì)的人力資源生態(tài)環(huán)境，缺少的是良好的人力資源經(jīng)營和模式。引鳳需要先筑巢，企業(yè)是否能夠吸引/留住和有效使用人才，并不決定于企業(yè)是否出手大方，而在于能否構建人才脫穎而出的機制，在于是否具有人才發(fā)揮其作用的舞臺。正確的選擇是，企業(yè)從外部勞動力市場上，引進的是人，然后依靠自己的機制與制度，使他們成材。

所以，在多年的人力資源管理教學與實踐過程中，筆者很忌諱使用“人才”一詞，更喜歡和更多地使用的是“人材”一詞。

二．人才是一個模糊的概念

企業(yè)深知人才重要，人才珍貴，人才難得。但同時企業(yè)在管理過程中還必須注意到關于人才的幾個特征。

第一，如上所言，人才很難有衡量標準。而平衡記分卡的發(fā)明者卡普蘭認為：“Ifyoucan’tmeasureit，youcan’tmanageit”（可量化，才可管理）。對于建立在一個模糊范疇的“人才”概念，企業(yè)是很難進行有效管理的。

第二，如上所言，人才并不是一個國際接軌的概念。在這方面國外管理學和管理實踐可借鑒的方法不多，我國古代的智慧大多限于伯樂與千里馬的層面。

第三，人才具有雙面性，是把雙刃劍。他有超乎常人的創(chuàng)造力，同時也有超出常人的破壞力。

第四，人才會退化。即便是一個貨真價實的人才，不學習，不進步，不改進，以人才自居，也會淪落為平庸。自古英雄出少年，但有幾個少年得志的人成了大氣候？企業(yè)好不容易發(fā)現(xiàn)一個人才，委以重任，許以高官，給以高薪，但如果這人才固步自封、不求上進，在不久的將來就只有人、沒有才了。

第五，人才會流失。人才難求，人才更難留，因為人才對其生存質(zhì)量和生存環(huán)境的要求更高。許多企業(yè)不注重在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人才，而是投機地挖別的墻腳，還美其名曰吸引人才。但挖到真正適合企業(yè)的人才，只能靠撞大運了。另外，你能挖別的企業(yè)的人，別的企業(yè)也會以其人之道還其人之身，捕蟬的螳螂后面一般會有黃雀的。獵頭公司會在其他公司找到你所需要的人，同樣也能在你的公司為競爭對手找到合適的人。對人才的挖與獵，最終導致人才的自我感覺良好，造成的“才市”的一片虛假的繁榮，結(jié)果如著名的一篇網(wǎng)文的題目：這個世界上到處游蕩著有才華的窮人。

第六，人才具有歧視性。企業(yè)將部分人認定為人才，無疑是對其價值的充分肯定，會對其產(chǎn)生激勵作用；同時也間接地向其他員工傳遞一個信息：你不是人才。這對人力資源的利用開發(fā)，勢必會產(chǎn)生巨大的負面影響�，F(xiàn)代人力資源管理理論認為，人人都是資源，人人都是“人才”，人人都可能成為人才。

第七，人才具有適配性。一個員工在某崗位上可能很平庸，但在另一崗位上可能非常優(yōu)秀；一個員工在本企業(yè)可能默默無聞，而跳槽到另一個企業(yè)可能風光無限。人才一定與崗位和工作相關。古人講辨玉要待三年滿，識才需滿七年期，講的就是這個道理。所以人才前面一定有定語，如研發(fā)人才、營銷人才等，這個世界上少有無所不能的通才。那位在NBA打球的人才，把他放到德甲或英超，即使放到中超，也只能是一個連板凳隊員都混不上的傻大個。正如現(xiàn)代人力資源管理的理念所揭示的那樣：人人都是資源，在企業(yè)中人人都是人才，因為每一位員工都具備一定的知識與技能，關鍵在于企業(yè)能夠通過有效的管理將其協(xié)調(diào)和整合起來。

因此，引進人才固然重要，但也有引狼入室的風險：有人才瀟灑走一回的無奈，有人才變?yōu)橛共诺膶擂巍？v觀那些輝煌一時的中國企業(yè)，其失敗往往不是缺乏人才，相反其人才結(jié)構遠遠高于同類企業(yè)，否則它們也難于脫穎而出。問題的實質(zhì)是它們?nèi)狈�對人才的有效的管理體系。而那些優(yōu)秀的國內(nèi)外企業(yè)，其員工從個體來看，不見得如何優(yōu)秀，而企業(yè)之所以優(yōu)秀，在于其建立了一套有效的人力資源管理體系。所以講，發(fā)現(xiàn)人才重要，引進人才重要，留住人才也重要，管理人才更重要。如果企業(yè)依賴于少數(shù)幾個人才在生存發(fā)展，是很可怕的。他不僅會使那些具有人才潛質(zhì)的員工失落，同時企業(yè)的管理必將屈從于人才，企業(yè)陷入重視人才但又必須遷就人才的兩難境地。另一方面，企業(yè)中的人才一旦經(jīng)受不住誘惑、耐不住寂寞，就會離企業(yè)而去，靠所謂人才支撐的企業(yè)大廈將轟然而倒。

三．關鍵在于企業(yè)的機制

企業(yè)成功的關鍵，不在于企業(yè)中擁有多少人才，而在于其運營機制。一個好的機制不但能夠不斷地造就人才，能夠使優(yōu)秀的人才脫穎而出，能夠使人才產(chǎn)生出高績效，而且也能夠使那些不是人才的轉(zhuǎn)化為企業(yè)所需要的人才；而一個沒有活力的機制，不但會消磨人才的創(chuàng)造力，使之變?yōu)橛共�，會使人才產(chǎn)生負向的破壞力，還會使優(yōu)秀的人才用自己的腳去選擇更有活力的機制。吸引人才并不困難，困難的是讓人才為企業(yè)所用。企業(yè)是否能夠吸引、留住和有效使用人才，并不決定于企業(yè)是否出手大方，而在于能否構建人才脫穎而出的機制，在于是否具有人才發(fā)揮其作用的舞臺。正確的選擇是：企業(yè)從外部勞動力市場上，引進的是人，然后依靠自己的機制與制度，使他們成材。

什么是企業(yè)的機制？企業(yè)的機制就是能夠使其內(nèi)部員工向著企業(yè)所期望的方向轉(zhuǎn)化的力量。它包括三個方面：

一是以核心價值觀為內(nèi)涵、以績效為特征的優(yōu)秀企業(yè)文化，它為企業(yè)提供的是生生不息的長期牽引力；

二是對全體員工的激勵與約束體系，它為企業(yè)提供的是持續(xù)不斷的內(nèi)部動力；

三是與世界先進企業(yè)接軌的科學規(guī)范的內(nèi)部管理體系，它為企業(yè)提供的是長期持久的推動力。

可以講，牽引力、內(nèi)部動力和推動力構成了企業(yè)機制的主要內(nèi)容和基本框架，這三種力量同時也構成了企業(yè)核心競爭力的主要內(nèi)容。

從這個角度來看，對于企業(yè)來講，比起人才來，核心競爭力更重要，機制更重要。