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人才梯隊(duì)的培養(yǎng)是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵性指標(biāo)之一，一家企業(yè)的管理水平去到什么程度主要取決于其對人才開發(fā)的水平。而對人才開發(fā)的水平的衡量標(biāo)準(zhǔn)，則是以人才梯隊(duì)培養(yǎng)為主要指標(biāo)。如果說一家企業(yè)在人才的梯隊(duì)建設(shè)上沒有有計(jì)劃或沒有樹建的話，這家企業(yè)的發(fā)展前景值得打個大大的疑句。

如何做好企業(yè)人才的梯隊(duì)建設(shè)?有一家企業(yè)主要是做人才梯隊(duì)建設(shè)的，他們企業(yè)的具體操作方式就是，發(fā)一個通知要求各級部門的負(fù)責(zé)人提報一名接班人，必需在發(fā)文當(dāng)月提報到人力資源部，再由人力資源部匯后呈報到總經(jīng)理處，就以萬事大吉、束之高閣了。

還真別笑，很多企業(yè)就是這樣操作的，甚至還有很多企業(yè)連這個動作都沒有呢。當(dāng)該企業(yè)的老板及人力資源總監(jiān)談到人才梯隊(duì)培養(yǎng)時，該企業(yè)的老板對這個做法津津樂道，感到非常的滿意。在與之交流時，他們企業(yè)的這個動作已過了半年，當(dāng)問到：一、這半年來企業(yè)對這個儲備人才都做了什么?二、現(xiàn)在還有多少入選人員在職時，第一問是老板回復(fù)的，經(jīng)理、總監(jiān)的梯隊(duì)人選讓他們列席公司的重要會議與活動中來，比如說半度度總結(jié)會，公司的經(jīng)營會。主管梯隊(duì)人選，列席中心戰(zhàn)略會議(一個年業(yè)績剛過億的企業(yè)，中心還有戰(zhàn)略會議?)。

第二問是人力資源總監(jiān)在心中算了一下稱，7名總監(jiān)的梯隊(duì)人選，在職仍有5位;32名經(jīng)理的梯隊(duì)人選，還有23位;主管的梯隊(duì)人選18位，還有12位。

這位人力資源總監(jiān)還比較不錯，能快速算出人數(shù)，接著問人力資源總監(jiān)，那這些已缺了梯隊(duì)人選進(jìn)行了補(bǔ)充沒?此時他有些尷尬的，因?yàn)闆]有進(jìn)行補(bǔ)充。

人才梯隊(duì)培養(yǎng)其實(shí)是企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，既能給企業(yè)儲備人才應(yīng)及時之需，也能有效的吸引人才對企業(yè)的向心力與自身的發(fā)展動力。為什么很多企業(yè)會如此的草率與不重視?那如何才能有效的內(nèi)部發(fā)展關(guān)鍵人才的梯隊(duì)呢?

應(yīng)多以下幾點(diǎn)進(jìn)行培養(yǎng)：

第一，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行清晰內(nèi)部人力資源的盤點(diǎn)，找出人才的需求量，確定需要進(jìn)行關(guān)鍵人才梯隊(duì)建設(shè)的崗位。這點(diǎn)非常地重要，并非如上述案例企業(yè)，什么崗位都要進(jìn)行梯隊(duì)培養(yǎng)。畢竟，企業(yè)在人才培養(yǎng)方面的精力是有限地。

第二，確定崗位后，再確定內(nèi)部有沒有可培養(yǎng)的對象。確定對方并不是目前用人部門負(fù)責(zé)人單向提報，而由人力資源部通過對人才的盤點(diǎn)得出結(jié)論，再與部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，交換意見。一一分析對象的優(yōu)點(diǎn)與需要提升的方面。

第三，如果內(nèi)部沒有可培養(yǎng)的對象，是否需要調(diào)整人員或增加外儲備。調(diào)整人員是一項(xiàng)非常敏感的事情，需要有合適的理由與機(jī)會，否則會引起員工的反感，則會讓工作很難開展下去。如果新增編制儲備，這個人才如何定位，成本如何劃分，可能需要上升到人才決策委員會。如何向公司要編制，也并不那么容易吧。多數(shù)企業(yè)可能還是側(cè)重在人員的調(diào)整上。

第四，確定了人才，如何關(guān)注與培養(yǎng)?是束之高閣？如上述企業(yè)只是參加公司認(rèn)為的重要會議與活動，可能對人才并沒有什么意義。而是需要進(jìn)行具體的實(shí)施計(jì)劃，即需要制度培養(yǎng)計(jì)劃，包括參加哪些學(xué)習(xí)，做什么樣的方案，給什么樣的機(jī)會歷煉，誰是他的引路人，怎樣評價他是否合格以達(dá)標(biāo)或不再適合培訓(xùn)……

第五，計(jì)劃過程的跟進(jìn)。定期進(jìn)行溝通與輔導(dǎo)，確保其感受到被培養(yǎng)的過程;定期進(jìn)行能力行為的測評，并反饋給對方，讓其知道自己進(jìn)步的速度與公司的期望值的差距在哪里?輪崗計(jì)劃的實(shí)際情況，對原崗們的認(rèn)知及新崗位的適應(yīng)性……

總之，人才梯隊(duì)的培養(yǎng)過程，是一項(xiàng)過程重于結(jié)果的長期性工作，無法做到一蹴而就。人心工程的本質(zhì)，就決定了其難度。在企業(yè)要么用心、體系化的做好;要么別做，否則勞財傷員工。