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近幾十年里，中國民營企業(yè)發(fā)展速度之快，堪稱世界奇跡。而與之不相匹配的是民營企業(yè)高端人才的缺乏，由此形成了民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人才瓶頸。許多民營企業(yè)寄希望于大規(guī)模地引入空降兵來解決問題，但GE、寶潔、IBM、華為等無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實踐已經(jīng)證明，除了初創(chuàng)期和劇烈轉(zhuǎn)型期之外，引入人才僅僅是一種補充性手段，而非主力軍。民營企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)機制才是最好的員工能力增長機制，而人才梯隊建設(shè)則是人才培養(yǎng)的核心所在。

所謂民營企業(yè)人才梯隊建設(shè)，就是當現(xiàn)在的人才正在發(fā)揮作用時，未雨綢繆地培養(yǎng)現(xiàn)有人才的接班人。通過建立和完善企業(yè)人才培養(yǎng)機制，制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃，合理地挖掘，培養(yǎng)后備人才隊伍，建立企業(yè)的人才梯隊，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供人力資源支持，避免人才斷層。

重視人才梯隊建設(shè)的公司成為基業(yè)長青企業(yè)的可能性更大，那些持續(xù)發(fā)展的民營企業(yè)，均在梯隊建設(shè)方面不遺余力，投入了巨大的人力、精力和財力。

民業(yè)高管的重視和參與

在全球經(jīng)濟衰退時期，民營企業(yè)高管就更加要重視核心人才梯隊的建設(shè)，如果管理者忽略人才梯隊建設(shè)，民營企業(yè)將會出現(xiàn)青黃不接的“人才荒”，愈加導(dǎo)致企業(yè)危機。因此，越來越多的民營企業(yè)將核心人才梯隊建設(shè)視為戰(zhàn)略重點之一。

民營企業(yè)高管重視和參與人才梯隊建設(shè)，就是為了確保在企業(yè)內(nèi)有一批訓(xùn)練有素、經(jīng)驗豐富、善于自我激勵的優(yōu)秀人才接任未來的重要崗位；有效地調(diào)整公司的未來之需以及現(xiàn)有的資源；為關(guān)鍵員工制定更高的目標，把他們留住以確保重要崗位都有稱職的人可以接替；設(shè)定事業(yè)發(fā)展道路，有助于公司吸引、留住更好的人才；改進公司內(nèi)部程序，優(yōu)化公司的產(chǎn)品和服務(wù)。

在這個方面，GE的原CEO韋爾奇堪稱業(yè)界典范。韋爾奇曾說：“領(lǐng)導(dǎo)人是我們最重要的產(chǎn)品。”他花費了至少一半的個人時間用于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。韋爾奇任CEO后，每月都要到GE的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心兩次，與GE最優(yōu)秀人才面對面地交流，給他們上課。如果沒有企業(yè)高層的發(fā)展與參與，核心人才梯隊建設(shè)的實際效果會大打折扣。

在各個層級培養(yǎng)和復(fù)制核心人才

人才梯隊建設(shè)只有從底層開始，并在民營企業(yè)內(nèi)部各個層級開展卓有成效的務(wù)實工作，才能確保業(yè)務(wù)需求的全面和持續(xù)滿足。如IBM出臺的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)框架，是針對全球40萬名全體員工，而不僅僅面向管理層。

人才是從基層開始成長的，只有經(jīng)過多崗位、多層級的鍛煉，才可能進入中高層團隊。基層這個底盤越堅實，中高層就有了更多選擇的可能性。特別是對于那些以使用內(nèi)部人才為主的中小型民營企業(yè)來說，從基層抓梯隊建設(shè)就更為必要。

對一些大型民營企業(yè)而言，校園招聘是補充生力軍的主渠道，從中產(chǎn)生未來的領(lǐng)導(dǎo)者。因此，他們都非常重視對大學(xué)生的質(zhì)量把關(guān)。

民營企業(yè)不可能在各個層級、各類崗位的梯隊建設(shè)上平均用力，而是將主要資源集中在關(guān)鍵的戰(zhàn)略性崗位的梯隊建設(shè)上，重點培養(yǎng)和復(fù)制優(yōu)秀核心人才。如聯(lián)想集團的高管后備梯隊建設(shè)工作，確定了兩類戰(zhàn)略性關(guān)鍵崗位：一類是職能類領(lǐng)導(dǎo)崗位，把直接向CEO匯報和隔級CEO匯報的崗位定義為關(guān)鍵崗位；另一類是經(jīng)營類領(lǐng)導(dǎo)崗位，包括從CEO崗位向下看三個層級。這樣一來，目標明確，人選精準，人才梯隊自然能順利供應(yīng)給需求崗位。

明確民營企業(yè)需要哪種人才

民營企業(yè)進行人才梯隊建設(shè)，就要明確企業(yè)需要擁有何種素質(zhì)、哪種能力的人才。

首先，我們要考慮戰(zhàn)略對人才的要求，進行戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)需要哪幾方面的人才，需要什么層次的人才；其次，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與文化要求，對職位進行分析，按照一定的原則進行職位歸類和分層分級；最后，為每個職種建立自己的任職資格標準，即明確在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，企業(yè)需要具備什么能力（能力標準）、有哪些行為特征（行為標準）的人才。

當然，民營企業(yè)任職資格體系的建立是一項復(fù)雜的工作。任職資格體系的建立是公司層面的工作，要統(tǒng)一規(guī)劃，否則就會造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，最終導(dǎo)致事倍功半。

要有配套機制和文化理念宣貫

民營企業(yè)人才梯隊建設(shè)不是孤立存在的，需要配套機制和文化環(huán)境的支撐。在配套機制中，鼓勵各級管理者培養(yǎng)人的制度非常重要。

人才后備計劃是培養(yǎng)組織發(fā)展能力的重要工作，是推動組織長期進步的系統(tǒng)保障。有意識、有計劃地培養(yǎng)后備人才，是主要負責(zé)人的重要責(zé)任。

為了推動各級管理者培養(yǎng)人才，花旗銀行制訂了一種特別監(jiān)督手段：把高級經(jīng)理們所主管的部門能夠為董事會輸送人才的數(shù)量作為衡量其經(jīng)營業(yè)績的一個依據(jù)，即除了基本的經(jīng)營業(yè)務(wù)指標外，花旗銀行把如何對待下屬作為考評經(jīng)理人員的一個重要標準。

僅有制度是不夠的，民營企業(yè)還需要把投資于人的理念進行宣貫，確保各級管理者從內(nèi)心里認同人才梯隊建設(shè)的戰(zhàn)略價值。

（原標題：民營企業(yè)人才梯隊建設(shè)）