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許多企業(yè)發(fā)展到一定階段，或多或少會遇到人才的瓶頸。人才的獲取渠道一般有兩種：一是外部招聘，二是內(nèi)部培訓(xùn)，但是往往企業(yè)會感覺外部招聘的人才并不是很了解企業(yè)的實際情況，很難在短時間內(nèi)創(chuàng)造佳績；而內(nèi)部培養(yǎng)需要長期的投入才可以實現(xiàn)，所以在企業(yè)需要人才時，培養(yǎng)工作還沒有完成，于是產(chǎn)生了人才高位使用，因此，很多企業(yè)也在探求一種新的人才補充機制：繼任者計劃走上了CEO的位置。這些公司通過人才繼任計劃的實施，為他們輸送了源源不斷的人才，對戰(zhàn)略實現(xiàn)和業(yè)務(wù)增長提供了人力資本支持。

什么是人才繼任計劃？

人才繼任計劃是指在本崗位任職者正常任職的情況下，由企業(yè)著力發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)本崗位后備人選的行為；后備人選一般來自于下一級崗位，它是作為本崗位的儲備干部，并非取而代之。企業(yè)在發(fā)現(xiàn)并確認繼任者的情況下，結(jié)合企業(yè)人才發(fā)展與培養(yǎng)計劃，給予后備人選更多的業(yè)務(wù)輔導(dǎo)、重點管理溝通和培訓(xùn)機會，使后備人選得到更大的提升，從而具備擔(dān)任上一級崗位的資質(zhì)和能力。人才繼任計劃實施的直接成果是形成企業(yè)人才梯隊，即企業(yè)不同層級現(xiàn)任崗位的后備人選名單，保證了企業(yè)人才隊伍的連續(xù)性，滿足企業(yè)業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的需求。

人才繼任計劃的實施流程

第一步 成立人才繼任計劃實施機構(gòu)：人才發(fā)展與評鑒委員會

人才繼任計劃涉及企業(yè)各個業(yè)務(wù)單元和不同層級人員的評價與發(fā)展，應(yīng)成立規(guī)范的人才繼任實施機構(gòu)負責(zé)這些活動的開展。一般來說，可以成立人才發(fā)展與評鑒委員會。人才發(fā)展與評鑒委員會的成員一般由高管層、中層和人力資源部們相關(guān)人員組成，人數(shù)為單數(shù)。

第二步 確定企業(yè)關(guān)鍵崗位層級圖

根據(jù)企業(yè)核心價值與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，結(jié)合最新版本的組織架構(gòu)圖、崗位說明書，確定企業(yè)關(guān)鍵崗位。一般來說，企業(yè)關(guān)鍵崗位包括經(jīng)營班子、中層經(jīng)理和其他關(guān)鍵崗位，其他關(guān)鍵崗位的確定可采用結(jié)合其他同行業(yè)企業(yè)關(guān)鍵崗位設(shè)置情況，通過企業(yè)內(nèi)部管理層綜合評審和外部專家評審來確定，最終形成企業(yè)關(guān)鍵崗位層級圖。

需要指出的是，企業(yè)關(guān)鍵崗位確定后并不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略方向、目標(biāo)和經(jīng)營環(huán)境的變化不斷重新審視和更新關(guān)鍵崗位層級圖。

第三步 人才盤點與發(fā)展力評估

關(guān)鍵崗位層級圖確定后，針對這些關(guān)鍵崗位層級圖確定具體在職的關(guān)鍵人才，對這些人員進行盤點和發(fā)展力評估。對關(guān)鍵人才的發(fā)展力評估主要從兩個方面來考察：績效和潛能。績效是員工過去的表現(xiàn)，而潛能的評估就是著眼于未來的發(fā)展，將績效和潛能分別分為高、中、低三個等級，由此形成九方格，根據(jù)員工績效表現(xiàn)和潛能評估的結(jié)果確定其在九方格的具體位置。被列入繼任者的員工在九方格所處位置必須是績效和潛能評估同時在中以上。

對關(guān)鍵人才的盤點和發(fā)展力評估最終要形成關(guān)鍵人才發(fā)展力評估報告，作為員工重要的個人資質(zhì)檔案。報告主要應(yīng)包括以下內(nèi)容：

1、個人基本信息：姓名、崗位、在崗時間、年齡、學(xué)歷、個人簡歷、其他人事信息（如勞動合同、語言、所獲榮譽、獎勵、培訓(xùn)經(jīng)歷等）

2、截至評估日之前的現(xiàn)任職位任期內(nèi)的績效考核記錄和總體績效評價。

3、勝任能力評估：根據(jù)關(guān)鍵崗位勝任素質(zhì)模型基礎(chǔ)上對關(guān)鍵人才進行勝任能力評估，評估結(jié)論應(yīng)包括：優(yōu)缺點、個人勝任能力、培訓(xùn)與發(fā)展建議等。

4、結(jié)論：員工在九方格圖所處位置，以及是否合適列為上一級崗位的繼任者。

通過發(fā)展力評估來確定作為上一級崗位的后備人選（繼任者），并列入企業(yè)人才梯隊名單；而且，通過發(fā)展力評估確定關(guān)鍵人才中哪些人員已具備勝任素質(zhì)，哪些人員在哪些方面還需要加強，從而為下一步制訂針對性的發(fā)展和培養(yǎng)計劃提供重要的客觀依據(jù)。

第四步 制定并實施繼任者發(fā)展計劃

通過第三步對關(guān)鍵人才的盤點和發(fā)展力評估，確定了關(guān)鍵崗位的繼任者，根據(jù)關(guān)鍵人才發(fā)展力評估的結(jié)果，制定個性化的繼任者發(fā)展計劃，通過計劃的實施使繼任者具備擔(dān)任上一級崗位的資質(zhì)。企業(yè)要建立繼任者個人培訓(xùn)與發(fā)展檔案，充分運用企業(yè)現(xiàn)有資源，通過個體輔導(dǎo)、參與項目、崗位輪換、培訓(xùn)等方式幫助他們提升自身知識和能力，并加強管理溝通和過程監(jiān)控反饋，使繼任者按照企業(yè)既定的成長和發(fā)展路線穩(wěn)步前行。

通過人才盤點和評估，企業(yè)得到確切的招聘需求和培訓(xùn)需求，而更為重要的是，通過實施人才繼任計劃，企業(yè)將形成關(guān)鍵崗位人才梯隊長名單，擁有了一支企業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)域后備人才隊伍，為企業(yè)長期發(fā)展提供了持續(xù)而強有力的人力資源支持。