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眾所周知，

組織結(jié)構(gòu)的設計與調(diào)整是屬于人力資源規(guī)劃模塊之一，

也是許多企業(yè)實際經(jīng)營過程中常常碰到的問題。

倘若沒有健全的組織結(jié)構(gòu)就好比人類沒有健康的骨骼一樣，行動變得不自如了，

面臨著稍縱即逝的市場競爭環(huán)境，

我們企業(yè)必須要確保骨骼強壯、行動迅速、果斷決策，才能搶占市場先機。

案例

瑞典B自動門公司成立于1962年，是世界門業(yè)的頂級品牌，目前在全世界40多個國家和地區(qū)共擁有150多家全資和合資子公司。2001年，B公司亞太地區(qū)總部由新加坡遷到上海，全面負責在亞太地區(qū)建立的各銷售組織的事務。下面我們來看看前一段時間B公司小王遭遇的“窘境”。

小王是B公司高薪聘請的原對手廠家的代理商，經(jīng)過短暫的培訓后匆匆上崗，職務是東北區(qū)域銷售主管，負責整個東北地區(qū)三個省份15家代理商。每個月奔波于各個城市之間，協(xié)助代理商做好公司的技術(shù)支持，對客戶需求進行深入分析。

2012年夏天，B公司和其他廠家都在盯著一個大項目，多方各施手段都希望能拿下這個項目。由于小王和項目方助理曾經(jīng)有過合作，于是以敘舊為話題與該助理小聚。寒暄之后，家長里短的說了不少，到后面兩人的話題逐漸轉(zhuǎn)移到項目歸屬上。該助理向小王透露，這次項目的結(jié)算條件可能會有些變化，最后他們只會付30%的現(xiàn)金，最后的余款用房產(chǎn)來抵押，如果能接受這個結(jié)算方式，最后勝算的概率還是非常大的……

獲得這個消息后，小王隨即查看了該助理提到的樓盤情況，第二天又在周邊認真做了調(diào)研：這些房產(chǎn)如果完工后出手一點問題都沒有，只是款額較大要看企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)承受能力。隨后，小王向總經(jīng)理匯報了具體情況�？偨�(jīng)理也很重視這個大項目，畢竟是一個上千萬的大單，但具體結(jié)算方式需要和來自新加坡的財務總監(jiān)開會商議后才能決定。

不多時，小王收到總經(jīng)理秘書的通知，參加項目會議。小王走進會議室，發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理和財務總監(jiān)已經(jīng)早早在那里�？偨�(jīng)理示意小王先談談關(guān)于項目的進展情況。小王回答說項目進展還比較順利，客戶也有意和B公司合作，但是目前付款方式上可能與以往有些區(qū)別……財務總監(jiān)對用房產(chǎn)抵押的結(jié)算方式很不理解，小王補充說，“我們可以把這些房子賣出去，這樣就可以收回現(xiàn)金了……”

話還沒說完，就被財務總監(jiān)打斷：“這樣做會有很大的風險，房子一旦賣不掉豈不是要留那么多固定財產(chǎn)在中國，總部規(guī)定不能在中國置辦太多固定資產(chǎn)，包括公司現(xiàn)在用的寫字樓、車，甚至連打印機都是租用的。所以以房產(chǎn)抵押的結(jié)算方式完全行不通。”還不等小王去解釋，財務總監(jiān)就拂袖而去，會議最終否決了小王的申請。

而客戶那邊看到B公司一直沒動靜自然就涼了下來。不久后傳來消息：B公司的對手廠家，也就是小王之前任職的企業(yè)抓準機會接到這筆大單。據(jù)前同事透露：簽單后的第十天就將抵押的房產(chǎn)以高于當時折抵貨款的30%賣了出去，這樣的表現(xiàn)讓該公司大大獲利！小王眼看著自己垂涎已久的簽單機會白白流失了，實在是心有不甘�？墒枪�司制度死板，流程僵硬，多說無益。小王懊惱不已，最后選擇了辭職。

方法

組織結(jié)構(gòu)中的“雙總”問題

“雙總”模式的組織結(jié)構(gòu)在一般企業(yè)是很少見，主要出現(xiàn)于一些跨國公司在非本土國家成立分公司時，有時會采用這種模式。其主要目的是為了防止一名總經(jīng)理權(quán)力過大，而導致個人私欲的膨脹，因而設置另外一名與總經(jīng)理平級的職務，參與公司一些重大決策并管理部分事務。B公司正是一種典型的“雙總”模式，除了總經(jīng)理之外，還有與他平級的財務總監(jiān)�？偨�(jīng)理是中國人，而財務總監(jiān)則是新加坡人，有關(guān)決策需要雙方一同參與。從案例中小王的窘境可以看出，這種模式最大的弊端是：公說公有理，婆說婆有理，決策難以形成。

B總公司駐上海分公司采取“雙總”模式，一開始確實達到了最初的目的：對總經(jīng)理的權(quán)力進行制衡，對其行為進行約束。但這種模式也導致了不良后果，譬如小王所負責的該重大項目的失敗。如果最終作決定的是總經(jīng)理一個人，鑒于他對國內(nèi)經(jīng)營模式和外部環(huán)境的了解，或許他會接受小王的提議，提供其相應的支持，從而拿下這個項目。但實際情況是，與總經(jīng)理平級的財務總監(jiān)同樣享有最終決策權(quán)，只有獲得總經(jīng)理與財務總監(jiān)一致同意，決策才能生效。最終，由于外籍財務總監(jiān)在思想文化上的差異，無法理解“貨款抵押”的結(jié)算方式而否決了小王的提議，最終間接地導致了這個項目的失敗。

企業(yè)組織架構(gòu)的設置，究竟該怎么辦呢？這是個值得探討的話題。

在企業(yè)生命周期的發(fā)展過程中，企業(yè)所處的發(fā)展階段對其管理模式造成一定的影響，進而影響具體的組織構(gòu)變革。因此，組織結(jié)構(gòu)必須適應企業(yè)的發(fā)展。當組織結(jié)構(gòu)影響了企業(yè)的運營及發(fā)展時，也就到了組織結(jié)構(gòu)變革的時候。目前市場競爭空前激烈，企業(yè)關(guān)注的重心由之前的產(chǎn)品成本、產(chǎn)品質(zhì)量轉(zhuǎn)變到現(xiàn)在的企業(yè)對市場環(huán)境的快速、靈活反應上。換而言之，就需要企業(yè)組織結(jié)構(gòu)具有較強的與企業(yè)外部環(huán)境匹配的靈活性和可控性。

組織結(jié)構(gòu)變革四原則

對于案例中的B公司來說，組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)嚴重影響了企業(yè)的運營和發(fā)展，已經(jīng)到了改革的時候，從長遠來看，建立適合目前企業(yè)所處階段的組織結(jié)構(gòu)十分必要。在組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整的過程中，應遵循如下基本原則：

專業(yè)化分工原則。企業(yè)生產(chǎn)過程的復雜性界定，任何人都不可能同時擁有現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)所需的全部知識和技能，每個人都只能在有限的領(lǐng)域中掌握有限的知識和技能，從而相對有效地從事有限的活動。專業(yè)化分工就是結(jié)合企業(yè)活動特點和員工的特點結(jié)合起來，將每個員工都安排到適合的領(lǐng)域，從事專業(yè)化的工作，從而不斷提高生產(chǎn)效率。

統(tǒng)一指揮原則。統(tǒng)一指揮原則要求每位下屬應當有且只有一個上級，要求在上下級之間形成一條明確的指揮鏈。如果一個下屬有多個上級，就會因為上級可能下達彼此不同甚至沖突的命令而無所適從。

權(quán)責對等原則。組織中每個部門和每個員工都有責任按照工作目標要求保質(zhì)保量地完成任務，同時組織也必須委以相應的完成任務所必須的權(quán)利。

柔性經(jīng)濟原則。是指組織的各個部門和人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進行靈活調(diào)整和變動。

若按照如上原則妥善地進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，相信B公司將會避免再出現(xiàn)案例中的“窘境”。