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在管理咨詢的過程中，經(jīng)常聽到老總?cè)绱烁锌��?ldquo;我們現(xiàn)在不缺資金，不缺技術(shù)，甚至也不愁市場，唯一缺少的就是人才。公司的五年規(guī)劃是要成立若干個分公司或事業(yè)部，而這就意味著我們需要一批領(lǐng)導(dǎo)人才，或者說需要一個企業(yè)家團隊。”

就在上個月，一家即將上市企業(yè)的王總又向我提起這個問題：“上市后，公司必然會邁入一個更大的發(fā)展期，關(guān)于人才緊缺的問題也就顯得更加緊迫。”他隨之長嘆一口氣“說實話，這個問題已經(jīng)困擾我六七年了。”

“那么您一般會拿出多少時間和精力，放在選拔和培養(yǎng)人才方面呢？”王總一怔，顯然被我這個問題問住了，半晌他才略顯無奈地說：“我身邊連個頂事的副總都沒有，每天不是忙這就是忙那，哪里有精力去考慮人才培養(yǎng)的事情��！”

值得深思的是：一個領(lǐng)導(dǎo)真正該做的是什么？

像王總遇到的困惑確實并非個例。很多快速成長型的民營企業(yè)，由于管理基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)缺乏系統(tǒng)性的管理體系，因此公司內(nèi)部大小事情都成了“個案”，都需要總經(jīng)理“親議”、“特批”。因此這些“王總”們就經(jīng)常身陷于大量的日常行政事務(wù)中去，縱然心中很多好的想法，也因為一方面沒有專業(yè)化的人才去落實，另一方面自己也沒有精力去關(guān)注而只好作罷。這樣就形成了“越忙越亂，越亂越忙”的不良循環(huán)的怪圈中。

顯然，一個企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)當(dāng)是“沖鋒隊隊長”或者“救火隊隊長”，必須將自己從日�，崉�(wù)中解脫出來，那么，一個領(lǐng)導(dǎo)人真正應(yīng)該做的是什么呢？

美國通用電氣公司（GE）的前董事長兼首席執(zhí)行官杰克-韋爾奇，認(rèn)為自己最大的成就是關(guān)心和培養(yǎng)人才方面。他曾經(jīng)形象地說“要把你自己想象成為一個園丁，一手拿著水壺，另一只手拿著肥料，偶爾，你還得拔出些雜草�？珊枚鄷r候是培育和照料，然后看著它們?nèi)�都綻放出花朵。”韋爾奇將50%以上的工作時間花在發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)人才方面，他至少知道1000名GE高級管理人員的名字和職責(zé)，因為他堅信只有對他們有足夠的了解才能信任他們。韋爾奇總結(jié)“GE成功的最重要原因是用人”，因此他一直堅持一個領(lǐng)導(dǎo)人必須要投入大量的時間來精力來做好三件事：一是選對人，確保合適的人進入合適的工作；二是支持和提升那些合適的人選，用各種方法去輔導(dǎo)、幫助他們改進和提升工作；三是建立自信――充分鼓勵、關(guān)心與認(rèn)可。因為自信產(chǎn)生能量，自信會給下屬施展才能、挑戰(zhàn)目標(biāo)的勇氣。

“只要有能力把項目預(yù)期變?yōu)楝F(xiàn)實，錢不是問題。”一位手里握1000畝土地資源，目前在建一個項目，正籌備著準(zhǔn)備上另一個項目的老總，既滿懷憧憬又難掩惆悵地說。毋庸置疑，他是一位優(yōu)秀的董事長，有政府關(guān)系，有融資能力，投資的項目也有市場前景，但是他與他的團隊漸進漸遠(yuǎn)，員工難以望其項背，他則一直在前行路上通過獵頭苦苦尋覓“千里馬”，雖歷萬險而不餒。

其實，在土地、資金、技術(shù)等眾多資源中，最難整合的，莫過于人力資源，尤其是能夠操盤一家企業(yè)或一個新項目的高管團隊。因為你或許可以高薪聘到有經(jīng)驗有能力的人才，但是一個團隊的忠誠度、凝聚力和協(xié)作精神，決非是出錢能夠買到的。古語說“十年樹木，百年樹人”，企業(yè)家如果今天還不拿出足夠的精力來親自培育自己的“嫡系”團隊，不把人才梯隊的建設(shè)提到管理日程中去，那么人才短缺問題就會越來越嚴(yán)重。

今天的選擇決定明天的結(jié)果。又到一年規(guī)劃時，企業(yè)家再忙，在新的年度中也應(yīng)當(dāng)拿出一部分精力來，為企業(yè)構(gòu)建一套“出人才、出成果”的管理機制，這既是長期的解決之道，也是企業(yè)家的責(zé)任與貢獻。