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結(jié)束了六天的高盛學(xué)習(xí)之旅，如果要用一些關(guān)鍵詞來形容我此時(shí)感受的話，那就是：標(biāo)桿之旅、學(xué)習(xí)之旅、反思之旅。

在高盛“松樹街”領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中，無論是空間環(huán)境設(shè)置、組織實(shí)施、師資配備、課程背后的邏輯設(shè)計(jì)安排，還是講師對高管學(xué)員的充分調(diào)動，都讓我受益匪淺。當(dāng)然，要在短短的六天學(xué)習(xí)中，消化諸多管理大師及華爾街精英所傳授的概念、案例和方法論，并非易事。

每晚，我都會利用一些時(shí)間來消化所記錄的課堂筆記，并力圖結(jié)合泰康在現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)模式和工作重心，尤其是對培訓(xùn)中心本職工作的啟發(fā)，作一些總結(jié)和反思。

精心周到的培訓(xùn)組織實(shí)施

培訓(xùn)第一天，高盛-泰康“松樹街”領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃的負(fù)責(zé)人向我們介紹了“松樹街”計(jì)劃的源起由來，并帶領(lǐng)我們參觀了高盛總部。

自20世紀(jì)90年代起，高盛就把中國作為全球業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)地區(qū)。1984 年，高盛在香港設(shè)亞太區(qū)總部，又于1994 年分別在北京、上海開設(shè)代表處，正式進(jìn)駐中國內(nèi)地市場。高盛也把泰康視為最尊貴的客戶，這種重視在整個(gè)培訓(xùn)的組織實(shí)施中表現(xiàn)得淋漓盡致。

首先，在師資配備上，講師陣容很強(qiáng)大。比如有來自高盛全球的精英高管、經(jīng)濟(jì)學(xué)家，他們對高盛公司及文化的介紹、對全球經(jīng)濟(jì)形勢的展望、對保險(xiǎn)業(yè)的解讀、對高盛風(fēng)險(xiǎn)管理和投資者關(guān)系管理的分享，都十分透徹。外請講師也都是商業(yè)理論與實(shí)踐結(jié)合較好的管理大師，如原GE首席學(xué)習(xí)官、高盛首任首席學(xué)習(xí)官史蒂文。科爾（Steven Kerr），中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授楊國安，哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院教授麗塔。麥格拉思（Rita McGrath）等。

其次，課程設(shè)計(jì)與開發(fā)突顯了專業(yè)致勝、追求卓越的品質(zhì)。我們這次培訓(xùn)是泰康與高盛的第二次合作，明顯感覺課程設(shè)計(jì)與泰康實(shí)踐的結(jié)合更緊密了。上面所說的講師們在課程中使用的案例討論都全面地與泰康戰(zhàn)略、商業(yè)模式連接在一起。這些管理大師竟然還能如數(shù)家珍地說出壽險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)鏈、養(yǎng)老社區(qū)甚至新三年戰(zhàn)略等“泰康詞匯”，讓我驚詫不已。

第三，教學(xué)方式和手段多元化。不僅有傳統(tǒng)商學(xué)院的經(jīng)典商業(yè)案例分析，如富國銀行交叉銷售、宏碁和IBM成功實(shí)施組織變革和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、柯達(dá)和索尼的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型敗局等，還有用專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格測評及解讀來提升學(xué)員的領(lǐng)導(dǎo)力和管理技能，用經(jīng)典電影《虎！虎！虎！》中日本成功偷襲珍珠港的歷史原因來分析組織能力建設(shè)在企業(yè)戰(zhàn)略落地中的重要性等。課程最后還設(shè)立專門的“培訓(xùn)遷移課”，將培訓(xùn)內(nèi)容向泰康商業(yè)實(shí)戰(zhàn)引導(dǎo)，促發(fā)學(xué)員深思。

第四，培訓(xùn)服務(wù)溫馨、周到而細(xì)致。在整個(gè)培訓(xùn)組織實(shí)施中，除了講師，還有3名培訓(xùn)組織人員、3名同聲傳譯專門為我們提供服務(wù)，而且3名同傳都是從全球網(wǎng)羅的熟知中國、企業(yè)、金融的高端翻譯人才。

在培訓(xùn)的第二天，高盛還組織了豐盛的歡迎晚宴，為了讓我們更快地熟悉融入新環(huán)境，晚宴上他們配備了最好的中國廚師，同時(shí)還邀請了高盛總部的華裔員工與我們共進(jìn)晚餐，自由交流。這讓飛越重洋、對異域充滿陌生感的我們倍感溫馨。

最后，培訓(xùn)的空間設(shè)計(jì)獨(dú)具匠心。這次高盛的培訓(xùn)所在地，位于高盛總部視野最好的樓層，在教室就可以眺望哈德遜河、曼哈頓街區(qū)、自由女神像、高露潔總部大樓等景觀。教室設(shè)計(jì)突出靈活便利、方便教學(xué)的特征，整個(gè)高盛總部都使用冰塊供冷，室內(nèi)溫度適宜。

在教學(xué)區(qū)的設(shè)計(jì)上，高盛并沒有較大空間的培訓(xùn)會議室。他們認(rèn)為，大型會議室的使用率低，成本比外租場地要高。所以，高盛每個(gè)培訓(xùn)教室都可以自由拼拆，平時(shí)不用時(shí)，一間教室可以切分成幾個(gè)小的研討會議室，供員工研討業(yè)務(wù)使用。我們上課的教室里有三個(gè)固定的投影儀和升降幕布，在周邊的其他教室里還設(shè)有70寸顯示屏，供隨時(shí)視頻、衛(wèi)星聯(lián)線。教室里的窗簾也可以根據(jù)光線的變動情況自動電動升降。

在功能區(qū)的設(shè)計(jì)上，教室設(shè)有單獨(dú)的一圈茶水間、講師和學(xué)員休息室，供學(xué)員休息時(shí)上網(wǎng)查閱資料，學(xué)員在課間休息時(shí)也可以隨時(shí)到講師休息室詢問教學(xué)中遇到的問題。洗手間設(shè)計(jì)比較寬松舒適。為了方便學(xué)員，餐廳就設(shè)在教室附近，使用的桌椅都是原木材質(zhì)，可以自由拼桌，變化靈活，方便學(xué)員課后交流探討問題。

深入全面的企業(yè)文化建設(shè)

作為一家百年老店，高盛歷經(jīng)風(fēng)雨，甚至在2008年金融危機(jī)中仍巋然不動，秘訣何在？《高盛概覽》給了我們明確的答案——“我認(rèn)為我們成功的關(guān)鍵是文化。”原高盛集團(tuán)高級合伙人約翰。懷特黑德（John C. Whitehead）說。

然而，在未來幾天的學(xué)習(xí)中，隨著科爾一天的授課和高盛高管對高盛文化的專業(yè)解讀，讓我領(lǐng)悟到：這句話沒那么簡單。企業(yè)文化建設(shè)和傳播如何走向深入？這將是未來一段時(shí)間內(nèi)，我在泰康企業(yè)文化教學(xué)實(shí)踐中要思考的命題。

在此次培訓(xùn)的安排中，科爾的一天課程被分為三段：“愿景與戰(zhàn)略”、“獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可”、“無邊界管理”。當(dāng)時(shí)，我的第一反應(yīng)是：這課程的邏輯是什么？因?yàn)樗坪踹@三節(jié)課程沒有任何邏輯關(guān)聯(lián)，甚至里面講授的教會學(xué)員如何使企業(yè)文化落地的“靶心理論”、如何進(jìn)行會議管理的RAMMP矩陣、如何使員工責(zé)任權(quán)利對等的責(zé)任網(wǎng)、如何實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)、如何使用特羅特矩陣管理業(yè)務(wù)項(xiàng)目等，這些工具和方法論也與企業(yè)文化建設(shè)沒有任何關(guān)系。后來，我在科爾的精彩授課中逐漸醒悟。高盛對企業(yè)文化的理解早已超越了使命、愿景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略等這些企業(yè)文化陳述組成要素的簡單層面，他們在一百多年商業(yè)實(shí)踐中對文化的領(lǐng)悟已上升到了哲學(xué)層面。“靶心理論”就是層層推進(jìn)不同目標(biāo)：宗旨/愿景/原則→想法/情感→行動/行為，用近乎強(qiáng)迫癥的方式把口號化的使命、愿景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略，讓全體員工達(dá)成共識，形成共同情感，再落地到每個(gè)員工的實(shí)際行動中去（見圖表1）。而這當(dāng)中，如何開會、如何獎(jiǎng)勵(lì)、如何管理項(xiàng)目、如何溝通、如何授權(quán)授信等作為企業(yè)文化的載體形式，無疑也成為企業(yè)文化的重要組成部分。由此，我似乎頓悟了科爾一天的講課思想：從哲學(xué)層面自上而下地剖析企業(yè)文化的本質(zhì)，讓企業(yè)文化真正入骨入髓。

有了這樣的企業(yè)文化哲學(xué)，對高盛文化的理解困惑就迎刃而解了。高盛擁有業(yè)內(nèi)著名的“14條業(yè)務(wù)原則”，它們構(gòu)成了高盛文化的核心內(nèi)容。這些原則雖然早就被培訓(xùn)中心采用為泰康C類干部任職資格培訓(xùn)中的案例，我也講過無數(shù)回，但這次到高盛的深入學(xué)習(xí)，體會還是不同的。高盛的“14條業(yè)務(wù)原則”不僅貫穿于業(yè)務(wù)流程中，而且在各系列、各階段、各類型的培訓(xùn)中也不斷強(qiáng)化，尤其是金融危機(jī)以來，高盛更加重視對業(yè)務(wù)原則的宣傳、落地。“14條業(yè)務(wù)原則”中的前兩條是這樣的：

1. 客戶利益永遠(yuǎn)至上。

我們的經(jīng)驗(yàn)表明，只要對客戶盡心服務(wù)，成功就會隨之而來。

2. 我們最重要的三大財(cái)富是員工、資本和聲譽(yù)。

如三者之中任何一項(xiàng)遭到損害，最難重建的是聲譽(yù)。我們不僅致力于從字面上，更從實(shí)質(zhì)上完全遵循約束我們的法律、規(guī)章和職業(yè)道德準(zhǔn)則。持續(xù)的成功有賴于堅(jiān)定地遵守這一原則。

在課程中，我們曾給前來授課的高盛高管們準(zhǔn)備了一些小禮品以表謝意。在我們看來，似乎沒有什么，禮品并不貴重，但他們婉拒了。因?yàn)榻邮芸蛻舳Y品的行為與高盛的“14條業(yè)務(wù)原則”是相悖的。由此可見，高盛對“14條業(yè)務(wù)原則”的灌輸已滲入到業(yè)務(wù)流程中、風(fēng)險(xiǎn)管理中、投資者關(guān)系管理中。

實(shí)際上，在后面幾天的“高盛風(fēng)險(xiǎn)管理”、“高盛投資者關(guān)系管理”等課程中，無一不體現(xiàn)著以“靶心理論”為基礎(chǔ)的高盛企業(yè)文化哲學(xué)與“14條業(yè)務(wù)原則”。
 

深耕細(xì)作的人力資源管理機(jī)制

一流的業(yè)績不是憑空產(chǎn)生的。高盛對人力資源管理機(jī)制的深耕細(xì)作換來了大量金融人才的脫穎而出，以及這些優(yōu)秀人才所創(chuàng)造的豐厚收益。也正是這種管理機(jī)制提供了培育與牽引人的土壤與舞臺，提供了優(yōu)秀的人力資源生態(tài)環(huán)境。

高盛要管理全球43個(gè)國家的3萬多名員工，人種、膚色、民族甚至性格取向各有不同。怎樣管理這樣多元化的人才呢？其實(shí)，高盛就是仰仗于這種管理機(jī)制。用高盛自已的話說：英雄戰(zhàn)士和完美家庭的統(tǒng)一。“英雄戰(zhàn)士”是指那些充滿想象力，信念堅(jiān)定，設(shè)定高遠(yuǎn)目標(biāo)，掌握主動權(quán)的員工：“完美家庭”是一種工作方式，即團(tuán)隊(duì)合作。高盛的人力資源管理機(jī)制從選用育留各個(gè)人力資源管理工作鏈條都給我們以深深的啟發(fā)。

首先，用完美主義的方式把好招聘入口關(guān)。高盛認(rèn)為，招錯(cuò)人代價(jià)太高，且無異于引狼入室。因此，與國內(nèi)的招聘相比，高盛的招聘簡直有點(diǎn)兒吹毛求疵。他們尤其注重尋找并吸引那些能展現(xiàn)出判斷力、個(gè)性、團(tuán)隊(duì)合作精神、分析和技術(shù)能力、溝通技巧以及領(lǐng)導(dǎo)力潛力的人才。事實(shí)上，盡管高盛是全球商學(xué)院畢業(yè)生的向往之地，他們每年的校園招聘大約可以收到2000份簡歷，但最后成功入職的可能只有40人，且這40人的入職面試過程多達(dá)30輪。

其次，用績效管理系統(tǒng)激活員工的潛能。高盛人力資源管理機(jī)制的核心支撐，其實(shí)是從績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效反饋到績效評價(jià)所形成的一套完備的績效管理系統(tǒng)。而且，高盛把績效管理視作一種激勵(lì)機(jī)制，而非簡單的評價(jià)工具。高盛認(rèn)為，輔導(dǎo)員工是主管的重要職責(zé)，績效輔導(dǎo)應(yīng)該無處不在，隨時(shí)隨地進(jìn)行。在高盛，每名員工每年都有2天專門的時(shí)間是用來做自我績效評價(jià)的，而主管們要用一周時(shí)間對員工專門進(jìn)行績效反饋。除了KPI考核，高盛還堅(jiān)持輔以360度反饋。雖然360度反饋并不是績效評價(jià)的依據(jù)，但員工可以通過上級、同級、下級的反饋，作為發(fā)現(xiàn)自己的問題、改進(jìn)工作的重要依據(jù)。同時(shí)績效管理系統(tǒng)與人才培養(yǎng)體系也是無縫對接的，每年的績效評價(jià)結(jié)束后，主管會根據(jù)員工的績效評價(jià)情況，為其定制培訓(xùn)學(xué)習(xí)課程。

再次，以領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)為核心的人才培養(yǎng)綜合能力。多年來，作為金融人才培養(yǎng)的“西點(diǎn)軍校”，高盛已培養(yǎng)出了一大批的領(lǐng)導(dǎo)者和高級管理人才，不乏西方著名政要。高盛對領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)是從新員工開始的，招聘人才的重要標(biāo)準(zhǔn)就是要具有領(lǐng)導(dǎo)力潛力。對新員工而言，這種領(lǐng)導(dǎo)力潛力就是自我管理能力。新人入職后，會經(jīng)歷長達(dá)四周的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容會涵蓋企業(yè)文化、職業(yè)技能、職業(yè)素養(yǎng)、業(yè)務(wù)能力、領(lǐng)導(dǎo)力的養(yǎng)成等。入職后，高盛會給新員工指定導(dǎo)師。導(dǎo)師的主要責(zé)任是告訴新員工高盛的文化是什么，輔導(dǎo)員工進(jìn)入工作狀態(tài)，并與其共同設(shè)定員工對自己職業(yè)生涯規(guī)劃的期望值。隨著職位的提升，高盛將會持續(xù)提供一系列的領(lǐng)導(dǎo)力課程，不僅包括傳統(tǒng)的面授課程，還有領(lǐng)導(dǎo)力顧問服務(wù)（即外請私人教練），給員工提供管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力提升方面的咨詢。值得一提的是，我們所親身體驗(yàn)的“松樹街”領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃，在國內(nèi)，僅有工行、新希望和泰康的高管曾經(jīng)接受了這一計(jì)劃的培訓(xùn)，而目前高盛僅對泰康提供這一計(jì)劃。當(dāng)然，除了面授培訓(xùn)，高盛的網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)也值得借鑒。高盛擁有2000多門網(wǎng)絡(luò)課程，不僅涉及領(lǐng)導(dǎo)力、業(yè)務(wù)技能，還包括眾多個(gè)人發(fā)展的課程，如民風(fēng)民俗、交流方式、怎樣照顧好孩子、怎樣保持家庭和諧等。在網(wǎng)絡(luò)課程的學(xué)時(shí)要求上，新員工第一年學(xué)時(shí)是21小時(shí)，在職員工為10小時(shí)/年。

最后，用“心”和“薪”保留杰出人才。在歡迎晚宴中，我認(rèn)識了哥倫比亞大學(xué)畢業(yè)的一名華裔本科生。通過了解，她的年薪約7萬美元（含稅），但新入職員工每年都會有分紅，是薪水的1~2倍。盡管如此，高盛的薪酬水平從來都不是業(yè)內(nèi)最高的，他們真正留住杰出人才的手段還是依靠對人才的信任與持續(xù)投資。高盛的合伙人制度給那些后來的、有領(lǐng)導(dǎo)力潛能的人才預(yù)留了股份。這些新員工如果業(yè)績持續(xù)卓越、領(lǐng)導(dǎo)力水平不斷提升，并成為高盛合伙人的話，其收益也是無比豐厚的。同時(shí)，他們不僅能參與公司利潤與價(jià)值的分享，而且這種真正成為公司主人的感覺、商業(yè)財(cái)富被社會尊重的氛圍，更是精神上的極大享受。高盛認(rèn)為，對人才越信任，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力應(yīng)該越少。所以，在財(cái)政預(yù)算上，高盛一般會給予員工更多的自主權(quán)。以本次高盛-泰康“松樹街”計(jì)劃為例，與我方聯(lián)絡(luò)的香港亞太總部的一個(gè)董事總經(jīng)理就擁有200萬元人民幣的培訓(xùn)預(yù)算權(quán)限，無需報(bào)批總部。

核心商學(xué)思想   戰(zhàn)略落地與組織能力

楊國安教授帶來的“建立實(shí)施戰(zhàn)略的組織能力”，也是令全體泰康參訓(xùn)高管拍案叫絕的一門課。

簡而言之，這門課其實(shí)在講一個(gè)公式：

戰(zhàn)略、組織能力，缺少任何一項(xiàng)，結(jié)果都將會是零。公司戰(zhàn)略調(diào)整，可能是公司高層參與的事情，3~6個(gè)月就可以完成。但是，以員工思維、員工能力、員工治理為三角的組織能力建設(shè)，要復(fù)雜得多，時(shí)間更長，參與者更多。它不僅僅是HR部門的責(zé)任，也是各級主管的責(zé)任，更是企業(yè)掌舵人的責(zé)任。在組織能力建設(shè)責(zé)任方面，高管占50%，HR部門占20%~25%，各級主管占25%~30%.作為人力資源序列的重要組成部分，培訓(xùn)中心承擔(dān)著何種責(zé)任，這是我要深思的問題。這三個(gè)支柱就是傳說中的組織能力的“楊三角”。

“楊三角”理論的提出者楊國安教授，用大量的企業(yè)實(shí)踐案例、《虎！虎！虎！》解讀以及提問式的教學(xué)方式，給了我們很大的觸動：泰康的組織能力是什么？現(xiàn)在具備的組織能力與泰康的戰(zhàn)略對應(yīng)嗎？這種組織能力需要實(shí)施組織變革和組織創(chuàng)新來支撐嗎？

這些問題一直貫穿這門課以及第二天由麥格拉思帶來的“戰(zhàn)略與執(zhí)行”培訓(xùn)課的全程。參訓(xùn)的泰康高管們對這些問題爭論不休，最后達(dá)成的一致共識是：無論是從經(jīng)營決策，還是人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，穩(wěn)健是泰康的組織能力。但講師的反問又讓我們陷入深思：商業(yè)實(shí)踐證明，成功者的共性是高度穩(wěn)定與快速變動的兩個(gè)矛盾面的完美統(tǒng)一。那么，當(dāng)穩(wěn)健成為組織變革的阻力時(shí)，泰康又該何去何從？

麥格拉思教授對富國銀行交叉銷售案例的解讀是發(fā)人深省的。富國銀行成立于1852年，早年致力于在新開發(fā)的美國西部提供安全押運(yùn)和資金管理服務(wù)。今天的富國銀行專向農(nóng)場主提供銀行服務(wù)，已是美國西部地區(qū)最大的銀行機(jī)構(gòu)。最近一起交易是2008年金融危機(jī)期間收購美聯(lián)銀行。原富國銀行CEO理查德�？峦呦＞S奇（Richard Kovacevich）在花旗銀行任職期間，他意識到銀行員工并未向支票賬戶和儲蓄賬戶客戶推廣衍生業(yè)務(wù)，因此，在加盟富國銀行以后，他提出了富國銀行的愿景：全方位滿足客戶的金融需求，幫助他們贏得財(cái)務(wù)成功，致力于成為所在市場的首選金融服務(wù)供應(yīng)商，并贏得美國偉大企業(yè)的聲譽(yù)。根據(jù)這個(gè)愿景，柯瓦希維奇制定了以交叉銷售為基礎(chǔ)的集團(tuán)戰(zhàn)略，并細(xì)化出客戶平均使用富國銀行的產(chǎn)品和服務(wù)數(shù)量要達(dá)到6個(gè)的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

戰(zhàn)略有了，富國銀行之后的系列動作就體現(xiàn)了“楊三角”理論的核心：員工對交叉銷售戰(zhàn)略達(dá)成了共識，解決了員工愿不愿意的問題；通過并購、人才重組，解決了員工會不會的問題；圍繞交叉銷售戰(zhàn)略調(diào)架了組織架構(gòu)和IT系統(tǒng)，規(guī)范了跨部門跨系列協(xié)作的流程，解決了員工治理結(jié)構(gòu)中容不容許的問題。這個(gè)由愿景、戰(zhàn)略層面到組織能力配套建設(shè)的經(jīng)典交叉銷售案例，引爆了參訓(xùn)高管對泰康的個(gè)銀團(tuán)保險(xiǎn)產(chǎn)品交叉銷售的熱烈討論與深度思考。

對泰康實(shí)體企業(yè)大學(xué)建設(shè)的思考

目前，泰康人壽的培訓(xùn)中心建設(shè)正處于從理想到現(xiàn)實(shí)的關(guān)鍵階段，未來的實(shí)體企業(yè)大學(xué)建設(shè)將從兩方面著手，力圖把泰康企業(yè)大學(xué)建設(shè)成公司人才的搖籃和業(yè)界人才培養(yǎng)的標(biāo)桿。

一是硬件設(shè)施，要像高盛一樣，突出人性化的設(shè)計(jì)風(fēng)格，以方便教學(xué)、靈活便捷為根本原則，提高教室的使用效率，讓前來參訓(xùn)的高管員工享受舒適溫馨的培訓(xùn)服務(wù)。這種工作需要大量細(xì)致周到的考慮和安排，大到供電供冷系統(tǒng)、燈光照明系統(tǒng)，小到桌椅材料的選購，都需要圍繞人性化、靈活、便捷、舒適來考慮。這將是未來實(shí)體企業(yè)大學(xué)開工后，我們與泰康之家共同討論的重要課題。

二是軟件方面，以講師隊(duì)伍建設(shè)為著手點(diǎn)，網(wǎng)絡(luò)、面授課程開發(fā)為核心，提高培訓(xùn)組織實(shí)施的服務(wù)質(zhì)量，強(qiáng)化自主研發(fā)課程水平，全面提升系統(tǒng)內(nèi)外勤專兼職講師的授課能力，打造周到細(xì)致的培訓(xùn)服務(wù)和專業(yè)卓越的團(tuán)隊(duì)。