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混和學(xué)習(xí)注重將“恰當(dāng)?shù)?rdquo;教學(xué)技術(shù)與“恰當(dāng)?shù)?rdquo;個人學(xué)習(xí)風(fēng)格相匹配，以便在“恰當(dāng)?shù)?rdquo;時間將“恰當(dāng)?shù)?rdquo;技能傳遞給“恰當(dāng)?shù)?rdquo;人。 ——Harvi Singhd

何謂混合式學(xué)習(xí)？

混合式學(xué)習(xí)（B-Learning）是以企業(yè)發(fā)展與員工績效提升為目標(biāo)，在平衡關(guān)注不同類型的學(xué)習(xí)者特征的基礎(chǔ)上所建立起來的集合面授學(xué)習(xí)、在線學(xué)習(xí)、體驗學(xué)習(xí)、行動學(xué)習(xí)和測試評價與一體的新型學(xué)習(xí)方式。相較傳統(tǒng)單一的學(xué)習(xí)方式，這種學(xué)習(xí)方式在目標(biāo)集聚、效果持續(xù)、培訓(xùn)評估等方面上優(yōu)勢顯著。

勿可否認(rèn)，混合式學(xué)習(xí)（Blended Learning）是一種最有效的學(xué)習(xí)模式，但是我們卻很少看到成功的混合式學(xué)習(xí)案例。目前，很多培訓(xùn)從業(yè)者對混合式學(xué)習(xí)的理解不深，把握不住混合式學(xué)習(xí)的實施要點。或是簡單地將在線學(xué)習(xí)技術(shù)與傳統(tǒng)面授進行組合；或是將幾種不同的學(xué)習(xí)方式與不同的學(xué)習(xí)技術(shù)予以大混合，就堂而皇之的稱之為混合式學(xué)習(xí)。這種簡單的混合讓培訓(xùn)管理者再次陷入了無效培訓(xùn)的怪圈——看上去紅紅火火，花樣繁多，實際上卻對員工績效的提升和公司業(yè)務(wù)的發(fā)展幫助不大。

不要“學(xué)”與“習(xí)”的物理混合，要“學(xué)”與“習(xí)”的化學(xué)反應(yīng)。

深究其因，出現(xiàn)這樣或那樣的問題，并非是混合式學(xué)習(xí)自身的問題。恰恰相反，混合得當(dāng)、混合深入的混合式學(xué)習(xí)是可以解決如上難題的�；旌鲜綄W(xué)習(xí)并非是簡單的物理混合，“學(xué)”與“習(xí)”的化學(xué)反應(yīng)才是混合式學(xué)習(xí)的真正內(nèi)涵。通過“學(xué)”掌握理論知識，學(xué)習(xí)并模擬練習(xí)技巧；通過“習(xí)”將學(xué)習(xí)的內(nèi)容應(yīng)用到實踐中，直接作用于績效的提升和業(yè)務(wù)的增長，這才是混合式學(xué)習(xí)更高層次的目的。

那么，如何才能打造真正貼近業(yè)務(wù)，推動員工績效的混合式學(xué)習(xí)呢？下面，筆者將逐一分析混合式學(xué)習(xí)出現(xiàn)的問題，并提供四把“鑰匙”，依次解決“混合不得當(dāng)”的難題，讓混合式學(xué)習(xí)密切聯(lián)系業(yè)務(wù)，推動員工績效改善。

學(xué)非可用——培訓(xùn)項目目標(biāo)與實際績效問題間關(guān)聯(lián)不強

不少培訓(xùn)從業(yè)者在設(shè)計培訓(xùn)項目時，一方面對項目要解決的業(yè)務(wù)問題理解不深，另一方面又缺乏與學(xué)員及其直屬上級間的溝通，容易造成如下三種情況：

南轅北轍，培訓(xùn)內(nèi)容與實際問題不匹配；

舍本逐末，抓住一點細枝末節(jié)的問題，對解決問題的關(guān)鍵卻淺談輒止；

紙上談兵，過度強調(diào)知識性和理論性，與實際解決學(xué)員績效問題幫助不大。

第一把鑰匙：分析訪談、澄清目標(biāo)

在培訓(xùn)開始之前，首先需要分析培訓(xùn)目標(biāo)，明確實施培訓(xùn)項目是為了提升組織能力還是解決員工具體的績效問題？是否能夠單純以培訓(xùn)解決？到底是為了達到何種培訓(xùn)目標(biāo)？通過與受訓(xùn)學(xué)員的直屬上級通過正式訪談和非正式溝通的方式進行交流，一方面可以明確項目目標(biāo)，更重要的是“修剪”培訓(xùn)無法解決的項目目標(biāo)，“矯正”業(yè)務(wù)管理者的培訓(xùn)期望，達成真正的共識。通過GAPS模型的前三步分析業(yè)務(wù)和績效目標(biāo)與現(xiàn)狀之間的差距，將學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)需求之間順利對接。

圖表1：培訓(xùn)項目目標(biāo)分析GAPS模型

首先，明確業(yè)務(wù)目標(biāo)和績效目標(biāo)。通過關(guān)注“應(yīng)當(dāng)是什么”這一問題，找出在業(yè)務(wù)和員工績效方面所應(yīng)達到的理想目標(biāo)。培訓(xùn)從業(yè)人員可以與業(yè)務(wù)部門管理者訪談溝通，明確關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標(biāo)；再通過觀察或訪談績優(yōu)員工，發(fā)現(xiàn)那些達成業(yè)務(wù)目標(biāo)所要求的關(guān)鍵崗位成就和行為，將業(yè)務(wù)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工績效提升目標(biāo)。例如，業(yè)務(wù)目標(biāo)是“本季度銷售收入增加10%”，那么績效的理想狀況就可能是“銷售代表清晰全面了解產(chǎn)品的推廣方式和當(dāng)年市場策略”。

其次，分析當(dāng)前業(yè)務(wù)現(xiàn)狀與員工績效現(xiàn)狀。在這一階段需關(guān)注業(yè)務(wù)現(xiàn)狀與員工績效現(xiàn)狀，找到“是什么”這一問題的答案。

業(yè)務(wù)現(xiàn)狀指的是用數(shù)量形式描述的當(dāng)前的業(yè)務(wù)結(jié)果，而績效現(xiàn)狀指的是具體員工群體的行為表現(xiàn)。通過了解實際水平和目標(biāo)水平這兩方面的信息，從中找出目標(biāo)和現(xiàn)狀之間的差距，以及員工的理想表現(xiàn)與實際表現(xiàn)之間的差距。例如：目標(biāo)績效是“客戶拜訪成功率達到25%”，然而績效現(xiàn)狀是“客戶拜訪成功率不到18%”，那么這之間就存在著GAP.

最后，探究造成業(yè)務(wù)績效與目標(biāo)差距的原因。當(dāng)清楚了解業(yè)務(wù)績效的目標(biāo)與現(xiàn)狀后，接下來就是對目標(biāo)與現(xiàn)狀之間的差距進行分析，找出其中存在的主要原因。

績效差距的原因可能存在于員工個人的能力（技能障礙），組織的業(yè)務(wù)流程與制度（制度障礙）和員工個人的心智模式或激勵條件（激勵障礙）等方面。從“能不能”、“許不許”和“愿不愿”多個角度進行全面分析，才能準(zhǔn)確定位造成目標(biāo)與現(xiàn)狀差距的深層次原因。

如上述案例，客戶拜訪成功率在目標(biāo)和現(xiàn)狀之間相差7%，那么，問題到底是銷售代表積極性不高，不愿意拜訪；還是能力不足，拜訪總是不成功；抑或公司制度不鼓勵銷售代表拜訪客戶？

如果績效差距的原因是制度障礙或者激勵障礙，而非員工技能障礙，難以通過單純的培訓(xùn)項目予以改進的時候，需要及時與業(yè)務(wù)部門管理者溝通澄清培訓(xùn)項目的目標(biāo)，“矯正”期望，從根源上保證實施效果。

學(xué)難以真——培訓(xùn)過程中未能創(chuàng)造真實的環(huán)境，缺乏可控的學(xué)習(xí)環(huán)境

在培訓(xùn)項目的實施過程中，多為集中式的學(xué)習(xí)方式，往往難以創(chuàng)造真實的工作場景，師生交互缺乏真實感、臨場感，從而限制了學(xué)員對技能的掌握。

在培訓(xùn)過程中未能創(chuàng)造真實的環(huán)境，學(xué)習(xí)環(huán)境與真實的工作環(huán)境間差距較大，容易導(dǎo)致學(xué)員積極性不高。即便一些卓越的講師在臺上將課堂氛圍營造的風(fēng)生水起，然而講述的內(nèi)容仍是“二手經(jīng)驗”或“二手知識”，始終停留在表層，與真正的業(yè)務(wù)環(huán)境之間隔著山，導(dǎo)致學(xué)員在真實工作實踐中仍然“原還原”。
 

第二把鑰匙：真實場景、實地演練

培訓(xùn)要傳遞的不僅僅是知識，更是技能的傳遞、經(jīng)驗的教授和組織智慧的傳承。缺乏真實的工作場景，學(xué)員與教師之間往往缺乏真實感、臨場感，而盡可能的創(chuàng)造真實的場景和實地演練將捅破培訓(xùn)與實操之間的那層紙，真正做到技能的傳遞。

例如，在訓(xùn)練飛行員的過程中，就會使用模擬機創(chuàng)造最大程度的真實場景，不僅可以培養(yǎng)飛行員的飛行技巧，同時也能提升處理突發(fā)事件的能力，保證飛行安全。真實場景的實地演練并非僅僅適用于技術(shù)操作類崗位，對于一些技巧性要求高的崗位同樣適用。例如，在訓(xùn)練銷售或者市場人員的過程中，經(jīng)常會采用“role play”（即角色演練）的方式，實地演練拜訪客戶的每一個步驟、每一種情況。通過創(chuàng)造真實的環(huán)境，輔助銷售人員從緊張到適應(yīng)、熟練進而勝任。在漢莎大約15-20%的機型培訓(xùn)在客戶處開展；理論課后的實地操作更多在LHT的維修車間或者是客戶處開展進行；各種全飛行模擬器可用于培訓(xùn)可用于模擬操作機型A380，A320，A330/340，B747-400.

學(xué)未能評——培訓(xùn)評估缺乏對項目有效的衡量

當(dāng)一個培訓(xùn)項目進入收集培訓(xùn)成果以衡量項目的有效性及成功與否時，大多數(shù)培訓(xùn)管理者都會覺得這是“最艱難的時刻”。培訓(xùn)評估本是衡量培訓(xùn)項目和證明培訓(xùn)管理者自身價值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但現(xiàn)實的評估卻會因為種種原因而流于形式，不能發(fā)揮其應(yīng)有的價值。而評估環(huán)節(jié)的缺失或無效又導(dǎo)致培訓(xùn)的價值體現(xiàn)大打折扣，進而影響決策層對培訓(xùn)工作的支持與信任，形成惡性循環(huán)。

第三把鑰匙：全程評估、關(guān)聯(lián)績效

約有92%的培訓(xùn)管理者認(rèn)為培訓(xùn)評估是其工作中最難解決的問題。大多數(shù)培訓(xùn)管理者嘗試使用“柯氏四級”來評估培訓(xùn)效果，考慮到了培訓(xùn)評估的縱向深度，卻忽視了培訓(xùn)從始至終的橫向流程。在實際操作中，并非所有項目都需要進行四個層面的評估，如某些行動學(xué)習(xí)的項目并不需要對知識層面進行評估；某些項目（如企業(yè)文化）僅需要停留在對學(xué)員滿意度的評估上，與其投入大量精力推動評估進入下一個層面，不如專注于滿意度評估的不同方式上。

培訓(xùn)評估并非僅僅是培訓(xùn)結(jié)束后的收尾敷衍，而是貫穿于始終，存在于培訓(xùn)項目由分析、設(shè)計、實施、分析的整個過程之中。同時，評估的指標(biāo)還需要緊密的關(guān)聯(lián)績效，牽引員工往績優(yōu)方向發(fā)展。例如，某IT公司在培訓(xùn)程序員的程序書寫能力時，就以其書寫代碼的繁簡程度作為培訓(xùn)評估質(zhì)量的關(guān)鍵考核指標(biāo)。

在惠普公司，培訓(xùn)管理者通過開展全流程評估，將評估融入項目進行的每一個步驟中，切實支持著業(yè)務(wù)發(fā)展。在設(shè)計項目階段，就考慮到評估的方式；在項目設(shè)計完成之后，先在部門內(nèi)部進行試點，依據(jù)反饋意見修改項目內(nèi)容和評估方式。在惠普，以“數(shù)據(jù)模塊（data module）”來設(shè)計12道簡單的評估問題來對培訓(xùn)效果進行考評。

圖表3：HP公司培訓(xùn)效果評估“數(shù)據(jù)模塊（data module）”

這些評估問題需要達到以下四個設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)：

- 易于操作

- 問題較少，可持續(xù)使用

- 給培訓(xùn)管理者和業(yè)務(wù)管理者簡單而生動的理解項目優(yōu)劣點

- 具備讓項目繼續(xù)進行的行動化建議

例如，在學(xué)習(xí)影響維度上，問題可以是“作為學(xué)員是否愿意將本門課程推薦給同事？”。在崗位勝任度維度上，問題可以是“該課程在日常工作中是怎樣提高你的工作績效的？”。在對培訓(xùn)整體情況的考察上，可以詢問業(yè)務(wù)管理者“該門課程是否達到了該項目設(shè)定的目標(biāo)？”等等。

學(xué)未以習(xí)——訓(xùn)后缺乏對培訓(xùn)效果的跟進和延續(xù)

與前面難題比起來，訓(xùn)后效果不延續(xù)則顯得更加令人無奈。在克服重重困難成功實施培訓(xùn)之后，學(xué)員被激發(fā)起來的熱情卻因工作與學(xué)習(xí)的矛盾或訓(xùn)后無跟進在較短時間內(nèi)逐漸消退，最終消于無形。這種情況屢見不鮮，也成為培訓(xùn)價值被質(zhì)疑的核心問題之一。

第四把鑰匙：訓(xùn)后跟進、輔導(dǎo)延續(xù)

集中式培訓(xùn)的結(jié)束只代表著“學(xué)”的部分的完成，然而訓(xùn)后的跟進工作“習(xí)”才更為重要。那么，到底怎么操作才能讓員工在培訓(xùn)后期真正的有所提高，把學(xué)到的知識運用到工作中？筆者認(rèn)為訓(xùn)后跟進一定離不開直線經(jīng)理的輔導(dǎo)參與。直線經(jīng)理不僅是參訓(xùn)學(xué)員的利益相關(guān)人，更是能夠從實際工作給予建議的導(dǎo)師。那么，如何調(diào)動起直線經(jīng)理達成上下同欲？直線經(jīng)理在這個過程中承擔(dān)著怎樣的角色和任務(wù)呢？

在某醫(yī)藥公司，培訓(xùn)師們通過輔導(dǎo)和協(xié)同拜訪，調(diào)動起業(yè)務(wù)管理者，以達成直面業(yè)務(wù)，上下同欲的目標(biāo)。從實施角度來看，訓(xùn)后跟進階段有兩個關(guān)鍵節(jié)點，即培訓(xùn)后一周和培訓(xùn)后一月。

在培訓(xùn)結(jié)束后的第一周內(nèi)，培訓(xùn)師會根據(jù)對其在培訓(xùn)過程中的表現(xiàn)，依據(jù)行為化的工具分析其各項能力指標(biāo)的得分，比對其培訓(xùn)前各項能力指標(biāo)的得分，發(fā)送給學(xué)員直線經(jīng)理。參訓(xùn)學(xué)員要求與直線經(jīng)理溝通后確認(rèn)未來一個月的行動計劃，并形成電子文件在直線經(jīng)理簽字后提交給培訓(xùn)部門。

在訓(xùn)后的第一個月內(nèi)，一線經(jīng)理通過一對一、一對多的方式對受訓(xùn)學(xué)員進行在崗輔導(dǎo)。在訓(xùn)后第一個月末，培訓(xùn)師將隨同受訓(xùn)學(xué)員協(xié)同拜訪客戶，通過觀察對學(xué)員的能力指標(biāo)予以記錄，并比對前次分?jǐn)?shù)，將進步與不足告知直線經(jīng)理。

為保證項目的有效執(zhí)行，由培訓(xùn)管理者考核一線經(jīng)理的輔導(dǎo)次數(shù)和質(zhì)量；由一線經(jīng)理考核員工的行動計劃完成率；由受訓(xùn)員工評估直線經(jīng)理如何促動輔導(dǎo)項目及項目對員工在崗有效性的提高。

圖表4：訓(xùn)后跟進項目執(zhí)行流程圖

為混合式學(xué)習(xí)正名

混合式學(xué)習(xí)并非是簡單的物理混合，“學(xué)”與“習(xí)”的化學(xué)反應(yīng)才是混合式學(xué)習(xí)的真正內(nèi)涵。通過“學(xué)”掌握理論知識，學(xué)習(xí)并模擬練習(xí)技巧；通過“習(xí)”將學(xué)習(xí)的內(nèi)容應(yīng)用到實踐中，直接作用于績效的提升和業(yè)務(wù)的增長，這才是混合式學(xué)習(xí)更高層次的目的。