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在許多企業(yè)中，員工往往被看作可以任意使用和處置的資源。由于這樣的處理方式，許多優(yōu)秀員工跳槽到其他組織尋求自己成長、發(fā)展和增值的機會。造成這一現(xiàn)象的一個重要原因就是企業(yè)缺少指導(dǎo)和開發(fā)員工的能力。因此，許多員工無法達(dá)到預(yù)期的績效，從而削弱了他們的士氣、忠誠度和奉獻(xiàn)精神。專業(yè)力學(xué)習(xí)地圖正是為企業(yè)的人才培養(yǎng)提供了一個發(fā)展框架，為管理者提供了輔導(dǎo)下屬的工具，為員工提供了不斷前行的導(dǎo)航系統(tǒng)，同時為培訓(xùn)管理者提供了衡量人才的標(biāo)尺。

專業(yè)力學(xué)習(xí)地圖的覆蓋范圍非常廣泛。在縱向?qū)用妫�覆蓋了員工職業(yè)生涯發(fā)展的全階段。員工進(jìn)入企業(yè)，從新員工走向各個崗位之后，就與專業(yè)力學(xué)習(xí)地圖發(fā)生了緊密聯(lián)系。在橫向?qū)用�，專業(yè)力學(xué)習(xí)地圖覆蓋了企業(yè)的所有部門。轉(zhuǎn)崗員工通過專業(yè)力學(xué)習(xí)地圖的學(xué)習(xí)，快速找到勝任新崗位的捷徑。

構(gòu)建專業(yè)力學(xué)習(xí)地圖，建立人才發(fā)展框架，需要透析其中的關(guān)鍵要素：

打造職業(yè)發(fā)展“大通道”

在一般企業(yè)中，員工職業(yè)發(fā)展通道分為技術(shù)類和管理類兩種。員工可以在縱向崗位內(nèi)晉升，也可以在技術(shù)崗和管理崗之間轉(zhuǎn)換，但在不同線條崗位之間的轉(zhuǎn)換路徑卻不清晰。在專業(yè)力學(xué)習(xí)地圖的繪制中，通才和專才培養(yǎng)模式并存。企業(yè)需要明晰員工在部門內(nèi)外的轉(zhuǎn)崗?fù)ǖ�，打破部門內(nèi)部、部門與部門之間崗位的無形壁壘，建立崗位之間的橫向聯(lián)系。

另外，專業(yè)力學(xué)習(xí)地圖的繪制還要考慮員工的職業(yè)生涯周期和特征。初入職場，員工剛開始走向社會，經(jīng)歷由幼稚向成熟的過渡，在部門內(nèi)部往往被安排在最基層的崗位，從事著最基礎(chǔ)的工作。企業(yè)和員工之間，有一個相互磨合考察期。對于企業(yè)，要幫助員工完成從校園到社會的轉(zhuǎn)變，加強員工心態(tài)的培養(yǎng)，幫助員工克服急躁的情緒，樹立努力工作的意識。對于員工，要快速適應(yīng)角色，理解崗位的工作性質(zhì)，探索自己的興趣點和優(yōu)勢，確立職業(yè)發(fā)展方向。此時，可以設(shè)置一定范圍內(nèi)的不定崗培養(yǎng)，讓企業(yè)和員工互相選擇，實現(xiàn)共贏。

當(dāng)員工有了一定的專業(yè)積累，在企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展面臨多樣化的可能性。通過專業(yè)力學(xué)習(xí)地圖，員工可以了解可能發(fā)展的路徑，以及自己欠缺的能力。通過參加合理的學(xué)習(xí)項目，具備相應(yīng)能力。

明確職業(yè)發(fā)展“能力階梯”

能力是抽象的，并存在于具體的工作活動中。凱洛格把能力分為知識、技能和素質(zhì)三類。依據(jù)麥克利蘭的冰山模型理論，“冰山以上部分”包括基本知識、基本技能，是外在表現(xiàn)，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓(xùn)來改變和發(fā)展。通過工作分析的結(jié)果，梳理崗位內(nèi)部的能力差異點，提煉對應(yīng)于各個職責(zé)的綜合能力以及對應(yīng)于各個任務(wù)的專項能力，建立“能力階梯”。

在稅務(wù)管理的專業(yè)領(lǐng)域，不同崗位的知識技能掌握的程度和要求不一樣。在低級階段，只需要掌握稅務(wù)管理的基礎(chǔ)知識；隨著職業(yè)不斷發(fā)展，在高級階段，除了稅務(wù)管理的基礎(chǔ)知識外，還需要具備相應(yīng)的崗位能力。員工只有經(jīng)過初級崗位的鍛煉，具備一定的勝任力，在此基礎(chǔ)上繼續(xù)提高，才能滿足中級崗位的能力要求；在中級崗位上取得一定的經(jīng)驗以后，也才能為走向高級崗位打下基礎(chǔ)。

“冰山以下部分”包括社會角色、自我形象、特質(zhì)和動機，是人內(nèi)在的、難以測量的部分。它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用。稅務(wù)管理類崗位的素質(zhì)要求在通用素質(zhì)能力模型的基礎(chǔ)上，根據(jù)職業(yè)發(fā)展階段的不同，選取重點分階段培養(yǎng)。對于稅務(wù)核算崗位，著重培養(yǎng)員工“數(shù)字敏感”、“積極主動”的素質(zhì)，夯實基礎(chǔ)，塑造心態(tài)；對于稅務(wù)籌劃與政策研究崗位，著重培養(yǎng)員工“業(yè)務(wù)敏感”、“前瞻性”的素質(zhì)，把握業(yè)務(wù)發(fā)展方向，規(guī)避風(fēng)險。

搭建“混合式”培養(yǎng)模式

設(shè)計學(xué)習(xí)活動的目的是為了培養(yǎng)員工勝任崗位的能力，進(jìn)而出色地履行工作職責(zé)，獲得高績效。根據(jù)成人學(xué)習(xí)的“70-20-10”理論，即成年人的學(xué)習(xí)有70%依靠實踐獲得，有20%依靠向他人學(xué)習(xí)獲得，有10%依靠傳統(tǒng)課堂面授獲得，凱洛格設(shè)計了集中學(xué)習(xí)、在線學(xué)習(xí)和在崗學(xué)習(xí)等學(xué)習(xí)形式，對稅務(wù)人員進(jìn)行混合式培養(yǎng)。

當(dāng)員工在稅務(wù)核算崗位上通過集中面授或外派學(xué)習(xí)掌握了稅務(wù)會計實務(wù)及公司業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)項目，進(jìn)行在線或自主學(xué)習(xí)計算機軟件的基礎(chǔ)操作，在崗位上接受導(dǎo)師的輔導(dǎo)并經(jīng)過稅務(wù)會計處理的鍛煉，然后通過考核，掌握稅務(wù)核算崗位要求的工作能力，他就具備了走向下一個崗位的知識、技能和素質(zhì)。

根據(jù)職業(yè)發(fā)展階段的不同，學(xué)習(xí)活動的設(shè)計側(cè)重點也會有所不同。在初級階段，通過課堂面授提升能力的學(xué)習(xí)方式占了較大比重；在高級階段，則會側(cè)重“在干中學(xué)”的方式。以稅務(wù)管理類崗位為例，在政策應(yīng)用管理與風(fēng)險控制、稅務(wù)籌劃與政策研究等崗位，通過設(shè)計科學(xué)的項目來幫助員工實現(xiàn)能力的提升。

當(dāng)專業(yè)力學(xué)習(xí)地圖構(gòu)建完成后，企業(yè)內(nèi)部就具有了一個人才發(fā)展框架，它覆蓋了企業(yè)所有崗位，幫助企業(yè)有效進(jìn)行人才培養(yǎng)，完成高績效，推動公司戰(zhàn)略前行。

學(xué)習(xí)地圖的應(yīng)用需要管理者、員工和培訓(xùn)管理者共同完成。管理者和員工之間形成學(xué)習(xí)型伙伴關(guān)系�！督M織學(xué)習(xí)、績效和變革》一書認(rèn)為，學(xué)習(xí)型伙伴關(guān)系是管理者和員工共同努力以實現(xiàn)學(xué)習(xí)及其產(chǎn)出最大化而形成的一種關(guān)系。管理者的主要職責(zé)包括根據(jù)學(xué)習(xí)需要指導(dǎo)員工，為員工提供必需的機會，確保員工能使用相應(yīng)的學(xué)習(xí)資源，必要時提供指導(dǎo)和反饋意見。員工的主要職責(zé)包括應(yīng)用學(xué)到的知識和技能、利用現(xiàn)有的資源、對學(xué)習(xí)任務(wù)進(jìn)行反思以及必要時請求幫助和提供反饋意見，對學(xué)習(xí)內(nèi)容提出改進(jìn)建議。培訓(xùn)管理者的主要職責(zé)包括根據(jù)改進(jìn)建議對專業(yè)力學(xué)習(xí)地圖進(jìn)行維護(hù)更新，建立以專業(yè)力學(xué)習(xí)地圖為核心循環(huán)優(yōu)化的學(xué)習(xí)發(fā)展體系，更好地服務(wù)于企業(yè)�？偠�言之，管理者、員工和培訓(xùn)管理者需要長期共同承擔(dān)義務(wù)，構(gòu)建專業(yè)力學(xué)習(xí)地圖。