摘要：本文首先對企業(yè)文化理論、人力資源戰(zhàn)略理論和組織發(fā)展階段的理論作了一個理論綜述。討論了組織升級中存在的問題，提出企業(yè)組織升級失敗的主要原因是企業(yè)文化和人力資源戰(zhàn)略與組織所處的發(fā)展階段不適應(yīng)，討論了企業(yè)組織發(fā)展的五個階段的特點，開發(fā)出了幫助企業(yè)組織順利發(fā)展的企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)文化、人力資源戰(zhàn)略的協(xié)同模型。
企業(yè)人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)為適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境變化和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境發(fā)展的需要，根據(jù)組織的總體戰(zhàn)略，制定的人力資源開發(fā)和管理的綱領(lǐng)性長遠規(guī)劃。企業(yè)的企業(yè)文化是組織根據(jù)總體戰(zhàn)略培養(yǎng)的企業(yè)共同價值觀和行為規(guī)范。當今社會，是知識經(jīng)濟社會，創(chuàng)造財富的要素最終歸結(jié)于“人”這個核心。企業(yè)的競爭從過去的成本競爭、產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)為人力資源的競爭。企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標也不得不依靠人力資源的優(yōu)勢才能達到。過去強調(diào)利用成本和差異化取得競爭優(yōu)勢，而現(xiàn)在注重從人力資源優(yōu)勢上擊敗對手。企業(yè)組織的發(fā)展是有其特定規(guī)律的，企業(yè)組織發(fā)展的不同階段對企業(yè)的企業(yè)文化、人力資源戰(zhàn)略提出了不同的要求。企業(yè)只有合理配合組織發(fā)展階段和企業(yè)文化、人力資源戰(zhàn)略，才能克服組織發(fā)展過程中的危機，順利實現(xiàn)組織升級。
一、企業(yè)文化、人力資源戰(zhàn)略理論背景
傳統(tǒng)的企業(yè)文化和人力資源戰(zhàn)略理論或者討論了企業(yè)文化和人力資源戰(zhàn)略的分類，或者討論了在不同的企業(yè)總體競爭戰(zhàn)略的限制下企業(yè)文化和人力資源戰(zhàn)略的選擇。其代表理論主要有以下幾類：
一、關(guān)于企業(yè)文化分類
企業(yè)的企業(yè)文化是組織根據(jù)總體戰(zhàn)略培養(yǎng)的企業(yè)共同價值觀和行為規(guī)范。不同發(fā)展階段和不同行業(yè)的企業(yè)往往根據(jù)自己的總體戰(zhàn)略和外部環(huán)境培養(yǎng)出不同的企業(yè)文化。
1、密執(zhí)安大學的奎因認為，企業(yè)文化可以根據(jù)兩個軸向分成四大類，如圖：
發(fā)展式企業(yè)文化的特點是強調(diào)創(chuàng)新和成長，組織結(jié)構(gòu)較松散，運作上相當非條規(guī)化；市場式企業(yè)文化的特點是強調(diào)工作導向和目標的實現(xiàn)，重視按時完成各項生產(chǎn)經(jīng)營目標；家族式企業(yè)文化的特點是強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，企業(yè)像一個大家庭，員工像一個大家庭中的成員，彼此間相互幫助和相互關(guān)照，最受重視的價值是忠誠和傳統(tǒng)；官僚式企業(yè)文化的特點是強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度，凡事皆有章可循，重視企業(yè)的結(jié)構(gòu)、層次和職權(quán)，重視企業(yè)的穩(wěn)定性和持久性。
2、美國學者伯森等人從另一個角度將企業(yè)文化分為變革型企業(yè)文化和執(zhí)行型企業(yè)文化。
在變革型文化中，員工一般會有目標感、家庭感，滿意是長期的，領(lǐng)導和員工分享快樂，共同承擔命運并相互依靠。變革型文化的價值觀并沒有否定個人追求自己的目標和回報，個人和部門有自己的核心目標并要求合作來完成，領(lǐng)導和下屬會為團隊和組織的利益而超越個人的興趣和回報的期望。管理者就向一個輔助者、教練、角色模型和領(lǐng)導，把員工聯(lián)系到文化中。員工的行為適應(yīng)外部環(huán)境并隨外部環(huán)境的改變而改變，在組織中有很多關(guān)于目標、遠見和挑戰(zhàn)的談話。
純執(zhí)行型文化體現(xiàn)為各種事情以或明或暗的契約的方式相聯(lián)系。各種工作的都明確標有員工的條件、懲罰標準和利益結(jié)構(gòu)。每個人工作的動機受到物質(zhì)利益的驅(qū)使，滿意是短期的，個人興趣受到壓抑。組織是由單個人組成的市場，在這個市場中，每個人的報酬與其績效一致，員工在同事中盡可能的獨立工作，談判基礎(chǔ)上的合作并不能解決問題或達成一致的任務(wù)。滿意度深深受組織對成功員工回報的能力的影響。員工幾乎不能對組織的任務(wù)或遠景認同，管理者主要是談判者和資源的分配者，除非能反映組織執(zhí)行性功能，幾乎沒有其他標準對行為起決定性作用，在這種組織文化中，創(chuàng)新性和冒險性被嚴厲的壓制。
伯森等人根據(jù)各企業(yè)的特征，將變革程度分為三個等級，將執(zhí)行程度同樣分為三個等級，并按等級的不同進一步將企業(yè)文化分為九種類型：如下表：
絕對和中等變革型企業(yè)文化：這兩種文化一般被認為是純變革型。在這種文化中，每個人都不停的討論目標、遠景和價值觀，但不重視具體任務(wù)的確定。員工之間的信任替代了契約。隨著執(zhí)行性的增強，人們越來越重視觀點的統(tǒng)一和對績效的報酬，并逐漸使組織文化在變革和執(zhí)行實現(xiàn)平衡。人們就象一個大家庭的成員，組織結(jié)構(gòu)松散、扁平并且無中心，組織富有彈性、適應(yīng)性和活力，并且強調(diào)員工潛能的發(fā)揮、組織的發(fā)展和員工素質(zhì)的提高。在這種組織文化下，員工的創(chuàng)造性一般很高，而且強調(diào)能激發(fā)組織效率的方法。
雙高型組織文化：這種文化既具有很強的變革傾向，又具有很強的執(zhí)行傾向。在這種組織文化中，你可能會看到很多為尋求最佳途徑而發(fā)生的管理與領(lǐng)導之間的沖突。有很多反對規(guī)則和傳統(tǒng)方法的磨擦和爭斗，但這種沖突是具有積極作用的。在此文化中員工的個人回報和組織的長遠利益能夠保持一種平衡。組織沒有嚴格的結(jié)構(gòu)，對問題的解決在于領(lǐng)導非常規(guī)化的努力，組織的預(yù)見能力差，但有很強的彈性。
普通型企業(yè)文化：這種文化無論是變革性還是執(zhí)行性都處于中等水平，員工在外部控制和自我管理之間處于一種平衡。在數(shù)量上，管理和領(lǐng)導都處于中等程度，組織平穩(wěn)但并沒有充分利用其所擁有的資源和機會，組織不希望有什么變化。這種組織傾向于保持現(xiàn)狀。
絕對和中等契約型組織文化：這種組織有強烈的執(zhí)行傾向，缺乏變革力。個人興趣超過集體興趣，員工都尋求個人興趣和個人短期目標。人們的注意力多集中于控制、定向和操作程序的標準化。組織就向一個內(nèi)部市場，人們根據(jù)游戲規(guī)則進行談判。組織一般穩(wěn)定、集中、嚴格而且有大量的層次。員工幾乎沒有自由，處于監(jiān)督、驅(qū)動和控制之中，組織刻板而機械。
平淡型組織文化：這種文化沒有變革傾向，具有中等的執(zhí)行傾向。一般很少為結(jié)果的一致而努力，組織幾乎沒有變革，逃避冒險。公司有普通的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)不同的任務(wù)有一定的程序。組織有一定程度的機械式。領(lǐng)導缺乏謹慎。員工工作單調(diào)，對組織和他人的滿意感非常低。在這種文化中，如果員工力圖順應(yīng)領(lǐng)導的愿望，那么組織就該加強對與錯的標準。如果員工傾向與平均分配，那么組織就應(yīng)該突出績效和報酬的一致性。
垃圾桶型企業(yè)文化：這種文化既缺乏變革性也缺乏執(zhí)行性。組織中缺乏一致性，每個人做自己的事情。組織象一個缺乏活力的垃圾桶，沒有合作。會議的議程取決于由誰來主持會議，人們?yōu)榱藗�人問題而相互爭吵，每個人都陳述自己的怨情。組織沒有明確的目標、遠見、價值觀或規(guī)則和控制人的行為的制度。
3、曼恩克斯等人利用經(jīng)濟導向企業(yè)文化、關(guān)系導向企業(yè)文化和個人發(fā)展導向企業(yè)文化三種文化劃分類型，通過實驗的方法，找出文化與利益分配的相關(guān)關(guān)系：在經(jīng)濟導向的企業(yè)文化中，一般采取公平分配的方式，即按貢獻分配；在關(guān)系導向的文化中，一般采取平均分配的方式；在個人發(fā)展導向的文化中一般采取根據(jù)個人潛力進行分配的方式，即按需分配。
二、關(guān)于人力資源戰(zhàn)略分類
1、美國康乃爾大學的學者將企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分為三種：
（1）誘引戰(zhàn)略
所謂誘引戰(zhàn)略，即是不自己培養(yǎng)員工，而通過豐厚的報酬去誘引員工，從而形成高素質(zhì)的員工隊伍。在這種戰(zhàn)略下，吸引員工的是高薪酬、高福利，使企業(yè)的人工成本較高。因此，企業(yè)往往嚴格控制員工人數(shù)，并嚴格控制使誘引的員工都是高質(zhì)量的，減少了對員工的培訓費用。這種戰(zhàn)略下，企業(yè)與員工的關(guān)系主要是金錢關(guān)系，管理方式主要是泰勒式的科學方式，員工往往被要求做繁重的工作，流動率較高。
（2）投資戰(zhàn)略
這種戰(zhàn)略主要用自己培養(yǎng)的方式來獲取高素質(zhì)的員工。管理方式主要采用開發(fā)式的管理，管理人員注重對員工的支持、培訓和開發(fā)，視員工為企業(yè)最好的投資對象，并力爭在企業(yè)中營造和諧的企業(yè)文化和良好的勞資關(guān)系。企業(yè)與員工除雇傭關(guān)系外，還注重培養(yǎng)員工的歸屬感，員工流動率較低。
（3）參與戰(zhàn)略
這種戰(zhàn)略注重員工參與，員工在工作中享有較大的自主權(quán)。在這種戰(zhàn)略下，管理人員的工作主要是為員工提供咨詢和幫助，企業(yè)注重團隊建設(shè)和授權(quán)。企業(yè)在培訓中也強調(diào)對員工人際技能的培養(yǎng)，如對員工進行魔鬼訓練等，大多數(shù)日本企業(yè)是采取這種戰(zhàn)略的典型。
2、舒勒（1989）將人力資源戰(zhàn)略分成三種類型：累積型、效用型和協(xié)助型。
（1）累積型（Accumulation ）的戰(zhàn)略：即用長遠觀點看待人力資源管理，注重人才的培訓，通過甄選來獲取合適的人才。以終身雇傭為原則，以公平原則來對待員工，員工晉升速度慢；薪酬是以職務(wù)及年資為標準，高層管理者與新員工工資差距不大。基于建立員工最大化參與及技能培訓，獲取員工的最大潛能，開發(fā)員工的能力、技能和知識。
（2）效用型（Utilization）的戰(zhàn)略：即用短期的觀點來看待人力資源管理，較少提供培訓。企業(yè)職位一有空缺隨時進行填補，非終身雇傭制，員工晉升速度快，采用以個人為基礎(chǔ)的薪酬�；跇O少員工承諾及高技能利用雇傭具有崗位所需技能且立即可以使用的員工使員工的能力、技能與知識能配合特定的工作。
（3）協(xié)助型（Facilitation）的戰(zhàn)略：即介于積累型和效用型戰(zhàn)略之間，個人不僅需要具備技術(shù)性的能力，同時在同事間要有良好的人際關(guān)系。在培訓方面，員工個人負有學習的責任，公司只是提供協(xié)助�；谛轮R和新知識的創(chuàng)造獲取自我動機的員工鼓勵及支持能力、技能和知識的自我發(fā)展在正確的人員配置及彈性結(jié)構(gòu)化團體之間的協(xié)調(diào)。
三、企業(yè)文化同人力資源戰(zhàn)略的配合理論
不同的企業(yè)戰(zhàn)略要求不同的企業(yè)文化、人力資源戰(zhàn)略，而企業(yè)文化、人力資源戰(zhàn)略對企業(yè)績效的影響取決于與其相適應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略。當企業(yè)文化、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)時，才能充分發(fā)揮企業(yè)文化管理、人力資源管理在企業(yè)
戰(zhàn)略管理中的獨特作用，從而最終達到提高組織績效的目的；才能正確地指導企業(yè)文化管理、人力資源管理活動，避免由于企業(yè)文化、人力資源管理不善而造成錯誤；才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，提高組織績效，進而為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。
根據(jù)企業(yè)文化的類型特點，奎因研究了企業(yè)文化和企業(yè)基本經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略的幾種配合形式，如下表：
2、美國學者馮布龍•蒂奇在他的著作《戰(zhàn)略性人力資源管理》（1984）中認為，企業(yè)文化、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并提出了自己的配合模型：
二、組織成長與變革的障礙
以上理論范式從企業(yè)文化分類、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分類、企業(yè)文化與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略配合等方面論述了企業(yè)文化與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的協(xié)同問題。但是，這些理論很少涉及到組織發(fā)展變革對企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)文化的影響，而企業(yè)組織的成長與變革往往對企業(yè)整體戰(zhàn)略和企業(yè)文化有重大影響，從而也對企業(yè)文化、人力資源戰(zhàn)略提出了不同的要求。
企業(yè)組織從創(chuàng)業(yè)開始，一直發(fā)展變革到大型的現(xiàn)代企業(yè)，各個發(fā)展階段都有自己的特點。美國組織學家L•E•格雷納（L•E•Greiner）研究了928家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的成長一般經(jīng)歷5個具有顯著區(qū)別的階段：創(chuàng)業(yè)階段；指導階段；授權(quán)階段，；協(xié)調(diào)階段；合作階段。企業(yè)要從低級發(fā)展階段順利進入高級發(fā)展階段，就必須依次克服每個發(fā)展階段帶來的危機：創(chuàng)始人危機、自治危機、控制危機、官僚主義危機、反應(yīng)危機。
在組織發(fā)展的過程中，其組織結(jié)構(gòu)、總體戰(zhàn)略、管理方式、企業(yè)文化都必須進行階段式的跨越才能取得成功，企業(yè)如果不能及時學會如何發(fā)展進入下一階段，就會失去發(fā)展的最好時機，不是走向衰亡就是被別人兼并。而希望超越組織發(fā)展的特定階段企業(yè)，往往會有極大的危機，甚至導致企業(yè)失敗。在格雷納的調(diào)查中，83%的企業(yè)失敗與組織升級失敗有關(guān)，而73%的企業(yè)在總結(jié)組織升級失敗的原因時認為企業(yè)文化和管理方式轉(zhuǎn)變失敗是最重要的因素，而67%的企業(yè)認為人力資源跟不上企業(yè)升級需要是導致失敗的重要原因。
筆者根據(jù)格雷納的組織發(fā)展五階段論對全國處在不同發(fā)展階段的60余家企業(yè)進行了研究。發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)組織發(fā)展過程中往往存在以下障礙：
一、認識障礙。試圖超越企業(yè)發(fā)展階段的企業(yè)很多，但能清醒認識自己的企業(yè)很少。調(diào)查中經(jīng)常聽見企業(yè)宣傳“二次創(chuàng)業(yè)”。而很多企業(yè)家在成功的鼓舞下，急于讓自己的企業(yè)上一個臺階，進入組織發(fā)展的高級階段。對各種高級管理技術(shù)、方法如ERP等更是趨之若騖，卻從來沒有考察自己的企業(yè)到底處于哪一個發(fā)展階段，具不具有這些管理技術(shù)所要求的組織結(jié)構(gòu)、管理方式、人力資源和企業(yè)文化積累。國內(nèi)著名企業(yè)實達電腦就是在沒有摸清企業(yè)發(fā)展階段，盲目采用國外咨詢公司的先進管理技術(shù)對企業(yè)組織進行再造升級時，遭到了巨大失敗。
二、軟件升級障礙。企業(yè)在發(fā)展過程中，往往注重對生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)等硬件的更新?lián)Q代，卻對企業(yè)組織發(fā)展中的管理方式、人才培養(yǎng)、企業(yè)文化等軟件的升級相當輕視。而即使改變管理方法，也只是注重對硬管理即管理制度的修改，對管理制度背后的管理理念、管理風格和企業(yè)文化不加理睬。對軟管理的輕視造成硬管理即管理制度往往得不到真正的執(zhí)行，成為一紙空文，而企業(yè)的升級也只是表面升級，并沒有達到組織升級、增強組織活力、提高績效的目的。
三、人力資源戰(zhàn)略障礙。企業(yè)組織在向高級階段邁進時，沒有認清現(xiàn)有組織的特點，采用錯誤的人力資源戰(zhàn)略，造成在新的發(fā)展階段人才短缺，影響了企業(yè)組織升級的過程。如一些小型企業(yè)在完成創(chuàng)業(yè)后不久，權(quán)力架構(gòu)還沒有穩(wěn)定的情況下，就在企業(yè)中采取參與式的人力資源戰(zhàn)略，結(jié)果
企業(yè)管理層中的權(quán)力斗爭使大批高層人員出走，或者投向競爭對手，或者自立門戶，而原來的企業(yè)很快分崩離析，走向了死亡。
四、企業(yè)文化障礙。大部分的企業(yè)在組織發(fā)展過程中，由于企業(yè)文化養(yǎng)成的長期性和改變的困難性，往往不由自主地沿襲以前的企業(yè)文化，不能清醒認識到企業(yè)組織升級后，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理方式、員工特點都有了巨大的變化，原有的企業(yè)文化以不再適應(yīng)現(xiàn)有的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，甚至成為企業(yè)發(fā)展中的障礙。例如，很多民營企業(yè)在完成創(chuàng)業(yè)，聘請職業(yè)經(jīng)理進行企業(yè)日常管理后，其企業(yè)文化還保持原有的家族式企業(yè)文化不變，在管理中講交情、講關(guān)系，往往造成職業(yè)經(jīng)理人始終不能樹立權(quán)威，企業(yè)也就始終不能從創(chuàng)業(yè)階段跨越到科學管理階段。
三、組織發(fā)展過程中的企業(yè)文化和人力資源戰(zhàn)略協(xié)同
通過以上部分對企業(yè)在組織發(fā)展過程中出現(xiàn)的障礙進行分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)之所以不能順利進行企業(yè)發(fā)展階段的跨越，其主要原因是企業(yè)不能對管理中的軟因素即人力資源和企業(yè)文化根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段進行有效的協(xié)同配合。因此，筆者認為我們應(yīng)該對企業(yè)發(fā)展的各個階段的特點進行分析，開發(fā)出適合企業(yè)各個發(fā)展階段特點的人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)文化配合的方式，以保證企業(yè)在組織發(fā)展過程中順利度過危機進入下一個發(fā)展階段。我們采用了格雷納的組織發(fā)展五階段分類、奎因?qū)ζ髽I(yè)文化的分類和康乃爾大學對人力資源戰(zhàn)略的分類，對企業(yè)組織發(fā)展的各個階段進行了研究，得出了以下結(jié)果：
階段1：即格雷納提出的創(chuàng)業(yè)階段。在這個階段中，企業(yè)剛成立不久，其成長發(fā)展主要依靠創(chuàng)業(yè)者技術(shù)的創(chuàng)新或?qū)κ袌龅拿翡J感覺，即依靠創(chuàng)新成長；企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是非正式的，組織中多種職能往往由一個部門承擔，
企業(yè)管理層次較少，組織扁平；企業(yè)的管理主要由創(chuàng)業(yè)者承擔，創(chuàng)業(yè)者大多數(shù)并不是專業(yè)的管理者（他們也雇不起職業(yè)管理者）；企業(yè)員工不多，主要員工大多都是創(chuàng)業(yè)集團的成員，往往要求每個員工都是獨當一面的好手，個人作用很突出（不能采用投資式的人力資源戰(zhàn)略）；但處于這個階段的企業(yè)往往沒有高薪和豐厚的福利來吸引優(yōu)秀的員工（也不能采用誘引式的人力資源戰(zhàn)略）；而企業(yè)的管理強調(diào)市場快速反應(yīng)和創(chuàng)業(yè)集團、員工之間的精誠合作，企業(yè)往往通過工作自身的內(nèi)在激勵來激勵員工，因此創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)應(yīng)該采取參與式的人力資源戰(zhàn)略。創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)權(quán)力分配比較模糊，強調(diào)內(nèi)部的人際關(guān)系，企業(yè)像一個大家庭，員工像一個大家庭中的成員，彼此間相互幫助和相互關(guān)照，而員工之間，忠誠是最受最受重視的；因此，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)最好采用家族式的企業(yè)文化，以提供較高的激勵水平。
階段2：即格雷納提出的指導階段。在這個階段，企業(yè)已經(jīng)完成了資本的原始積累，但由于組織的發(fā)展壯大，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者被過多的細小行政事務(wù)所包圍，而創(chuàng)業(yè)者并不是具有專業(yè)管理知識的職業(yè)管理人員，他們漸漸感到管理企業(yè)力不從心，于是出現(xiàn)了創(chuàng)始人危機。只有跨越這個危機，企業(yè)才算真正進入指導階段。創(chuàng)始人讓出企業(yè)的日常管理權(quán)，聘請職業(yè)
經(jīng)理人對企業(yè)進行管理。這個階段企業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)定型，并得到市場的承認，企業(yè)的主要目標是擴大產(chǎn)量和降低成本。這個主要目標要求對企業(yè)活動實行標準化管理、預(yù)算管理，加強對員工的控制。但企業(yè)還沒有建立起非人格化的企業(yè)制度，只有依靠經(jīng)驗豐富的職業(yè)管理集團指導員工工作。企業(yè)為適應(yīng)這些情況，就必須采用官僚等級式的組織結(jié)構(gòu)，樹立起上級的權(quán)威，指導和控制員工從創(chuàng)業(yè)階段非正規(guī)的管理方式中轉(zhuǎn)變過來。所以，這個階段的企業(yè)主要依靠專業(yè)管理者以及他們組建的領(lǐng)導班子的指導來成長發(fā)展。這個階段的企業(yè)進入創(chuàng)新相對較少，服從相對較多的階段，對員工的要求越來越嚴密，企業(yè)運作體系越來越完善。但企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展卻是突飛猛進、一日千里，需要大量的優(yōu)秀員工加盟，而企業(yè)發(fā)展使企業(yè)已有相當?shù)膶嵙�，能給優(yōu)秀員工以豐厚的報酬。因此，這個階段的企業(yè)應(yīng)該采取誘引式的人力資源戰(zhàn)略來適應(yīng)本階段企業(yè)急需優(yōu)秀員工卻沒有時間培養(yǎng)的形勢特點。處在本階段的企業(yè)注重標準化管理、科學管理，因此企業(yè)應(yīng)改變階段1中的講感情和人際關(guān)系的家族式企業(yè)文化，而培養(yǎng)起重視企業(yè)的結(jié)構(gòu)、層次和職權(quán)，重視企業(yè)的穩(wěn)定性和持久性的官僚式企業(yè)文化。
階段3：即格雷納指出的依靠授權(quán)成長的階段。這個階段的企業(yè)產(chǎn)品種類越來越多，產(chǎn)品的差異呼喚權(quán)力的下放；企業(yè)組織更大，員工越來越多；企業(yè)管理者淹沒于事務(wù)處理，光靠職業(yè)管理集團成員個人指導已經(jīng)無法滿足企業(yè)管理的要求；企業(yè)員工在嚴密的控制下已經(jīng)形成了比較好的成本和質(zhì)量意識，但長期的嚴密科學管理在一定程度上挫傷了員工的主動性和積極性；企業(yè)應(yīng)用誘引式人力資源戰(zhàn)略吸引來的員工由于得不到培訓和個人發(fā)展，滿意度下降，造成員工流動率偏高；以上情況迫使改變階段2中的管理理念和管理方式，不再強調(diào)職業(yè)管理集團的個人指導，轉(zhuǎn)而強調(diào)非人性化的管理規(guī)章和管理制度在企業(yè)管理中的作用，企業(yè)采用規(guī)范的U型組織形式，建立起比較健全的管理制度，在管理制度的約束下開始進行權(quán)力下放，使企業(yè)的各級單位都享有一定的自主權(quán)，大量管理工作都有規(guī)章制度規(guī)范，管理者只從事例外管理，把職業(yè)管理者從大量的事務(wù)中解放出來。企業(yè)成長動力開始主要依靠授權(quán)的開展。員工在一定程度上享有了工作自主權(quán)和創(chuàng)造空間，提高了工作的內(nèi)在激勵。這個階段的企業(yè)員工的生理需要在一定程度上已經(jīng)得到滿足，他們對個人發(fā)展的需要越來越強烈。因此，企業(yè)必須改變階段2中高薪厚利的誘引式人力資源戰(zhàn)略，而采用重視對員工的支持、培訓和開發(fā)的投資式的人力資源戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的特點是把員工作為企業(yè)最好的投資對象（這時的企業(yè)已有足夠的實力開展員工投資），并力爭在企業(yè)中營造和諧的企業(yè)文化和良好的勞資關(guān)系。企業(yè)與員工除雇傭關(guān)系外，還注重培養(yǎng)員工的歸屬感，員工流動率較低。這些特點都能解決目前企業(yè)所出現(xiàn)的種種問題。由于這個階段的企業(yè)管理方式主要還是科學管理和制度管理，強調(diào)對員工的約束，授權(quán)只是建立在嚴密的制度基礎(chǔ)上的。因此，本階段的企業(yè)文化還是采用官僚式的企業(yè)文化比較合適。
階段4：即格雷納指出的協(xié)調(diào)階段。這個階段的企業(yè)規(guī)模越來越大，經(jīng)營的產(chǎn)品也越來越多，出現(xiàn)了跨行業(yè)經(jīng)營。客觀形式要求企業(yè)進一步下放權(quán)力，戰(zhàn)略經(jīng)營單位開始出現(xiàn)，企業(yè)組織形式向型轉(zhuǎn)變。投資中心的出現(xiàn)使企業(yè)總部成為專注于戰(zhàn)略決策的決策中心。分散的投資中心之間爭奪資源和機會往往成為企業(yè)最大的危機。企業(yè)總部協(xié)調(diào)戰(zhàn)略經(jīng)營單位之間的關(guān)系的決策成為組織成長的關(guān)鍵。分散決策和下放權(quán)力使企業(yè)員工積極性、主動性更高，也使他們更加注重追求精神需求和發(fā)展。因此這個階段的企業(yè)也應(yīng)該延續(xù)階段3所采取的投資式人力資源戰(zhàn)略。同時，企業(yè)管理權(quán)的進一步下放，使企業(yè)不再強調(diào)硬性的指導，轉(zhuǎn)而強調(diào)在權(quán)力下放中實行目標管理，強調(diào)工作導向和目標的實現(xiàn)，重視按時完成各項生產(chǎn)經(jīng)營目標。這樣，給員工在工作中更大的自主權(quán)。因此，這個階段企業(yè)應(yīng)該著重培養(yǎng)市場式的企業(yè)文化。
階段5：即格雷納指出的合作階段。這個階段的企業(yè)更加強調(diào)員工的知識的重要性，認為員工具有的知識和技能是企業(yè)發(fā)展的源泉。為了更好地開發(fā)員工和激勵員工，在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了自我管理的團隊組織。企業(yè)更加強調(diào)決策分享和人際和諧，也更加強調(diào)對員工的培訓。
因此，本階段的企業(yè)應(yīng)該采取參與式的人力資源戰(zhàn)略和發(fā)展式的企業(yè)文化以適應(yīng)本階段企業(yè)的特點。
由以上分析我們得到了企業(yè)組織發(fā)展中企業(yè)文化和人力資源戰(zhàn)略協(xié)同的模型：
企業(yè)在實踐中，采用以上的協(xié)同模式，就會比較順利地度過組織發(fā)展的危機，進入高一級的發(fā)展階段。
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2013-03-14 11:56:34