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    一、民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織的過于關(guān)注導(dǎo)致組織臃腫

    在這里筆者通過一個(gè)實(shí)際案例來展現(xiàn)這類企業(yè)的組織問題：2002年我們有幸為廣州某音頻公司提供咨詢服務(wù)。該公司是某國(guó)際著名專業(yè)音頻產(chǎn)品在中國(guó)的總代理商，同時(shí)代理和銷售其它音視頻產(chǎn)品，是以銷售為主導(dǎo)的公司；年?duì)I業(yè)額在1億元左右，公司員工110人左右；公司從當(dāng)初的門市貿(mào)易發(fā)展到今天在業(yè)內(nèi)具有影響力的公司用了十年時(shí)間；在創(chuàng)業(yè)階段，公司獲得了跳躍式的發(fā)展。但最近兩年，公司的發(fā)展有些裹足不前。影響公司發(fā)展的根源問題到底在哪里，帶著問題我們對(duì)該企業(yè)進(jìn)行了診斷，結(jié)果令我們大吃一驚。如果不是對(duì)企業(yè)的了解，我們只看該公司的組織結(jié)構(gòu)圖，一定會(huì)認(rèn)為該公司是一個(gè)年?duì)I業(yè)額幾十億的大型集團(tuán)公司。我們?cè)囅胍粋�(gè)以銷售為主要職能的公司，在這樣的組織結(jié)構(gòu)下，如何能堪重負(fù)。

    假事業(yè)部現(xiàn)象：公司成立了以事業(yè)部為中心的組織結(jié)構(gòu)，但事業(yè)部只是形式上的組織框架，沒有賦予事業(yè)部的職能；同時(shí)公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也不足以支撐事業(yè)部的運(yùn)作，相關(guān)事業(yè)部的產(chǎn)品關(guān)聯(lián)交易現(xiàn)象嚴(yán)重，事業(yè)部之間的利益沖突導(dǎo)致某些產(chǎn)品的滯銷。

    公司管理人員多：在這樣的組織構(gòu)架中，必須有相當(dāng)多的人在管理崗位上才能支持組織的運(yùn)轉(zhuǎn)。在100多人的公司里，公司的行政人員和管理人員占據(jù)了公司總?cè)藬?shù)的35%。而銷售一線的業(yè)務(wù)人員少，市場(chǎng)一線的運(yùn)作能力低；

    辦事效率低：各事業(yè)部的客戶群并沒有發(fā)生太大變化，各事業(yè)部重復(fù)拜訪同一個(gè)客戶的現(xiàn)象突出；公司部門多，管理層級(jí)多，辦事效率低，流程復(fù)雜，執(zhí)行力差；

    營(yíng)銷成本高，市場(chǎng)費(fèi)用大：事業(yè)部成立以來，營(yíng)銷費(fèi)用急劇上升，各事業(yè)部的庫(kù)存之和遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了過去的數(shù)量；

    該企業(yè)的組織問題是典型的小腳穿大鞋的組織問題。在一些民營(yíng)企業(yè)存在類似情況，組織結(jié)構(gòu)超過了公司的承受能力，公司在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)過程中，沒有從業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、環(huán)境、人員等方面進(jìn)行考慮，而是簡(jiǎn)單地為了在客戶、員工面前“好看”，或是追求變化來設(shè)計(jì)公司組織結(jié)構(gòu)�；�于以上問題，我們對(duì)該公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了瘦身計(jì)劃 ：

    1、撤消事業(yè)部制，在各地建立以銷售為主要功能的銷售公司；

    2、精減部分行政崗位，使公司的行政人員人數(shù)降低到公司總?cè)藬?shù)的10%；

    3、對(duì)職能進(jìn)行重新界定，縮減管理層級(jí)，公司高層的主要職能集中在銷售上；

    4、加強(qiáng)一線銷售隊(duì)伍力量，使一線銷售隊(duì)伍人數(shù)占公司總?cè)藬?shù)的70%；

    5、建立以職能導(dǎo)向?yàn)楹诵牡慕M織結(jié)構(gòu)體系。

    通過以上調(diào)整，在短短的三個(gè)月內(nèi)，公司的業(yè)績(jī)得到了明顯提高，該公司的總經(jīng)理幾次對(duì)我們說，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整得很好，公司效率提高，費(fèi)用減少，人員士氣也提高了。 在我們對(duì)該公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，我們并沒有什么驚人之舉，我們所用的方法也是大家熟知的方法，只是在組織調(diào)整時(shí)，更加注重公司的實(shí)際情況，根據(jù)公司的業(yè)務(wù)環(huán)境和公司的人員狀況等因素來設(shè)計(jì)。

    通過這個(gè)案例，我們發(fā)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)的組織問題對(duì)公司的銷售業(yè)績(jī)、內(nèi)部管理起著舉足輕重的作用，民營(yíng)企業(yè)的組織設(shè)計(jì)要充分考慮民營(yíng)企業(yè)的管理特點(diǎn)；特別是一些中小型民營(yíng)企業(yè)，一定要根據(jù)公司的實(shí)際情況來建立公司的組織結(jié)構(gòu)，而不要跟隨時(shí)尚或滿足組織的虛榮心，建立一些不適合公司運(yùn)營(yíng)的組織體系。

    這個(gè)案例在很多民營(yíng)企業(yè)中有共性的一面：一些民營(yíng)企業(yè)通過組織的變革試圖突破管理上的障礙，這類企業(yè)的特點(diǎn)在于公司把管理的核心內(nèi)容集中在組織結(jié)構(gòu)的變革和完善上，有些公司甚至每年變化一次組織結(jié)構(gòu)；在很多情況下，不考慮公司的發(fā)展階段，不關(guān)心公司的組織環(huán)境、不重視企業(yè)的人員素質(zhì)、不制定公司的戰(zhàn)略，而是憑感覺地變換公司的組織。他們往往是去年流行距陣式組織結(jié)構(gòu)，今年又變?yōu)槭聵I(yè)部制，明年又成為混合式，總是想新潮的、時(shí)尚的組織結(jié)構(gòu)。

    管理者在追求組織的變化中存在明顯的虛榮心理，這也表現(xiàn)為組織的虛榮心：一則讓客戶感覺企業(yè)實(shí)力強(qiáng)、管理先進(jìn)。為了追求這種虛幻的外衣，往往導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)臃腫，效率低下，人為制造層級(jí)觀念。二則是滿足公司員工的虛榮心，在很多時(shí)髦的職位名稱下，往往是不相符的技能和素質(zhì)，同時(shí)容易使一些人員對(duì)某些具體事物的拒絕參與和執(zhí)行，認(rèn)為自己的時(shí)髦職位不應(yīng)該做某些事情。三則表現(xiàn)為假組織現(xiàn)象，就是很多組織結(jié)構(gòu)表面上叫了一個(gè)很好聽的名稱，但卻不能發(fā)揮名稱賦予組織的職能，就像一些企業(yè)的研發(fā)部一樣，從來都沒有從事過什么研發(fā)，還不如叫技術(shù)部，為公司的產(chǎn)品生產(chǎn)提供技術(shù)指導(dǎo)，在實(shí)際工作中，所發(fā)揮的效能要大得多。

    二、民營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織的過于冷漠導(dǎo)致組織瘦小。

    筆者服務(wù)的一家汽車配件廠商就存在類似的情況，該公司成立于1994年，主要生產(chǎn)雨刮片等汽車配件產(chǎn)品，員工400余名，年銷售額在4000萬以上，公司過去一直在國(guó)外市場(chǎng)銷售�，F(xiàn)在想在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有所作為，在這種情況下，請(qǐng)到了我們。在我們對(duì)企業(yè)進(jìn)行診斷后，發(fā)現(xiàn)公司的營(yíng)銷組織非常單薄，公司通過一個(gè)業(yè)務(wù)部來完成銷售，業(yè)務(wù)部只有3個(gè)人，一人負(fù)責(zé)定單，一人負(fù)責(zé)發(fā)貨，一人負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的開拓。在國(guó)外市場(chǎng)的業(yè)務(wù)有貿(mào)易的性質(zhì)，在這種結(jié)構(gòu)下，公司感受不到組織帶來的影響，但國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的拓展，組織的問題就暴露出來了：

    營(yíng)銷能力弱，公司沒有開拓市場(chǎng)的業(yè)務(wù)人員；

    信息不暢，公司缺乏對(duì)市場(chǎng)信息的收集，處于生產(chǎn)導(dǎo)向的營(yíng)銷階段；

    流程不暢，很多事情積壓在內(nèi)部；

    職能不清晰，沒有相關(guān)的崗位和權(quán)責(zé)。

    基于以上問題，我們對(duì)該公司營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了豐滿：

    （1） 成立營(yíng)銷部，完善營(yíng)銷的組織功能；

    （2） 在營(yíng)銷部下建立市場(chǎng)部、銷售部、服務(wù)部，明確員工的崗位職責(zé)；

    （3） 輸理銷售業(yè)務(wù)流程；

    （4） 招聘新人，建立營(yíng)銷隊(duì)伍；

    這個(gè)案例實(shí)際上也很簡(jiǎn)單，但卻暴露出了一些生產(chǎn)型企業(yè)的組織問題，對(duì)生產(chǎn)投入很大，但忽視了營(yíng)銷組織的建設(shè)，致使公司的銷售有氣無力。

    這類現(xiàn)象主要表現(xiàn)在一些生產(chǎn)型民營(yíng)企業(yè)，公司的生產(chǎn)部門龐大，但其他部門就顯得殘缺或不健全；這種組織結(jié)構(gòu)恰恰與第一種現(xiàn)象相反，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不關(guān)心組織的建設(shè)和改革。他們的組織結(jié)構(gòu)很多年都沒有發(fā)生什么變化，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單甚至單薄，不用說對(duì)組織進(jìn)行變革，就是某個(gè)部門新增加一個(gè)人，他們首先考慮的是運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，而沒有從人員能夠?yàn)楣�司�?chuàng)造多大業(yè)績(jī)來考慮�？偸窍Ｍ�能夠在現(xiàn)有的組織構(gòu)架中，完成和突破公司的業(yè)績(jī)。他們關(guān)注于企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等單一模塊的效率，而忽視組織系統(tǒng)帶給公司的價(jià)值，對(duì)組織本身缺乏關(guān)心和熱情。往往這種企業(yè)在組織咨詢過程中，接受組織變化的難度要大得多。

    三、民營(yíng)企業(yè)的組織建設(shè)方法

    組織對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用，同時(shí)組織是為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)的，在組織設(shè)計(jì)中要體現(xiàn)出效率優(yōu)先、對(duì)事不對(duì)人等原則。

    民營(yíng)企業(yè)的組織建設(shè)中應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

    1、充分運(yùn)用組織的權(quán)力分配模型，組織的權(quán)利分配模型由組織的決策層、管理層、實(shí)施層構(gòu)成。在組織設(shè)計(jì)中，根據(jù)公司的人員情況，對(duì)民營(yíng)企業(yè)的權(quán)利進(jìn)行有效的分配，有利于提升民營(yíng)企業(yè)的管理能力和執(zhí)行能力。

    2、賦予民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在核心業(yè)務(wù)的參與職能。民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)在于領(lǐng)導(dǎo)者的參與性強(qiáng)，市場(chǎng)效率高；民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往都是從最初的市場(chǎng)或生產(chǎn)的摸爬滾打中煉就出來的，剝落他們對(duì)核心業(yè)務(wù)的參與，無益是宣布了組織變革的失敗。

    3、設(shè)計(jì)有效簡(jiǎn)潔的組織結(jié)構(gòu)符合大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的需求， 一些看是新潮的組織結(jié)構(gòu)往往束縛了他們的手腳，致使公司的組織效率問題出現(xiàn)。

    4、重視組織的規(guī)范化、專業(yè)化程度。民營(yíng)企業(yè)的管理文件、責(zé)權(quán)分配不太清晰。在組織建設(shè)過程中，關(guān)注組織的規(guī)范化運(yùn)作是提升組織的管理能力的重要途徑。

    5、民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展過程中，涌現(xiàn)了許多功臣，因此在組織設(shè)計(jì)中，要適當(dāng)考慮人的因素，而不能完全實(shí)行對(duì)事不對(duì)人的原則。

    組織問題越來越成為影響民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性因素，越來越成為民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的瓶頸。很多民營(yíng)企業(yè)的組織都與公司的發(fā)展不相匹配，從而帶來企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理苦惱。組織結(jié)構(gòu)的不合適的典型特征就是組織過于龐大和組織過于瘦小。就像一個(gè)大人穿了一件小孩衣服或一個(gè)小孩穿了一件大人衣服，不論怎么整理都不舒服。建立適合公司發(fā)展需要的健康的組織結(jié)構(gòu)，提高公司的營(yíng)運(yùn)效率，是當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注的問題。