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    一、民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對組織的過于關(guān)注導(dǎo)致組織臃腫

    在這里筆者通過一個實際案例來展現(xiàn)這類企業(yè)的組織問題：2002年我們有幸為廣州某音頻公司提供咨詢服務(wù)。該公司是某國際著名專業(yè)音頻產(chǎn)品在中國的總代理商，同時代理和銷售其它音視頻產(chǎn)品，是以銷售為主導(dǎo)的公司；年營業(yè)額在1億元左右，公司員工110人左右；公司從當初的門市貿(mào)易發(fā)展到今天在業(yè)內(nèi)具有影響力的公司用了十年時間；在創(chuàng)業(yè)階段，公司獲得了跳躍式的發(fā)展。但最近兩年，公司的發(fā)展有些裹足不前。影響公司發(fā)展的根源問題到底在哪里，帶著問題我們對該企業(yè)進行了診斷，結(jié)果令我們大吃一驚。如果不是對企業(yè)的了解，我們只看該公司的組織結(jié)構(gòu)圖，一定會認為該公司是一個年營業(yè)額幾十億的大型集團公司。我們試想一個以銷售為主要職能的公司，在這樣的組織結(jié)構(gòu)下，如何能堪重負。

    假事業(yè)部現(xiàn)象：公司成立了以事業(yè)部為中心的組織結(jié)構(gòu)，但事業(yè)部只是形式上的組織框架，沒有賦予事業(yè)部的職能；同時公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也不足以支撐事業(yè)部的運作，相關(guān)事業(yè)部的產(chǎn)品關(guān)聯(lián)交易現(xiàn)象嚴重，事業(yè)部之間的利益沖突導(dǎo)致某些產(chǎn)品的滯銷。

    公司管理人員多：在這樣的組織構(gòu)架中，必須有相當多的人在管理崗位上才能支持組織的運轉(zhuǎn)。在100多人的公司里，公司的行政人員和管理人員占據(jù)了公司總?cè)藬?shù)的35%。而銷售一線的業(yè)務(wù)人員少，市場一線的運作能力低；

    辦事效率低：各事業(yè)部的客戶群并沒有發(fā)生太大變化，各事業(yè)部重復(fù)拜訪同一個客戶的現(xiàn)象突出；公司部門多，管理層級多，辦事效率低，流程復(fù)雜，執(zhí)行力差；

    營銷成本高，市場費用大：事業(yè)部成立以來，營銷費用急劇上升，各事業(yè)部的庫存之和遠遠超過了過去的數(shù)量；

    該企業(yè)的組織問題是典型的小腳穿大鞋的組織問題。在一些民營企業(yè)存在類似情況，組織結(jié)構(gòu)超過了公司的承受能力，公司在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計過程中，沒有從業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、環(huán)境、人員等方面進行考慮，而是簡單地為了在客戶、員工面前“好看”，或是追求變化來設(shè)計公司組織結(jié)構(gòu)�；�于以上問題，我們對該公司的組織結(jié)構(gòu)進行了瘦身計劃 ：

    1、撤消事業(yè)部制，在各地建立以銷售為主要功能的銷售公司；

    2、精減部分行政崗位，使公司的行政人員人數(shù)降低到公司總?cè)藬?shù)的10%；

    3、對職能進行重新界定，縮減管理層級，公司高層的主要職能集中在銷售上；

    4、加強一線銷售隊伍力量，使一線銷售隊伍人數(shù)占公司總?cè)藬?shù)的70%；

    5、建立以職能導(dǎo)向為核心的組織結(jié)構(gòu)體系。

    通過以上調(diào)整，在短短的三個月內(nèi)，公司的業(yè)績得到了明顯提高，該公司的總經(jīng)理幾次對我們說，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整得很好，公司效率提高，費用減少，人員士氣也提高了。 在我們對該公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，我們并沒有什么驚人之舉，我們所用的方法也是大家熟知的方法，只是在組織調(diào)整時，更加注重公司的實際情況，根據(jù)公司的業(yè)務(wù)環(huán)境和公司的人員狀況等因素來設(shè)計。

    通過這個案例，我們發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)的組織問題對公司的銷售業(yè)績、內(nèi)部管理起著舉足輕重的作用，民營企業(yè)的組織設(shè)計要充分考慮民營企業(yè)的管理特點；特別是一些中小型民營企業(yè)，一定要根據(jù)公司的實際情況來建立公司的組織結(jié)構(gòu)，而不要跟隨時尚或滿足組織的虛榮心，建立一些不適合公司運營的組織體系。

    這個案例在很多民營企業(yè)中有共性的一面：一些民營企業(yè)通過組織的變革試圖突破管理上的障礙，這類企業(yè)的特點在于公司把管理的核心內(nèi)容集中在組織結(jié)構(gòu)的變革和完善上，有些公司甚至每年變化一次組織結(jié)構(gòu)；在很多情況下，不考慮公司的發(fā)展階段，不關(guān)心公司的組織環(huán)境、不重視企業(yè)的人員素質(zhì)、不制定公司的戰(zhàn)略，而是憑感覺地變換公司的組織。他們往往是去年流行距陣式組織結(jié)構(gòu)，今年又變?yōu)槭聵I(yè)部制，明年又成為混合式，總是想新潮的、時尚的組織結(jié)構(gòu)。

    管理者在追求組織的變化中存在明顯的虛榮心理，這也表現(xiàn)為組織的虛榮心：一則讓客戶感覺企業(yè)實力強、管理先進。為了追求這種虛幻的外衣，往往導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)臃腫，效率低下，人為制造層級觀念。二則是滿足公司員工的虛榮心，在很多時髦的職位名稱下，往往是不相符的技能和素質(zhì)，同時容易使一些人員對某些具體事物的拒絕參與和執(zhí)行，認為自己的時髦職位不應(yīng)該做某些事情。三則表現(xiàn)為假組織現(xiàn)象，就是很多組織結(jié)構(gòu)表面上叫了一個很好聽的名稱，但卻不能發(fā)揮名稱賦予組織的職能，就像一些企業(yè)的研發(fā)部一樣，從來都沒有從事過什么研發(fā)，還不如叫技術(shù)部，為公司的產(chǎn)品生產(chǎn)提供技術(shù)指導(dǎo)，在實際工作中，所發(fā)揮的效能要大得多。

    二、民營領(lǐng)導(dǎo)者對組織的過于冷漠導(dǎo)致組織瘦小。

    筆者服務(wù)的一家汽車配件廠商就存在類似的情況，該公司成立于1994年，主要生產(chǎn)雨刮片等汽車配件產(chǎn)品，員工400余名，年銷售額在4000萬以上，公司過去一直在國外市場銷售�，F(xiàn)在想在國內(nèi)市場有所作為，在這種情況下，請到了我們。在我們對企業(yè)進行診斷后，發(fā)現(xiàn)公司的營銷組織非常單薄，公司通過一個業(yè)務(wù)部來完成銷售，業(yè)務(wù)部只有3個人，一人負責(zé)定單，一人負責(zé)發(fā)貨，一人負責(zé)業(yè)務(wù)的開拓。在國外市場的業(yè)務(wù)有貿(mào)易的性質(zhì)，在這種結(jié)構(gòu)下，公司感受不到組織帶來的影響，但國內(nèi)市場的拓展，組織的問題就暴露出來了：

    營銷能力弱，公司沒有開拓市場的業(yè)務(wù)人員；

    信息不暢，公司缺乏對市場信息的收集，處于生產(chǎn)導(dǎo)向的營銷階段；

    流程不暢，很多事情積壓在內(nèi)部；

    職能不清晰，沒有相關(guān)的崗位和權(quán)責(zé)。

    基于以上問題，我們對該公司營銷組織結(jié)構(gòu)進行了豐滿：

    （1） 成立營銷部，完善營銷的組織功能；

    （2） 在營銷部下建立市場部、銷售部、服務(wù)部，明確員工的崗位職責(zé)；

    （3） 輸理銷售業(yè)務(wù)流程；

    （4） 招聘新人，建立營銷隊伍；

    這個案例實際上也很簡單，但卻暴露出了一些生產(chǎn)型企業(yè)的組織問題，對生產(chǎn)投入很大，但忽視了營銷組織的建設(shè)，致使公司的銷售有氣無力。

    這類現(xiàn)象主要表現(xiàn)在一些生產(chǎn)型民營企業(yè)，公司的生產(chǎn)部門龐大，但其他部門就顯得殘缺或不健全；這種組織結(jié)構(gòu)恰恰與第一種現(xiàn)象相反，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不關(guān)心組織的建設(shè)和改革。他們的組織結(jié)構(gòu)很多年都沒有發(fā)生什么變化，組織結(jié)構(gòu)簡單甚至單薄，不用說對組織進行變革，就是某個部門新增加一個人，他們首先考慮的是運營費用，而沒有從人員能夠為公司創(chuàng)造多大業(yè)績來考慮�？偸窍Ｍ�能夠在現(xiàn)有的組織構(gòu)架中，完成和突破公司的業(yè)績。他們關(guān)注于企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等單一模塊的效率，而忽視組織系統(tǒng)帶給公司的價值，對組織本身缺乏關(guān)心和熱情。往往這種企業(yè)在組織咨詢過程中，接受組織變化的難度要大得多。

    三、民營企業(yè)的組織建設(shè)方法

    組織對企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用，同時組織是為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)的，在組織設(shè)計中要體現(xiàn)出效率優(yōu)先、對事不對人等原則。

    民營企業(yè)的組織建設(shè)中應(yīng)注意以下幾點：

    1、充分運用組織的權(quán)力分配模型，組織的權(quán)利分配模型由組織的決策層、管理層、實施層構(gòu)成。在組織設(shè)計中，根據(jù)公司的人員情況，對民營企業(yè)的權(quán)利進行有效的分配，有利于提升民營企業(yè)的管理能力和執(zhí)行能力。

    2、賦予民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在核心業(yè)務(wù)的參與職能。民營企業(yè)的特點在于領(lǐng)導(dǎo)者的參與性強，市場效率高；民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往都是從最初的市場或生產(chǎn)的摸爬滾打中煉就出來的，剝落他們對核心業(yè)務(wù)的參與，無益是宣布了組織變革的失敗。

    3、設(shè)計有效簡潔的組織結(jié)構(gòu)符合大多數(shù)民營企業(yè)的需求， 一些看是新潮的組織結(jié)構(gòu)往往束縛了他們的手腳，致使公司的組織效率問題出現(xiàn)。

    4、重視組織的規(guī)范化、專業(yè)化程度。民營企業(yè)的管理文件、責(zé)權(quán)分配不太清晰。在組織建設(shè)過程中，關(guān)注組織的規(guī)范化運作是提升組織的管理能力的重要途徑。

    5、民營企業(yè)的發(fā)展過程中，涌現(xiàn)了許多功臣，因此在組織設(shè)計中，要適當考慮人的因素，而不能完全實行對事不對人的原則。

    組織問題越來越成為影響民營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性因素，越來越成為民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸。很多民營企業(yè)的組織都與公司的發(fā)展不相匹配，從而帶來企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理苦惱。組織結(jié)構(gòu)的不合適的典型特征就是組織過于龐大和組織過于瘦小。就像一個大人穿了一件小孩衣服或一個小孩穿了一件大人衣服，不論怎么整理都不舒服。建立適合公司發(fā)展需要的健康的組織結(jié)構(gòu)，提高公司的營運效率，是當前民營企業(yè)應(yīng)當關(guān)注的問題。