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　　激勵(lì)和分選，是人力資源管理體系在運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中體現(xiàn)出來(lái)的兩大作用。它們的目的是優(yōu)化，是對(duì)現(xiàn)有人力資源隊(duì)伍的優(yōu)化，是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)技能的優(yōu)化。人力資源戰(zhàn)略/規(guī)劃是人力資源管理體系的靈魂，是人力資源管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略的接口。很多企業(yè)都在做規(guī)劃。但是很少有企業(yè)能真正站在戰(zhàn)略的高度進(jìn)行規(guī)劃。所以，雖然很多企業(yè)把人力資源管理部門定位成“戰(zhàn)略合作伙伴”，定位成“變革推動(dòng)者”，卻往往由于無(wú)法準(zhǔn)確把握人力資源需求而成了“戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，拖了“變革的后腿”。

　　那是不是站在戰(zhàn)略的高度進(jìn)行規(guī)劃，就能夠成為名副其實(shí)的“戰(zhàn)略合作伙伴”，成為名副其實(shí)的“變革推動(dòng)者”呢？

　　也未必。

　　原因是，作為人力資源管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略接口的人力資源戰(zhàn)略/規(guī)劃本身與企業(yè)戰(zhàn)略的接口缺失。這個(gè)接口是什么？是組織發(fā)展規(guī)劃。

　　何謂“組織發(fā)展規(guī)劃”？組織發(fā)展規(guī)劃是在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑上對(duì)職能進(jìn)行戰(zhàn)略分組的安排，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的安排，對(duì)權(quán)力體系的安排。這個(gè)安排是由宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)技術(shù)、消費(fèi)需求、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)的人力資源存量等要素決定的制度性的安排。而且，最為關(guān)鍵的是，這個(gè)安排，是動(dòng)態(tài)的，是過(guò)程性的。

　　只有確定了組織發(fā)展規(guī)劃，人力資源規(guī)劃才真正有了“根”。

　　組織發(fā)展規(guī)劃和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)相類似，但它涉及到了時(shí)間的概念，它是對(duì)組織發(fā)展或者演變過(guò)程的規(guī)劃。錢德勒先生在上個(gè)世紀(jì)六十年代提出了“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的著名論斷。這個(gè)論斷沒(méi)有錯(cuò)。但許多人對(duì)這個(gè)論斷的理解產(chǎn)生了偏差。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，但戰(zhàn)略不是決定結(jié)構(gòu)的唯一要素。上面提到，除了戰(zhàn)略之外，宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)技術(shù)、消費(fèi)需求等諸多因素也是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)需要考慮的重要因素，同時(shí)，還必須要考慮人的因素。而對(duì)人的考慮，在組織發(fā)展規(guī)劃中，一方面是組織發(fā)展對(duì)人的要求，另一方面是人對(duì)組織發(fā)展的適應(yīng)能力。

　　組織發(fā)展規(guī)劃的內(nèi)容

　　組織發(fā)展規(guī)劃需要以企業(yè)價(jià)值鏈為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行，尤其是價(jià)值鏈中的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)所承載的基本運(yùn)營(yíng)模式。在具體的規(guī)劃過(guò)程中，需要根據(jù)上述各種因素在組織發(fā)展各階段所表現(xiàn)出來(lái)的影響和作用，對(duì)基本運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行調(diào)整。規(guī)劃的過(guò)程實(shí)際是一個(gè)推演的過(guò)程，一般來(lái)說(shuō)，這個(gè)過(guò)程主要包括以下內(nèi)容：

　　1、確定組織發(fā)展的基本運(yùn)營(yíng)模式；

　　2、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，確定基本運(yùn)營(yíng)模式在組織發(fā)展各階段的變化方式；

　　3、確定各階段的戰(zhàn)略性職能分組；

　　4、確定職能增設(shè)、強(qiáng)化、弱化和取消的原則，并以此為基礎(chǔ)對(duì)組織原有職能設(shè)置根據(jù)各發(fā)展階段的需要進(jìn)行調(diào)整；

　　5、確定各階段的組織調(diào)整方案。

    通過(guò)上述推演，我們可以對(duì)組織發(fā)展各階段的核心戰(zhàn)略技能的轉(zhuǎn)移過(guò)程，以及轉(zhuǎn)移方式，有一個(gè)相對(duì)準(zhǔn)確的把握。這就為人力資源規(guī)劃工作中的需求預(yù)測(cè)提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。所以說(shuō)，組織發(fā)展規(guī)劃實(shí)際上是介于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃之間的解析層，而對(duì)組織發(fā)展趨勢(shì)的深刻把握則是進(jìn)行人力資源整合的基礎(chǔ)。

　　萬(wàn)科在2005年的顛覆、引領(lǐng)、共生

　　下面我們以萬(wàn)科地產(chǎn)發(fā)展和轉(zhuǎn)型的過(guò)程為例，簡(jiǎn)單地看一下人力資源管理系統(tǒng)準(zhǔn)確把握組織發(fā)展趨勢(shì)，在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的推進(jìn)作用。

　　萬(wàn)科過(guò)去一直堅(jiān)持走專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的道路，而且在萬(wàn)科文化中，也凸顯了專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)部“法律地位”：萬(wàn)科化＝專業(yè)化＋規(guī)范化＋透明度。萬(wàn)科有自己的建筑研究院，其規(guī)模相當(dāng)于內(nèi)地中等水平設(shè)計(jì)研究院的規(guī)模。除了標(biāo)準(zhǔn)化，集成化也是萬(wàn)科在專業(yè)領(lǐng)域的一個(gè)突出表現(xiàn)。在過(guò)去的兩年中，萬(wàn)科開(kāi)始推行“福特計(jì)劃”，它準(zhǔn)備象福特公司制造汽車一樣“制造”住宅。而到了2005年，萬(wàn)科則提出“顛覆、引領(lǐng)、共生”作為年度管理主題，同時(shí)開(kāi)始了一系列的收購(gòu)、兼并和重組的試探。這一切都表明，萬(wàn)科在不斷改變自己。

　　在萬(wàn)科提出“顛覆、引領(lǐng)、共生”之后，不但業(yè)界不解，就連萬(wàn)科內(nèi)部也有種種不解。萬(wàn)科要“顛覆”的究竟是什么？萬(wàn)科“顛覆”的對(duì)象是在中國(guó)沿襲了長(zhǎng)達(dá)20年之久的名為“香港模式”的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)模式。為什么？很簡(jiǎn)單，香港模式已不再適合現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。它要“引領(lǐng)”什么？它要引領(lǐng)的是中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，它致力成為“中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者”。它用什么“引領(lǐng)”？答案是專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化。以及專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的“自然孳息”——萬(wàn)科在經(jīng)營(yíng)上的優(yōu)異表現(xiàn)：過(guò)去12年25.4%的經(jīng)營(yíng)收入復(fù)合增長(zhǎng)率，28.7%的利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率；最近5年33.13%的收入復(fù)合增長(zhǎng)率，30.44%的利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率。與誰(shuí)“共生”？勿庸置疑，是有足夠體量的資源擁有者，尤其是土地?fù)碛姓摺?/p>

　　隨著集團(tuán)各項(xiàng)新舉措的推行，對(duì)“顛覆、引領(lǐng)、共生”的不解也開(kāi)始慢慢消失。

　　萬(wàn)科的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　萬(wàn)科的組織發(fā)展不單單是年度管理主題的提出，而且還伴隨著一系列實(shí)質(zhì)性的舉措。和南都的接觸與合作，集團(tuán)架構(gòu)的調(diào)整，集團(tuán)總部與一線公司的權(quán)限分配，各區(qū)域的人員調(diào)整等等，都表明萬(wàn)科是在有條不紊地推進(jìn)它的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計(jì)劃。

　　可以斷言，“顛覆、引領(lǐng)、共生”的提出，將成為萬(wàn)科發(fā)展史上一個(gè)重要的里程碑，它標(biāo)志著萬(wàn)科開(kāi)始由“香港模式”轉(zhuǎn)入 “美國(guó)模式”。這一點(diǎn)，通過(guò)萬(wàn)科選定帕爾迪公司作為“標(biāo)竿”也可以尋得佐證。香港模式與美國(guó)模式的本質(zhì)區(qū)別在于，香港模式注重自身資源的整合，美國(guó)模式注重行業(yè)資源的整合。而且，采取“美國(guó)模式”需要具備兩個(gè)基礎(chǔ)：一是高水平的專業(yè)化分工，二是良好的資本市場(chǎng)環(huán)境和豐富的金融衍生工具�？梢哉f(shuō)，這兩個(gè)條件，目前中國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)都不具備。萬(wàn)科用什么來(lái)應(yīng)對(duì)？這就涉及到萬(wàn)科的核心戰(zhàn)略技能，以及核心戰(zhàn)略技能所寄寓其中的組織發(fā)展規(guī)劃和人力資源規(guī)劃。

　　萬(wàn)科核心戰(zhàn)略技能的形成

　　前面提到，萬(wàn)科一直在堅(jiān)持走專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的道路�？梢哉f(shuō)，經(jīng)過(guò)多年的探索和發(fā)展，萬(wàn)科在專業(yè)分工方面不但擁有足夠的話語(yǔ)權(quán)，而且擁有足夠的實(shí)力進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)輸出和管理輸出。同時(shí)，在資本市場(chǎng)方面，萬(wàn)科也有著多年的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。這就是萬(wàn)科的核心戰(zhàn)略技能。

　　這些核心戰(zhàn)略技能的形成，多半有賴于其先前相對(duì)集權(quán)的管理模式。雖然這種模式一直以來(lái)在業(yè)界多有詬病。

　　此前的集權(quán)，在使萬(wàn)科的專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化得到保證、產(chǎn)品具有極強(qiáng)的可復(fù)制性（這也是萬(wàn)科產(chǎn)品在各地的品質(zhì)差異不大的重要原因之一）的同時(shí)，也造就了萬(wàn)科極強(qiáng)的對(duì)組織發(fā)展和人力資源開(kāi)發(fā)進(jìn)行控制的能力。在組織發(fā)展方面，萬(wàn)科對(duì)子公司的建制、董事會(huì)的構(gòu)成、就任人員的選派都有比較詳細(xì)的規(guī)定，因此，萬(wàn)科的子公司的組織結(jié)構(gòu)也是可以復(fù)制的。而在人力資源開(kāi)發(fā)方面，萬(wàn)科一直提倡職業(yè)化，什么是職業(yè)化？其實(shí)，職業(yè)化的另外一個(gè)含義就是“標(biāo)準(zhǔn)化”。換言之，萬(wàn)科的人才也是可以復(fù)制的，而且這種可復(fù)制的“標(biāo)準(zhǔn)化”的萬(wàn)科人才，對(duì)于其他公司來(lái)說(shuō)，可兼容性低（這也是為什么從萬(wàn)科出來(lái)的人比較多，回去的人也比較多的一個(gè)重要原因）。由此可見(jiàn)，萬(wàn)科先前的相對(duì)集權(quán)，不但造就了12年持續(xù)增長(zhǎng)的穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，同時(shí)也造就了技術(shù)壁壘、資本運(yùn)作壁壘和人才壁壘。

　　而在人才壁壘形成的背后，則是2001年“游艇”會(huì)議對(duì)萬(wàn)科人力資源系統(tǒng)的重新定位：管理者的戰(zhàn)略合作伙伴、變革的推動(dòng)者和方法論專家。這個(gè)定位改變了萬(wàn)科人力資源系統(tǒng)思考問(wèn)題的角度和高度：從戰(zhàn)略的層面考慮問(wèn)題，從推動(dòng)企業(yè)變革的角度考慮問(wèn)題，用專業(yè)的方法和手段促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在這個(gè)定位的指導(dǎo)下，萬(wàn)科引入了平衡計(jì)分卡、末位淘汰制等管理工具和手段，并實(shí)施了海盜計(jì)劃、新動(dòng)力等一系列人力資源戰(zhàn)略舉措。所有這一切，都基于新的定位下，人力資源系統(tǒng)對(duì)運(yùn)營(yíng)模式的深刻認(rèn)知，對(duì)組織發(fā)展的準(zhǔn)確把握。如此，萬(wàn)科才有了“顛覆、引領(lǐng)、共生”的基礎(chǔ)。

　　萬(wàn)科的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

　　2005年，為適應(yīng)經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，萬(wàn)科對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。一方面是對(duì)職能的戰(zhàn)略分組進(jìn)行調(diào)整，另一方面是對(duì)集團(tuán)總部與一線公司的權(quán)限劃分進(jìn)行調(diào)整。在職能戰(zhàn)略分組方面，萬(wàn)科的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為四條主線：產(chǎn)品線、運(yùn)營(yíng)線、管理線、監(jiān)控線，產(chǎn)品線負(fù)責(zé)從產(chǎn)品的客戶分析、規(guī)劃設(shè)計(jì)，一直到項(xiàng)目管理、營(yíng)銷的全過(guò)程；運(yùn)營(yíng)線負(fù)責(zé)融資、財(cái)務(wù)安排、運(yùn)營(yíng)管理、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；管理線包括人力資源、物業(yè)、客戶服務(wù)、總經(jīng)理辦公室等；監(jiān)控線則負(fù)責(zé)公司的內(nèi)部審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)防范以及黨務(wù)工作。董事會(huì)辦公室負(fù)責(zé)投資者關(guān)系、媒體關(guān)系和研究工作。而在集團(tuán)總部與一線公司權(quán)限劃分上，則由過(guò)去的相對(duì)集權(quán)變?yōu)橄鄬?duì)分權(quán)，賦予了一線公司更大的操作空間。

　　謀定而后動(dòng)

　　綜上所述，我們可以看出，萬(wàn)科的調(diào)整，一方面是戰(zhàn)略發(fā)展的需要，在運(yùn)營(yíng)模式上從香港模式轉(zhuǎn)為美國(guó)模式，在資源整合上從內(nèi)部資源整合轉(zhuǎn)為行業(yè)資源整合；另一方面則是自身積累到一定階段后水到渠成的必然結(jié)果，尤其是它在專業(yè)水平、集成水平、項(xiàng)目操盤能力、內(nèi)部人才梯隊(duì)建設(shè)和儲(chǔ)備能力等核心戰(zhàn)略技能方面的積累。

　　萬(wàn)科的調(diào)整，應(yīng)該算得上是“蓄謀已久”的調(diào)整，在人力資源整合方面，更是“兵馬未動(dòng)，糧草先行”，做了大量的前期準(zhǔn)備。萬(wàn)科的人力資源系統(tǒng)在“戰(zhàn)略合作伙伴”的定位下，通過(guò)種種制度安排，對(duì)人力資源系統(tǒng)進(jìn)行整合，對(duì)核心戰(zhàn)略技能進(jìn)行整合，在萬(wàn)科的發(fā)展過(guò)程中成功地履行了“戰(zhàn)略合作伙伴”的職責(zé)。

　　萬(wàn)科之所以能夠做到這一點(diǎn)，最根本的原因是他們對(duì)人力資源整合之“源”有著深刻的認(rèn)知，對(duì)萬(wàn)科的組織發(fā)展趨勢(shì)、對(duì)萬(wàn)科在組織發(fā)展的各個(gè)階段所需要的各種核心戰(zhàn)略技能有著深刻的認(rèn)知，并且謀定而后動(dòng)，充分調(diào)動(dòng)各種資源進(jìn)行積極的整合。

　　從萬(wàn)科的發(fā)展歷程和人力資源管理實(shí)踐我們可以看到，人力資源整合的目的是對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)技能的存量不斷進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，使之能夠在不同的組織發(fā)展階段滿足戰(zhàn)略實(shí)施的要求，而且它的基礎(chǔ)應(yīng)該是組織發(fā)展規(guī)劃，否則很難與戰(zhàn)略需求進(jìn)行準(zhǔn)確對(duì)接。

　　但是很遺憾，無(wú)論在學(xué)術(shù)界，還是在企業(yè)界，都很少有人注意到這個(gè)問(wèn)題。

　　缺乏對(duì)組織發(fā)展規(guī)劃這個(gè)解析層的準(zhǔn)確界定和分析，是導(dǎo)致傳統(tǒng)的、在方法論層面上讓人頗為信服的種種人力資源供需預(yù)測(cè)方法始終表現(xiàn)不佳的根本原因，是導(dǎo)致企業(yè)人力資源供需不均衡的根本原因，是導(dǎo)致人力資源管理部門無(wú)法真正成為管理者的戰(zhàn)略合作伙伴的根本原因。

　　所以，對(duì)于人力資源管理者來(lái)說(shuō)，如何深刻理解公司的運(yùn)營(yíng)模式，如何準(zhǔn)確判斷公司的組織發(fā)展趨勢(shì)，如何準(zhǔn)確界定戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)所需要的核心戰(zhàn)略技能，是決定人力資源整合效果的關(guān)鍵