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　　一個正式的組織結(jié)構(gòu)，通常由以下三個體系構(gòu)成：（1）決策權(quán)力分配體系；（2）部門、職位、責任體系；（3）信息溝通體系。這三個體系的共同作用，構(gòu)成一個穩(wěn)定的組織，向著共同的目標前進。

　　影響組織結(jié)構(gòu)的因素主要有：（1）組織的戰(zhàn)略目標；（2）組織所在的環(huán)境；（3）組織的規(guī)模；（4）技術(shù)；（5）社會文化。當今，隨著信息技術(shù)的發(fā)展進步，經(jīng)濟全球化進一步深化，市場競爭日益激烈。這些，都對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)帶來巨大的影響和沖擊。在新的經(jīng)濟條件下，組織的發(fā)展變化趨勢主要有以下方面：

　　一、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的成熟使組織趨向扁平化

　　隨著資訊技術(shù)的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)際的普及，大大提高了組織信息溝通體系的效率。在新的技術(shù)條件下，組織成員間的信息交流更為便利和快捷，組織管理和控制的幅度大為加強。網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)具有的通信即時性、群發(fā)性，可以使管理者更為方便向大規(guī)模的下屬發(fā)布命令和指示，這為組織扁平化創(chuàng)造了有效的溝通工具。

　　二、組織柔性化，跨部門、跨地區(qū)的項目團隊盛行

　　市場競爭的深入，需要組織在面對顧客多元化、個性化的需求時能即時作出響應。以往組織中的僵化的規(guī)則、慣例和結(jié)構(gòu)已不能適應組織應對市場競爭的需要。對此，更多依賴臨時性組織以應對新出現(xiàn)的問題和挑戰(zhàn)，這促使跨部門、跨地區(qū)的項目團隊在組織中的出現(xiàn)和日趨盛行。這些團隊并非根據(jù)組織原有的部門和職位而進行設(shè)置，而是根據(jù)顧客的多樣化和不定時的需要，迅速進行人力資源和其他資源的配置而組成，以應對及處理不確定的事件和任務。通常，團隊以項目為向?qū)�，其成員是根據(jù)項目任務的需要及其各自成員的專長而構(gòu)成。相對于原來的組織結(jié)構(gòu)，這些團隊更具柔性，能更好、更快的應對市場競爭的需要。

　　在項目團隊中，由于缺乏原有組織的命令權(quán)威，對團隊成員的管理，更多的是依靠相互之間的協(xié)調(diào)、溝通、妥協(xié)、影響，而無法進行直接的指令；同時，對團隊成員的激勵及績效考核，也與傳統(tǒng)的激勵和績效考核方式有所不同。

　　三、部門間、崗位間的職能分工界限逐漸淡化

　　由于跨部門、跨職能的工作團隊的出現(xiàn)，任務矩陣的日漸增多，使組織內(nèi)部的各個部門、各個團隊更加強調(diào)互相之間的協(xié)調(diào)與合作，更加關(guān)注“以顧客為中心”，以“解決問題”為導向，而不再局限于傳統(tǒng)組織的部門職能及崗位職責的界限劃分，部門間、職位間的職能分工界限逐漸淡化。

　　四、信息壟斷的打破，管理方式由命令式指揮讓位于教導式指引

　　網(wǎng)絡(luò)作為溝通技術(shù)的出現(xiàn)，改變了原來組織中的信息溝通體系，使傳統(tǒng)意義上的管理者不再對組織的信息保持原有的壟斷。在信息面前人人平等的年代，下屬不再對上司保持原有的敬畏感。這樣，上司通過壟斷信息而獲取的權(quán)威不復存在，簡單命令式的管理方式不再為下屬所接受和認可。在信息共享的時代，迫使上司改變原來的命令式管理方式，取而代之以更加人性化的教導式的管理，更加強調(diào)每一位員工的共同參與。

　　五、組織層級減少，中層管理職位精簡，組織更傾向于通過激勵員工在工作中自我實現(xiàn)，而非僅限于傳統(tǒng)的職位晉升

　　網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及使肩負“上傳下達”溝通職能的中間管理層失去其原有的作用而日漸遭到精簡，從而，組織中的中高層級的管理層位進一步減少，傳統(tǒng)意義上的組織升遷途徑大為減少。這樣，傳統(tǒng)上以職位晉升作為激勵員工職業(yè)發(fā)展的主要手段，在新的組織環(huán)境中，更為強調(diào)員工在工作中的自我認可和自我實現(xiàn)。這包括在工作過程中，對員工進行更多的授權(quán)，更加強調(diào)員工的參與式管理，鼓勵員工擴大自己的工作內(nèi)容，提高員工的通用性和靈活性。

　　六、權(quán)力下放和本地化

　　在新的形勢下，集中于高層的決策權(quán)造成決策遲緩，已無法適應新的市場競爭。為更好適應市場競爭，組織必須學會如何進行權(quán)力下放，對前線的本地人員進行充分授權(quán)，以對市場作出快速反應。

　　另一方面，不同的市場環(huán)境也要求組織根據(jù)當?shù)氐膶嶋H情況而調(diào)整其經(jīng)營策略，集權(quán)、統(tǒng)一的營運方針已不再適用于不斷變化的市場環(huán)境。通過結(jié)合本地市場的情況，進行有效本地化，從而提升營運效率，達到“以快打慢”，是新形勢下的組織發(fā)展又一趨勢。

　　七、組織變革速度的加快

　　在新的經(jīng)濟模式下，組織的發(fā)展面臨越來越大的競爭壓力和市場挑戰(zhàn)。為了適應市場，迎接挑戰(zhàn)，組織必須及時在經(jīng)營戰(zhàn)略和運作模式上作出調(diào)整，進行相應的組織變革。合并、重組、裁員、改變業(yè)務流程、縮減營運成本開支等，這些組織新的變革，對原有的組織關(guān)系產(chǎn)生了巨大的沖擊。

　　在原有的組織關(guān)系中，員工通過努力工作、忠于組織、服從執(zhí)行，從而獲得工作安全感和歸屬感。而在新的環(huán)境中，組織的變革隨時可能出現(xiàn)，員工的工作不安全感大大提升，對組織的歸屬感也不復存在，組織和員工之間原有的穩(wěn)定的“心理契約”被打破。另一方面，組織為了應對市場競爭，要求員工比以往更加努力工作、創(chuàng)新、發(fā)展。雙重的壓力之下，員工變得容易失去沖勁，對工作產(chǎn)生倦怠。在這種背景下，如何重建員工與組織的心理契約，調(diào)動和激發(fā)員工的積極性和主動性，更值得人力資源專業(yè)人士去思考。