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彼得-圣吉的《第五項(xiàng)修煉》被譽(yù)為21世紀(jì)的管理圣經(jīng)，自問世以來，得到社會(huì)各界的高度認(rèn)可。于是學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的浪潮接踵而至，很多以信息和知識(shí)為基礎(chǔ)的組織，開始了組織內(nèi)部成員的團(tuán)體學(xué)習(xí)、自我學(xué)習(xí)、自我發(fā)展和自我控制，并喊出了鮮明的口號(hào)——“打造學(xué)習(xí)型組織”。而事實(shí)的情況究竟是如何？我想提出兩點(diǎn)疑問：

第一個(gè)問題：你的學(xué)習(xí)型組織是怎么學(xué)習(xí)的？

在我們的研究中發(fā)現(xiàn)，很多公司為了構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，首先必須使學(xué)習(xí)制度化，健全中心組學(xué)習(xí)的機(jī)制：如年度的學(xué)習(xí)課程排列，內(nèi)訓(xùn)外訓(xùn)的結(jié)合，戶外的拓展等等？我的疑問是：這樣的學(xué)習(xí)真的有效嗎？

學(xué)，是為了掌握知識(shí)；習(xí)，是為了練就技能！學(xué)習(xí)就是掌握知識(shí)、煉就技能的過程。我們的學(xué)習(xí)真的是為了這個(gè)目標(biāo)嗎？我們學(xué)習(xí)者和組織學(xué)習(xí)者的態(tài)度、能力、策略等內(nèi)在機(jī)制有統(tǒng)一嗎？學(xué)習(xí)者對(duì)學(xué)習(xí)的目標(biāo)、內(nèi)容、任務(wù)以及使用的教材統(tǒng)一嗎？還是今天講國學(xué)，明天講JIT（及時(shí)管理），后天講執(zhí)行力？學(xué)習(xí)者能通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)掌握系列知識(shí)、觀點(diǎn)、原理以及蘊(yùn)含其中的方法論嗎？能實(shí)現(xiàn)企業(yè)學(xué)習(xí)的目標(biāo)嗎？顯然，這些問題仍然是各級(jí)經(jīng)理們困惑的問題，也是困擾組織的關(guān)鍵問題！

人們常說：當(dāng)代國際之間、城市之間、企業(yè)之間科技、經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，說到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。我認(rèn)為這個(gè)“底”其實(shí)并非真正的底，而真正的“底”是人才的學(xué)習(xí)力。如何構(gòu)建組織的學(xué)習(xí)力？組織需要什么樣的學(xué)習(xí)？什么樣的學(xué)習(xí)方式是有效的？

彼得-圣吉也提出了共同愿景對(duì)學(xué)習(xí)型組織是至關(guān)重要的，因?yàn)樗鼮閷W(xué)習(xí)提供了焦點(diǎn)與能量。實(shí)際上“愿景”對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)而言，也是一個(gè)熟悉而又陌生的概念，大部分的愿景是一個(gè)人（或一個(gè)群體）強(qiáng)加于組織上的，只是為了博得服從而已，不是真心的追求。不妨我們也做出這樣的假設(shè)：我們形成了共同愿景。但是我們的系統(tǒng)知識(shí)、理論、工具又是什么？猶如我們說要用中餐打敗麥當(dāng)勞，甚至我們想到了具體的方法：以最用心和最了解我們口味的“媽媽”作為大廚，甚至把所有的媽媽加起來構(gòu)建一個(gè)組織，然而實(shí)際上就能打敗一個(gè)麥當(dāng)勞嗎？顯然不行，因?yàn)樵妇安粌H要在可行，更重要的是要有系統(tǒng)的支撐！

而TOC基于“系統(tǒng)”信仰，在構(gòu)建“可行愿景”的前提下，用系統(tǒng)的觀念與邏輯思維來解決問題的系列方法論，并且在“可行愿景”中引入戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)及系統(tǒng)工具，讓你的企業(yè)在四年內(nèi)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的年純利等同今天的年?duì)I業(yè)額，這就是可行愿景清楚而富挑戰(zhàn)性的定義，這意味著執(zhí)行可行愿景的企業(yè)的盈利以幾倍、甚至以十倍計(jì)的增長(zhǎng)。而且，TOC在全球制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、軟件業(yè)、醫(yī)療業(yè)等企業(yè)與政府公共部門均被廣泛使用，一些規(guī)則與方法甚至成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)的前提條件，甚至被很多國家、世界500強(qiáng)企業(yè)視為秘密武器。

第二個(gè)問題：你的組織真的有組織嗎？

路易斯-A-艾倫（Louis A.Allen）將正式的組織定義為：為了使人們能夠通過最有效地工作去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行明確責(zé)任、授予權(quán)力、建立關(guān)系并形成協(xié)作的群體。那么，請(qǐng)問你的群體真的有明確的目標(biāo)嗎？真的每一個(gè)人都明白目標(biāo)嗎？真的有明確的責(zé)任嗎？有合理的授權(quán)嗎？關(guān)系穩(wěn)定并能形成系統(tǒng)的協(xié)作嗎？我相信大家都有不同的感受！但是TOC認(rèn)為組織之所以稱為組織，是因?yàn)槠溆袀�(gè)統(tǒng)一目標(biāo)的任務(wù)系統(tǒng)。也就是說：組織首先是要有目標(biāo)；其次要有系統(tǒng)；第三要確保每一個(gè)部門都在系統(tǒng)之內(nèi)，而且要有一個(gè)與系統(tǒng)相匹配的執(zhí)行和考核體系。

也許你認(rèn)為計(jì)件考核的績(jī)效制度就是有效的考核制度。而事實(shí)上，這樣的以以局部效率作為標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效考核體系是企業(yè)發(fā)展的最大黑洞！比如某工廠是生產(chǎn)轎車的企業(yè)，按照系統(tǒng)的有效產(chǎn)出來衡量：每臺(tái)轎車需要的只是5只輪轂（含一個(gè)備用胎）。如果一天能生產(chǎn)10臺(tái)車，那么輪轂生產(chǎn)部門最大的產(chǎn)能應(yīng)該是50只。而輪胎生產(chǎn)部門也許會(huì)是60只甚至更多，他們希望個(gè)人的回報(bào)更大，因?yàn)楣�司是按照�?jì)件發(fā)放績(jī)效工資的。假設(shè)一天多10只，按照轎車產(chǎn)品生命周期平均75天計(jì)算，就多出750只產(chǎn)能，這些類似的多余產(chǎn)能將最終耗盡公司的財(cái)務(wù)利潤使公司走向破產(chǎn)。

所以TOC的核心思想認(rèn)為，任何一個(gè)企業(yè)或一項(xiàng)業(yè)務(wù)都是一個(gè)系統(tǒng)，系統(tǒng)如鏈條般由一個(gè)個(gè)的圓環(huán)構(gòu)成。鏈條強(qiáng)度大小取決于鏈條中的最弱環(huán)，如果加強(qiáng)了這個(gè)最弱環(huán)，企業(yè)的有效產(chǎn)出就會(huì)增加！提高一個(gè)系統(tǒng)的有效產(chǎn)出只取決于最弱環(huán)，即取決于“瓶頸因素”，其他任何局部的改善對(duì)公司的整體效益徒勞無益，只會(huì)是增加庫存，讓瓶頸變得更加緊迫而已，最終直至公司走向倒閉！

直到今天，盡管組織內(nèi)充滿重負(fù)低效、物理式的灌溉、單向傳輸、主體忽略、重知輕能等現(xiàn)象且學(xué)習(xí)的障礙重重，但是我們?nèi)匀徽J(rèn)定圣吉理論的先驅(qū)性帶給組織發(fā)展的深遠(yuǎn)意義。然而，我們也反觀，是什么讓企業(yè)在滿懷熱情地構(gòu)建理想的過程中步入歧途，是什么阻礙了組織的學(xué)習(xí)？是什么讓組織的行動(dòng)與目標(biāo)愈行愈遠(yuǎn)？面對(duì)種種的問題和現(xiàn)實(shí)的狀況，是重新審視被奉為學(xué)習(xí)型組織理論圭皋的“第五項(xiàng)修煉”的時(shí)候了！

這時(shí)候，我們也許需要的TOC的修煉：根據(jù)具體的“可行愿景”、用“知識(shí)螺旋”的轉(zhuǎn)換，貫通思維的世界與真實(shí)的世界二者之間的真相，重新創(chuàng)造一個(gè)真正由知識(shí)推動(dòng)的可持續(xù)發(fā)展的世界！