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彼得-圣吉的《第五項修煉》被譽為21世紀的管理圣經，自問世以來，得到社會各界的高度認可。于是學習型組織建設的浪潮接踵而至，很多以信息和知識為基礎的組織，開始了組織內部成員的團體學習、自我學習、自我發(fā)展和自我控制，并喊出了鮮明的口號——“打造學習型組織”。而事實的情況究竟是如何？我想提出兩點疑問：

第一個問題：你的學習型組織是怎么學習的？

在我們的研究中發(fā)現(xiàn)，很多公司為了構建學習型組織，首先必須使學習制度化，健全中心組學習的機制：如年度的學習課程排列，內訓外訓的結合，戶外的拓展等等？我的疑問是：這樣的學習真的有效嗎？

學，是為了掌握知識；習，是為了練就技能！學習就是掌握知識、煉就技能的過程。我們的學習真的是為了這個目標嗎？我們學習者和組織學習者的態(tài)度、能力、策略等內在機制有統(tǒng)一嗎？學習者對學習的目標、內容、任務以及使用的教材統(tǒng)一嗎？還是今天講國學，明天講JIT（及時管理），后天講執(zhí)行力？學習者能通過系統(tǒng)學習掌握系列知識、觀點、原理以及蘊含其中的方法論嗎？能實現(xiàn)企業(yè)學習的目標嗎？顯然，這些問題仍然是各級經理們困惑的問題，也是困擾組織的關鍵問題！

人們常說：當代國際之間、城市之間、企業(yè)之間科技、經濟的競爭，說到底是人才的競爭。我認為這個“底”其實并非真正的底，而真正的“底”是人才的學習力。如何構建組織的學習力？組織需要什么樣的學習？什么樣的學習方式是有效的？

彼得-圣吉也提出了共同愿景對學習型組織是至關重要的，因為它為學習提供了焦點與能量。實際上“愿景”對公司領導而言，也是一個熟悉而又陌生的概念，大部分的愿景是一個人（或一個群體）強加于組織上的，只是為了博得服從而已，不是真心的追求。不妨我們也做出這樣的假設：我們形成了共同愿景。但是我們的系統(tǒng)知識、理論、工具又是什么？猶如我們說要用中餐打敗麥當勞，甚至我們想到了具體的方法：以最用心和最了解我們口味的“媽媽”作為大廚，甚至把所有的媽媽加起來構建一個組織，然而實際上就能打敗一個麥當勞嗎？顯然不行，因為愿景不僅要在可行，更重要的是要有系統(tǒng)的支撐！

而TOC基于“系統(tǒng)”信仰，在構建“可行愿景”的前提下，用系統(tǒng)的觀念與邏輯思維來解決問題的系列方法論，并且在“可行愿景”中引入戰(zhàn)略戰(zhàn)術及系統(tǒng)工具，讓你的企業(yè)在四年內，實現(xiàn)企業(yè)的年純利等同今天的年營業(yè)額，這就是可行愿景清楚而富挑戰(zhàn)性的定義，這意味著執(zhí)行可行愿景的企業(yè)的盈利以幾倍、甚至以十倍計的增長。而且，TOC在全球制造業(yè)、服務業(yè)、軟件業(yè)、醫(yī)療業(yè)等企業(yè)與政府公共部門均被廣泛使用，一些規(guī)則與方法甚至成為行業(yè)標準和項目競標的前提條件，甚至被很多國家、世界500強企業(yè)視為秘密武器。

第二個問題：你的組織真的有組織嗎？

路易斯-A-艾倫（Louis A.Allen）將正式的組織定義為：為了使人們能夠通過最有效地工作去實現(xiàn)目標而進行明確責任、授予權力、建立關系并形成協(xié)作的群體。那么，請問你的群體真的有明確的目標嗎？真的每一個人都明白目標嗎？真的有明確的責任嗎？有合理的授權嗎？關系穩(wěn)定并能形成系統(tǒng)的協(xié)作嗎？我相信大家都有不同的感受！但是TOC認為組織之所以稱為組織，是因為其有個統(tǒng)一目標的任務系統(tǒng)。也就是說：組織首先是要有目標；其次要有系統(tǒng)；第三要確保每一個部門都在系統(tǒng)之內，而且要有一個與系統(tǒng)相匹配的執(zhí)行和考核體系。

也許你認為計件考核的績效制度就是有效的考核制度。而事實上，這樣的以以局部效率作為標準的績效考核體系是企業(yè)發(fā)展的最大黑洞！比如某工廠是生產轎車的企業(yè)，按照系統(tǒng)的有效產出來衡量：每臺轎車需要的只是5只輪轂（含一個備用胎）。如果一天能生產10臺車，那么輪轂生產部門最大的產能應該是50只。而輪胎生產部門也許會是60只甚至更多，他們希望個人的回報更大，因為公司是按照計件發(fā)放績效工資的。假設一天多10只，按照轎車產品生命周期平均75天計算，就多出750只產能，這些類似的多余產能將最終耗盡公司的財務利潤使公司走向破產。

所以TOC的核心思想認為，任何一個企業(yè)或一項業(yè)務都是一個系統(tǒng)，系統(tǒng)如鏈條般由一個個的圓環(huán)構成。鏈條強度大小取決于鏈條中的最弱環(huán)，如果加強了這個最弱環(huán)，企業(yè)的有效產出就會增加！提高一個系統(tǒng)的有效產出只取決于最弱環(huán)，即取決于“瓶頸因素”，其他任何局部的改善對公司的整體效益徒勞無益，只會是增加庫存，讓瓶頸變得更加緊迫而已，最終直至公司走向倒閉！

直到今天，盡管組織內充滿重負低效、物理式的灌溉、單向傳輸、主體忽略、重知輕能等現(xiàn)象且學習的障礙重重，但是我們仍然認定圣吉理論的先驅性帶給組織發(fā)展的深遠意義。然而，我們也反觀，是什么讓企業(yè)在滿懷熱情地構建理想的過程中步入歧途，是什么阻礙了組織的學習？是什么讓組織的行動與目標愈行愈遠？面對種種的問題和現(xiàn)實的狀況，是重新審視被奉為學習型組織理論圭皋的“第五項修煉”的時候了！

這時候，我們也許需要的TOC的修煉：根據具體的“可行愿景”、用“知識螺旋”的轉換，貫通思維的世界與真實的世界二者之間的真相，重新創(chuàng)造一個真正由知識推動的可持續(xù)發(fā)展的世界！