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什么是關(guān)鍵對話？

從定義上來說，關(guān)鍵對話總是關(guān)于一些棘手的問題的。兩個人或者更多人之間進(jìn)行討論，且話題事關(guān)重大，但你們意見不同，并伴隨情緒激動，這時候你所處的對話便是“關(guān)鍵對話”。

其實，這些場景我們再熟悉不過了。但回想一下我們的應(yīng)對方式，往往，要么我們變成“沉默者”，要么就變成了“語言暴力使用者”（如下頁圖）。或者我們可以用溝通障礙癥候群來形容這樣一群“沉默者”和“語言暴力使用者”。其實，我們也不想如此，但就偏偏表現(xiàn)出最糟糕的一面。這是為什么？首先，是人體設(shè)計的“錯誤”。有時候你怒發(fā)沖冠，不是你能控制的，那是因為你腎上的兩個小器官把腎上腺素注入到你的血液中，這時候大腦開始對血液進(jìn)行分流，胳膊和大腿上的大塊肌肉得到更多的血液，而大腦進(jìn)行高級思維的部分卻被分得的很少。因此，在你面對具有挑戰(zhàn)性話題的時候，最多使用的工具和靈長類的猴沒什么區(qū)別；其次，我們都處在壓力下，關(guān)鍵對話往往是自然產(chǎn)生的；第三，我們總是在自我方位，并且艾靜故事。我們是自己最大的敵人，而我們確認(rèn)時不但這一點。我們通常是在心里想想對方對我們有情緒和敵意。

那么，他們到底是如何成功的呢？如何處理好“關(guān)鍵對話”是關(guān)鍵。在業(yè)績好的企業(yè)，當(dāng)某位員工沒有實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)時，他的同事或者直線經(jīng)理會自愿并且非常有效地與他討論這個問題。而在糟糕的企業(yè)，績效差的員工通常會被忽略或者被調(diào)職。在好的公司里，老板會去處理問題。而在最棒的公司里，每個人都覺得該對其他人負(fù)責(zé)，而不論級別和職位的高低。取得好的業(yè)績并不需要一個靜止的系統(tǒng)，而是要通過所有級別成員面對面的交流。

現(xiàn)實中的困局

并非我們想象的那樣——亞洲人多數(shù)沉默、歐美人在溝通上直來直去，便很少有關(guān)鍵對話的困局。實際上，所有的人都會面對“說什么、怎么說、怎樣最安全”的難題。

我們曾經(jīng)服務(wù)過美國一個財務(wù)公司。他們?nèi)ツ昊��?00萬美元用于提早退休的人的安置計劃。對他們來說，200萬美元不是重點，重點是這些在提早退休計劃中的人應(yīng)該是被炒掉的。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)公司出現(xiàn)績效問題的時候，大家不去談?wù)摽冃�為什么低、有什么問題，反而采取的是“我給你錢，你提前退休，少影響大局”的“策略”，不做正常的處置。其實，就是他們既不愿意面對面地談績效，也不愿面對面地談辭退。因為這些顯然是會讓彼此進(jìn)入“關(guān)鍵對話”的情境中的，想象中會發(fā)生不愉快。而實際上，他們讓這些人退休后，同樣需要花錢招聘、培養(yǎng)新的人，甚至可能需要動用談判專家去談退休計劃，投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只200萬美元。如果他們在發(fā)現(xiàn)績效問題之初，就找到影響績效的人和事，開展“關(guān)鍵對話”，問題可能早就解決了。

還有一個案例發(fā)生在AT&T.他們有一部分固定電話業(yè)務(wù)，每周需要給客戶打出電話對賬單，但讓人不可思議的是，打?qū)�賬單的系統(tǒng)每天能“崩潰”兩次，打出來的對賬單錯誤百出。一方面，他們主要的工作人員都是做技術(shù)的，比較內(nèi)向，不善于溝通。在這個公司有個玩笑——如何區(qū)分內(nèi)向和外向的人——內(nèi)向的人說話看自己鞋面，外向的人說話看對方的鞋面。更重要的另外一方面是，他們彼此形成了某些“默契”：我看見你的某些代碼錯誤我不說，你看見我的錯誤你也不說，大家都安全。這樣的“沉默”終于使公司業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題。

我們應(yīng)該如何做？

有這樣一個案例，我們可以分享一下。這是一家主要以項目制為主的公司。這次的會議上，大家在討論新的項目是否可以在12個月之內(nèi)完成，沒人提出反對或者質(zhì)疑。而在此之前的一個項目，大家同樣在會議上沒有提出反對或者質(zhì)疑，沒人Say No.結(jié)果那個項目計劃12個月完成，到了18個月的時候還沒結(jié)束。新項目是否上馬也存在這個風(fēng)險，但討論現(xiàn)場，大家并沒有討論實質(zhì)性的問題。一位學(xué)習(xí)過關(guān)鍵對話的人，在大家發(fā)表完意見之后（這體現(xiàn)了尊重）說：“從公司的投入、客戶的期望、我們的資源等方面，我覺得交付可能會有問題，這個項目也跟兩年前那個項目有點像。想問大家是否也有同樣的感覺。”他這樣的時機(jī)和說話方式很快就讓大家正視了這個問題，也并沒有出現(xiàn)沉默或者“暴力”局面。也許他的方案不是最好，但我們在進(jìn)行一個關(guān)鍵對話的時候，建立共同的信任和尊重及安全是前提條件。通常，在歐美國家，目標(biāo)、尊重、安全等組合方式是：先談目標(biāo)—建立尊重—談問題—建立安全；而在亞洲國家，組合方式是：先建立安全—談目標(biāo)—談問題。

要想使一個關(guān)鍵對話可以順利進(jìn)行，可以按如下的方法來做：

從心開始 當(dāng)知道了自己想要什么時，我們就會變得非常聰明。雖然不斷有誘惑使我們偏離方向，但我們還是會堅持自己的目標(biāo)。有技巧的人不會做非此即彼的選擇。那些為自己無聊行為辯護(hù)的人會解釋說他們別無選擇，但是聰明的人相信，不論在任何情況下，對話都是一種選擇。

學(xué)習(xí)觀察 當(dāng)置身于關(guān)鍵對話時，我們很難清楚地知道到底發(fā)生了什么以及為什么會這樣。當(dāng)討論開始變得充滿壓力時，我們經(jīng)常會做出適得其反的舉動。為了打破這種惡性循環(huán)，我們要學(xué)會觀察：觀察談話內(nèi)容和當(dāng)時的形勢；觀察什么時候問題開始變得關(guān)鍵；尋找安全亮起紅燈的信號；觀察自己在壓力下的行為方式。（可以直接參見文末的測試）

建立安全 當(dāng)對方趨向沉默或語言暴力的時候，你要走出談話，建立安全的形勢。在安全重新建立起來之后，再回到問題之中，繼續(xù)原來的對話。你需要——

- 判斷安全的哪一個條件受到了威脅，是共同的目標(biāo)還是相互尊重？

- 學(xué)會在適當(dāng)?shù)臅r候道歉：當(dāng)你明顯破壞了相互尊重時，要道歉。

- 通過對比法消除誤解：當(dāng)別人無解了你的目的或者用意時，先說你的目的或用意不是什么，然后解釋真實的目的和用意。

- 通過CRIB法尋找共同的目標(biāo)：承諾尋找共同目標(biāo)；認(rèn)識到隱藏在策略背后的目標(biāo)；創(chuàng)造共同的目的；用頭腦風(fēng)暴法尋找新的策略。

主導(dǎo)我的故事 如果你發(fā)現(xiàn)自己偏離了對話，問問你自己正在做什么。我是否陷入了某種形式的沉默或暴力？什么樣的情緒在促使我這樣做呢？什么樣的故事使我這樣做呢？什么樣的證據(jù)來支持這個故事呢？我是不是假裝沒有注意到自己在問題中的作用呢？為什么一個有理智的、正直的人會做這樣的事呢？我真正想要的是什么？如果我真的想要這樣的結(jié)果，現(xiàn)在我應(yīng)該做什么呢？

用STATE法陳述“行為產(chǎn)生路徑”

Share 分享你的事實——從你的行為產(chǎn)生途徑中最沒有爭議、最有說服力的部分開始。

Tell 說出你的故事——解釋你得出什么樣的結(jié)論。

Ask 請他人陳述其行為路徑。

Talk 試探性談?wù)?mdash;—把你的故事說得像個故事——不要把它偽裝成事實。

Encourage 鼓勵他人嘗試分享——用讓別人感到安全的方式表達(dá)不同的甚至相反的觀點。即 ，

用AMPP追溯他人的行為產(chǎn)生路徑 即，通過詢問（Ask）事情回到過去；通過映射（Mirror）證實情感；通過復(fù)述（Paraphrase）了解故事。

假設(shè)你已經(jīng)盡力讓別人感到安全，別人終于張嘴說出了他的想法。現(xiàn)在該你說了，而且你不同意，該怎么辦？你的方法是ABC.同意（Agree），其實我們會發(fā)現(xiàn)，有時我們的爭吵并非觀點相左，但我們還是會爭論，如果你發(fā)現(xiàn)觀點一致，只是陳述方式或者路徑不同，那就先同意。補(bǔ)充（Build），當(dāng)然，我們大多數(shù)同意變爭吵的原因是我們對別人所說的話有一部分不同意見，無論這個不同有多小。有技巧的人面對對方談話的疏漏時不會說，“錯了，你忘了指出……”而是說，“當(dāng)然。另外，我注意到……”比較（Compare），最后，如果你確實不同意，那你可以比較著急和別人的行為產(chǎn)生途徑。就是說，不要說他或她的觀點是錯誤的，而要說你的觀點是不同的。

同時，我們將上述內(nèi)容的精華總結(jié)在了 “高風(fēng)險系數(shù)時的談話”工具（如下圖）中，你可以按圖索驥，學(xué)習(xí)、使用、再學(xué)習(xí)。

最重要的是，從心開始

我們會有這樣的困惑：“如果我學(xué)了關(guān)鍵對話的技巧和工具，但我的老板并不知道，那我想實現(xiàn)改變，其實還是困難重重。”不能否認(rèn)，任何變革自上而下會更有效。但就好像我們在工作中、日常管理中，不可能把人人都變成一個自己。你在企圖讓別人對你的態(tài)度改觀的時候，如果你先改變自己、再改變對別人的態(tài)度，可能事情就會向著正向的方向發(fā)展。

有時候，我們的溝通障礙在于我們太會講故事了。比如，某天早上，我看見一個同事瞟了我一眼，其實，他沒瞟我，看的只是我身后的畫兒。但是，當(dāng)我的目光看到他時，我就開始給自己講故事了：昨天幫他做的文件是不是有什么問題？昨天跟老板說了他的一些問題是不是被他知道了？他瞟我的眼神里透露出什么信息？敵視我么？我今天得要用什么態(tài)度來對他？……實際上，你想多了，他真的只是看了看你后面的畫兒。而當(dāng)你帶著這樣的故事跟這個同事交流的時候，問題肯定不期而至。問題的核心就是，我們不善于把情感和事實分開。我就經(jīng)歷過對我不怎么尊重和友善的老板。他也不關(guān)注我的改善。但我后來驚喜地發(fā)現(xiàn)，我的變化帶來了他的改變。我先減少對他的敵對情緒、減少與他的對立情緒。我努力把情感和事實分開。實際上，這種看似單方面的改變是會有擴(kuò)散效應(yīng)的，它好像水波紋一樣。

Steve Willis 曾服務(wù)于禮來公司、JP 摩根公司等眾多世界500強(qiáng)企業(yè)，幫助他們利用“關(guān)鍵對話”課程在組織內(nèi)營造積極的溝通文化，并深受客戶好評。VitalSmarts 公司的影響力系列課程在全世界 70 多個國家廣受贊譽(yù)。凱洛格公司（KeyLogic）是 VitalSmarts 在中國的唯一授權(quán)合作伙伴。