“我對創(chuàng)新沒興趣，我只關(guān)心偉大的產(chǎn)品。如果你關(guān)心的是創(chuàng)新的話，那你最后只會列出我們作了哪些創(chuàng)新，一、二、三、四、五……就好像把這些東西堆起來就成了似的。”這是喬布斯對某記者有關(guān)創(chuàng)新提問的回答。的確，創(chuàng)新不是通過學(xué)習(xí)而來的，而是通過學(xué)習(xí)的過程逐漸形成的，不能因為要創(chuàng)新而創(chuàng)新，學(xué)習(xí)創(chuàng)新本身就是一個偽命題。一個個鮮活的創(chuàng)新背后，其實有著很多復(fù)雜的因素，大家往往注重創(chuàng)新的結(jié)果，看到成功的喜悅，卻往往忽略了其過程的艱辛，沒有體會到背后一個個失敗的辛酸。筆者認為，創(chuàng)新不是一蹴而就的，沒有信念、熱情與勇氣的支撐，沒有實踐、堅持的過程，沒有創(chuàng)新直覺思維的形成，沒有環(huán)境氛圍與制度的保障，一切創(chuàng)新的話題都無從談起。
信念、熱情與勇氣
創(chuàng)新是一種信念，相信自己所從事的事情；創(chuàng)新是一種熱情，堅持不懈的追尋自己的夢想；創(chuàng)新更是一種勇氣，敢于打破現(xiàn)有的模式，敢于直面未來的失敗。從“人活著就是為了改變世界”、“領(lǐng)袖與跟風(fēng)者的區(qū)別就在于創(chuàng)新”、“人這一輩子沒法做太多的事情，所以每一件都要做得精彩絕倫”、“成就一番偉業(yè)的唯一途徑就是熱愛自己的事業(yè)”、“不要把時間浪費在重復(fù)其他人的生活上”等喬布斯的經(jīng)典語句中我們可以了解到他對創(chuàng)新信念的強烈。
有了對創(chuàng)新的信念還遠遠不夠，還要將這一對創(chuàng)新的信念轉(zhuǎn)化成一種熱情。喬布斯用自己的熱情重塑著一個個行業(yè)的模式。蘋果電腦打破了人們?nèi)粘Ｊ褂秒娔X的局限，改變了人們的生活；iPod和iTunes改變了傳統(tǒng)音樂的游戲規(guī)則，掀起了一場空前的音樂革命；而之后iPhone和APP的發(fā)布則重塑了智能手機的競爭格局；iPad的出現(xiàn)更是撼動了PC電腦市場。蘋果之所以能夠更成為世界上最受尊敬的品牌之一，秘訣之一就是在于喬布斯對于創(chuàng)新的滿腔熱情。
創(chuàng)新，需要莫大的勇氣。因為創(chuàng)新意味著不同于常規(guī)的模式，它必將遭受到其他人的質(zhì)疑，能夠力排眾議、堅持自己的原則從來就不是一件輕易的事情。1997年，喬布斯懷著拯救蘋果命運的重擔回到自己創(chuàng)建的公司時，董事會中有些人并不喜歡他的方案，但是喬布斯卻以沒時間陪著董事會周旋，要么他們?nèi)哭o職，要么自己辭職為由重組了董事會。在一次摩托羅拉公司內(nèi)部創(chuàng)新的大會，喬布斯拿著一把剪刀走到坐在前排的公司副總裁一級的
經(jīng)理人面前，把每個人的領(lǐng)帶都給剪掉了一半，并說剪掉領(lǐng)帶就沒有束縛了，這樣才可以開始創(chuàng)新。其實，從蘋果的昔日低迷到今天的成績、從喬布斯再次回到曾被排擠走的公司、從Lisa的失敗沒有影響對iMac的創(chuàng)新等種種行為的背后凸顯了喬布斯對待創(chuàng)新的勇氣。
喬布斯偏于獨斷，喜歡自上而下的方式，蘋果公司的產(chǎn)品如此精美，以至于一款蘋果公司首發(fā)后公司股價通常會下跌，因為股東和專家都相信公司朝著錯誤的方向運作。但是這并沒有改變喬布斯追逐自己夢想的決心。喬布斯明白一定要盡自己的努力去嘗試和創(chuàng)造用戶所期望得到的用戶體驗。正是有了這樣信念、熱情和勇氣，喬布斯和蘋果公司才能一直以來堅持做一件事情，那就是賦予產(chǎn)品顧客體驗的價值。當發(fā)布iPad時，有很多人相信這款產(chǎn)品最終可能會失敗，不但價格昂貴，還因為它是一款基于iPod和筆記本電腦之間的一個不確定領(lǐng)域的產(chǎn)品。其實，當iPod 2001發(fā)布的時候，也有人曾嘲笑iPod是“idiots price our devices”的首字母縮寫，創(chuàng)新之路是孤獨的，走自己的路，讓他人說去吧。追求自己的理想意味著忽略他人的警示乃至嘲笑，布蘭森當時設(shè)立維珍大西洋航空等品牌時，很多人都勸阻其不要進行，其中不乏行業(yè)分析人員、管理大師及咨詢顧問等專業(yè)人士，但他依然敢于追尋自己的夢想。對自己所做的事情堅定信念，心中充滿熱情，并且具備直面失敗的勇氣，我想，這才是創(chuàng)新的前提條件。
實踐、直覺與堅持
創(chuàng)新往往來自于直覺的判斷，按部就班的執(zhí)行幾乎不能夠出現(xiàn)什么創(chuàng)新的理念；創(chuàng)新的直覺與長期的實踐卻是緊密聯(lián)系的，沒有實踐的想法往往是空想，實踐是創(chuàng)新思維的奠基石；創(chuàng)新還意味著堅持，創(chuàng)新之路是漫長的，創(chuàng)新過程是周而復(fù)始的，在創(chuàng)新的路上，如果缺少了堅持，不是出現(xiàn)創(chuàng)新的夭折，就是在歷史的長河中靈光一閃后灰飛煙滅。
喬布斯認為，產(chǎn)品來源于創(chuàng)新，而創(chuàng)新則是通過觀察、實踐產(chǎn)生的。喬布斯的產(chǎn)品設(shè)計哲學(xué)并不是從小組討論或市場研究中得出的，甚至他從來不會去聘請市場調(diào)查公司為他們做市場研究。用他同事的話來說，喬布斯的模式主要依賴于堅持、耐心、信念和直覺。他清楚任何產(chǎn)品應(yīng)該回歸到顧客的生活習(xí)慣上來，而不是改變顧客的生活習(xí)慣。之所以他具有這種對消費趨勢的直覺，與他深入地參與到硬件和軟件的設(shè)計實踐當中有著緊密的聯(lián)系。其實，要生產(chǎn)一款經(jīng)典的產(chǎn)品是一件很困難的事情，一款轟動全球的顛覆性產(chǎn)品的問世更是難上加難，對技術(shù)、價格、創(chuàng)新以及需求缺一不可。實際上，蘋果每一款產(chǎn)品的面世都經(jīng)歷了相當長的時間，這里有團隊成員堅持不懈的努力，也有喬布斯基于他對產(chǎn)品直覺判斷而一次次“無情”的否認，直到經(jīng)典終于呈現(xiàn)給世人。哈佛商學(xué)院教授大衛(wèi)。約夫曾這樣評價，真正的技術(shù)創(chuàng)新有先見之明，能夠提前了解他人尚未意識到的需求，還可以重新定義一個產(chǎn)品門類。其實，其中很大一部分就是來自喬布斯長期實踐中所產(chǎn)生的直覺。
無獨有偶，另外一家經(jīng)營了百年的創(chuàng)新型公司3M，他的CEO巴克利也是一個創(chuàng)新奇才。從全球最具創(chuàng)新精神公司排行榜中排名第一直線下滑到第七后，巴克利以他敏銳的直覺找到了這個下滑的原因，他的前任CEO過分關(guān)注效率而制定的嚴格規(guī)范和程序使得創(chuàng)新活動遭到了束縛。每天的工作時間通常接近14個小時，從不假手秘書回復(fù)任何人的郵件，其同事往往會在給CEO發(fā)郵件之后15分鐘之內(nèi)收到回復(fù)。即便是給華爾街分析師們演講時用的電子演示文檔，他也幾乎自己完成。用他的話說，從他的大腦到鍵盤再到屏幕是一個充滿創(chuàng)意的過程，很難將這個過程交給別人。從這兩位創(chuàng)新人物當中我們不難發(fā)現(xiàn)，他們都在自己實踐中去嘗試和創(chuàng)造著用戶體驗，而正是這樣的實踐與堅持，鑄就了他們對創(chuàng)新的直覺。
創(chuàng)新不是來源于書本，而是來自于長時間的行知合一。這點在劍橋大學(xué)教授比爾-柯里蘭那里也得到了證實。不少中國學(xué)生剛到劍橋后，在學(xué)習(xí)上只是一味的接受，雖然很勤奮但是不愛思考，不喜歡提出問題。其實，真正的創(chuàng)新很少是從課本、課堂上學(xué)習(xí)得來，更多的是在交流的實踐中獲得，只有這樣才能出現(xiàn)創(chuàng)新的火花。創(chuàng)新在哪里都是一樣，學(xué)校與企業(yè)，均來自長期不懈的實踐、直覺與堅持。
環(huán)境氛圍與制度
良好的環(huán)境是企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展的催化劑，其實，從國家到企業(yè)，環(huán)境對于創(chuàng)新來說一直扮演著一個重要的角色。《創(chuàng)業(yè)的國度：以色列經(jīng)濟奇跡的啟示》剖析了以色列的創(chuàng)新環(huán)境，讓這個僅有710萬人口、籠罩著戰(zhàn)爭陰影、沒有自然資源的國家產(chǎn)生了大量的創(chuàng)新型公司，遠超加拿大、日本、中國、印度、英國等大國。人們常說喬布斯的精英主義，其實這也是他在為公司創(chuàng)造出另一種環(huán)境—創(chuàng)新環(huán)境。從蘋果公司誕生的第一天起，喬布斯就要求員工追求創(chuàng)新。在他看來，要制造與眾不同的產(chǎn)品，首先要有與眾不同的團隊，不惜重金聘請人才，甚至親自參與招聘工作，尋找那些他認為對于蘋果各個職位最優(yōu)秀適合的人選。其實，之所以喬布斯如此苛刻，因為他知道只有這樣才能營造創(chuàng)新型人才成長的環(huán)境。蘋果公司強調(diào)的是工程師主導(dǎo)的文化，強調(diào)激情與開放。而且，這些優(yōu)秀人才來到蘋果后，會被充分給予發(fā)揮自己創(chuàng)造力的自由。喬布斯雖然對蘋果的諸多業(yè)務(wù)親力親為，但是他喜歡用爭論和辯論的方式，在團體工作的氛圍中開拓創(chuàng)造性思維。
制度好可以使壞人無法任意橫行，制度不好可以使好人無法充分做好事，甚至走向反面。索尼建立了一種創(chuàng)新文化，不僅鼓勵研發(fā)創(chuàng)新，而且寬待失敗，這種文化極大的促進了隨身聽、光盤、迷你光盤以及游戲機這些產(chǎn)品的出現(xiàn)。然而，由于其制度建設(shè)沒有跟上，暴露出許多缺點，首先是不計成本的大量投入，其次是很多研發(fā)人員長時間的關(guān)注個人感興趣的領(lǐng)域，另外，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后新上任的領(lǐng)導(dǎo)隨意否決了正在研發(fā)中的創(chuàng)新。這些都給索尼公司帶去了較為沉重的損失。3M的CEO巴克利上任后，強化了3M公司一系列若干大力扶持創(chuàng)新的傳統(tǒng)制度，獎勵科技發(fā)明，允許失敗嘗試，倡導(dǎo)員工用15%時間從事獨立研發(fā)并提供資助基金。在3M公司內(nèi)部，員工之間形成了一個連鎖網(wǎng)絡(luò)：科學(xué)家、工程師和市場營銷人員等自由地交換觀念和創(chuàng)意，這些表面上看聽起來十分無序，但是運行卓有成效的制度給創(chuàng)新提供了廣闊的土壤。巴克利曾說，3M不是一個機構(gòu)，而是一個生命體，一個鮮活的東西。3M公司數(shù)十年來一脈相承的創(chuàng)新體系有關(guān)—那種開放的、松散的和靈活組合的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，確實更有利于創(chuàng)新的孕育誕生。
當前的宏觀經(jīng)濟環(huán)境下，不少企業(yè)都提出了“學(xué)習(xí)創(chuàng)新，成功轉(zhuǎn)型”。仿佛只要是經(jīng)常提倡學(xué)習(xí)創(chuàng)新，就能解決企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和面臨的問題。管理大師明茨伯格說過：“實際上，公司的成功，無非源自一位能力出眾的領(lǐng)導(dǎo)者，他知道怎么去學(xué)習(xí)，他自身的精力和熱情，能夠吸引來出色的員工并鼓舞他們。”筆者想說的是，創(chuàng)新不是浮在表面的事情，與其說學(xué)習(xí)創(chuàng)新，不如說學(xué)習(xí)如何激活企業(yè)對創(chuàng)新的信念、熱情與勇氣，如何將這些要素貫徹到企業(yè)日常的實踐當中，堅持不懈的執(zhí)行。最后，創(chuàng)建一個有利于創(chuàng)新的環(huán)境氛圍與制度也是一個不得不去思考的問題。
2013-03-13 14:33:01