“我對(duì)創(chuàng)新沒(méi)興趣，我只關(guān)心偉大的產(chǎn)品。如果你關(guān)心的是創(chuàng)新的話，那你最后只會(huì)列出我們作了哪些創(chuàng)新，一、二、三、四、五……就好像把這些東西堆起來(lái)就成了似的。”這是喬布斯對(duì)某記者有關(guān)創(chuàng)新提問(wèn)的回答。的確，創(chuàng)新不是通過(guò)學(xué)習(xí)而來(lái)的，而是通過(guò)學(xué)習(xí)的過(guò)程逐漸形成的，不能因?yàn)橐獎(jiǎng)?chuàng)新而創(chuàng)新，學(xué)習(xí)創(chuàng)新本身就是一個(gè)偽命題。一個(gè)個(gè)鮮活的創(chuàng)新背后，其實(shí)有著很多復(fù)雜的因素，大家往往注重創(chuàng)新的結(jié)果，看到成功的喜悅，卻往往忽略了其過(guò)程的艱辛，沒(méi)有體會(huì)到背后一個(gè)個(gè)失敗的辛酸。筆者認(rèn)為，創(chuàng)新不是一蹴而就的，沒(méi)有信念、熱情與勇氣的支撐，沒(méi)有實(shí)踐、堅(jiān)持的過(guò)程，沒(méi)有創(chuàng)新直覺(jué)思維的形成，沒(méi)有環(huán)境氛圍與制度的保障，一切創(chuàng)新的話題都無(wú)從談起。
信念、熱情與勇氣
創(chuàng)新是一種信念，相信自己所從事的事情；創(chuàng)新是一種熱情，堅(jiān)持不懈的追尋自己的夢(mèng)想；創(chuàng)新更是一種勇氣，敢于打破現(xiàn)有的模式，敢于直面未來(lái)的失敗。從“人活著就是為了改變世界”、“領(lǐng)袖與跟風(fēng)者的區(qū)別就在于創(chuàng)新”、“人這一輩子沒(méi)法做太多的事情，所以每一件都要做得精彩絕倫”、“成就一番偉業(yè)的唯一途徑就是熱愛(ài)自己的事業(yè)”、“不要把時(shí)間浪費(fèi)在重復(fù)其他人的生活上”等喬布斯的經(jīng)典語(yǔ)句中我們可以了解到他對(duì)創(chuàng)新信念的強(qiáng)烈。
有了對(duì)創(chuàng)新的信念還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要將這一對(duì)創(chuàng)新的信念轉(zhuǎn)化成一種熱情。喬布斯用自己的熱情重塑著一個(gè)個(gè)行業(yè)的模式。蘋(píng)果電腦打破了人們?nèi)粘Ｊ褂秒娔X的局限，改變了人們的生活；iPod和iTunes改變了傳統(tǒng)音樂(lè)的游戲規(guī)則，掀起了一場(chǎng)空前的音樂(lè)革命；而之后iPhone和APP的發(fā)布則重塑了智能手機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)格局；iPad的出現(xiàn)更是撼動(dòng)了PC電腦市場(chǎng)。蘋(píng)果之所以能夠更成為世界上最受尊敬的品牌之一，秘訣之一就是在于喬布斯對(duì)于創(chuàng)新的滿腔熱情。
創(chuàng)新，需要莫大的勇氣。因?yàn)閯?chuàng)新意味著不同于常規(guī)的模式，它必將遭受到其他人的質(zhì)疑，能夠力排眾議、堅(jiān)持自己的原則從來(lái)就不是一件輕易的事情。1997年，喬布斯懷著拯救蘋(píng)果命運(yùn)的重?fù)?dān)回到自己創(chuàng)建的公司時(shí)，董事會(huì)中有些人并不喜歡他的方案，但是喬布斯卻以沒(méi)時(shí)間陪著董事會(huì)周旋，要么他們?nèi)哭o職，要么自己辭職為由重組了董事會(huì)。在一次摩托羅拉公司內(nèi)部創(chuàng)新的大會(huì)，喬布斯拿著一把剪刀走到坐在前排的公司副總裁一級(jí)的
經(jīng)理人面前，把每個(gè)人的領(lǐng)帶都給剪掉了一半，并說(shuō)剪掉領(lǐng)帶就沒(méi)有束縛了，這樣才可以開(kāi)始創(chuàng)新。其實(shí)，從蘋(píng)果的昔日低迷到今天的成績(jī)、從喬布斯再次回到曾被排擠走的公司、從Lisa的失敗沒(méi)有影響對(duì)iMac的創(chuàng)新等種種行為的背后凸顯了喬布斯對(duì)待創(chuàng)新的勇氣。
喬布斯偏于獨(dú)斷，喜歡自上而下的方式，蘋(píng)果公司的產(chǎn)品如此精美，以至于一款蘋(píng)果公司首發(fā)后公司股價(jià)通常會(huì)下跌，因?yàn)楣蓶|和專家都相信公司朝著錯(cuò)誤的方向運(yùn)作。但是這并沒(méi)有改變喬布斯追逐自己夢(mèng)想的決心。喬布斯明白一定要盡自己的努力去嘗試和創(chuàng)造用戶所期望得到的用戶體驗(yàn)。正是有了這樣信念、熱情和勇氣，喬布斯和蘋(píng)果公司才能一直以來(lái)堅(jiān)持做一件事情，那就是賦予產(chǎn)品顧客體驗(yàn)的價(jià)值。當(dāng)發(fā)布iPad時(shí)，有很多人相信這款產(chǎn)品最終可能會(huì)失敗，不但價(jià)格昂貴，還因?yàn)樗且豢罨趇Pod和筆記本電腦之間的一個(gè)不確定領(lǐng)域的產(chǎn)品。其實(shí)，當(dāng)iPod 2001發(fā)布的時(shí)候，也有人曾嘲笑iPod是“idiots price our devices”的首字母縮寫(xiě)，創(chuàng)新之路是孤獨(dú)的，走自己的路，讓他人說(shuō)去吧。追求自己的理想意味著忽略他人的警示乃至嘲笑，布蘭森當(dāng)時(shí)設(shè)立維珍大西洋航空等品牌時(shí)，很多人都勸阻其不要進(jìn)行，其中不乏行業(yè)分析人員、管理大師及咨詢顧問(wèn)等專業(yè)人士，但他依然敢于追尋自己的夢(mèng)想。對(duì)自己所做的事情堅(jiān)定信念，心中充滿熱情，并且具備直面失敗的勇氣，我想，這才是創(chuàng)新的前提條件。
實(shí)踐、直覺(jué)與堅(jiān)持
創(chuàng)新往往來(lái)自于直覺(jué)的判斷，按部就班的執(zhí)行幾乎不能夠出現(xiàn)什么創(chuàng)新的理念；創(chuàng)新的直覺(jué)與長(zhǎng)期的實(shí)踐卻是緊密聯(lián)系的，沒(méi)有實(shí)踐的想法往往是空想，實(shí)踐是創(chuàng)新思維的奠基石；創(chuàng)新還意味著堅(jiān)持，創(chuàng)新之路是漫長(zhǎng)的，創(chuàng)新過(guò)程是周而復(fù)始的，在創(chuàng)新的路上，如果缺少了堅(jiān)持，不是出現(xiàn)創(chuàng)新的夭折，就是在歷史的長(zhǎng)河中靈光一閃后灰飛煙滅。
喬布斯認(rèn)為，產(chǎn)品來(lái)源于創(chuàng)新，而創(chuàng)新則是通過(guò)觀察、實(shí)踐產(chǎn)生的。喬布斯的產(chǎn)品設(shè)計(jì)哲學(xué)并不是從小組討論或市場(chǎng)研究中得出的，甚至他從來(lái)不會(huì)去聘請(qǐng)市場(chǎng)調(diào)查公司為他們做市場(chǎng)研究。用他同事的話來(lái)說(shuō)，喬布斯的模式主要依賴于堅(jiān)持、耐心、信念和直覺(jué)。他清楚任何產(chǎn)品應(yīng)該回歸到顧客的生活習(xí)慣上來(lái)，而不是改變顧客的生活習(xí)慣。之所以他具有這種對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)的直覺(jué)，與他深入地參與到硬件和軟件的設(shè)計(jì)實(shí)踐當(dāng)中有著緊密的聯(lián)系。其實(shí)，要生產(chǎn)一款經(jīng)典的產(chǎn)品是一件很困難的事情，一款轟動(dòng)全球的顛覆性產(chǎn)品的問(wèn)世更是難上加難，對(duì)技術(shù)、價(jià)格、創(chuàng)新以及需求缺一不可。實(shí)際上，蘋(píng)果每一款產(chǎn)品的面世都經(jīng)歷了相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，這里有團(tuán)隊(duì)成員堅(jiān)持不懈的努力，也有喬布斯基于他對(duì)產(chǎn)品直覺(jué)判斷而一次次“無(wú)情”的否認(rèn)，直到經(jīng)典終于呈現(xiàn)給世人。哈佛商學(xué)院教授大衛(wèi)。約夫曾這樣評(píng)價(jià)，真正的技術(shù)創(chuàng)新有先見(jiàn)之明，能夠提前了解他人尚未意識(shí)到的需求，還可以重新定義一個(gè)產(chǎn)品門類。其實(shí)，其中很大一部分就是來(lái)自喬布斯長(zhǎng)期實(shí)踐中所產(chǎn)生的直覺(jué)。
無(wú)獨(dú)有偶，另外一家經(jīng)營(yíng)了百年的創(chuàng)新型公司3M，他的CEO巴克利也是一個(gè)創(chuàng)新奇才。從全球最具創(chuàng)新精神公司排行榜中排名第一直線下滑到第七后，巴克利以他敏銳的直覺(jué)找到了這個(gè)下滑的原因，他的前任CEO過(guò)分關(guān)注效率而制定的嚴(yán)格規(guī)范和程序使得創(chuàng)新活動(dòng)遭到了束縛。每天的工作時(shí)間通常接近14個(gè)小時(shí)，從不假手秘書(shū)回復(fù)任何人的郵件，其同事往往會(huì)在給CEO發(fā)郵件之后15分鐘之內(nèi)收到回復(fù)。即便是給華爾街分析師們演講時(shí)用的電子演示文檔，他也幾乎自己完成。用他的話說(shuō)，從他的大腦到鍵盤再到屏幕是一個(gè)充滿創(chuàng)意的過(guò)程，很難將這個(gè)過(guò)程交給別人。從這兩位創(chuàng)新人物當(dāng)中我們不難發(fā)現(xiàn)，他們都在自己實(shí)踐中去嘗試和創(chuàng)造著用戶體驗(yàn)，而正是這樣的實(shí)踐與堅(jiān)持，鑄就了他們對(duì)創(chuàng)新的直覺(jué)。
創(chuàng)新不是來(lái)源于書(shū)本，而是來(lái)自于長(zhǎng)時(shí)間的行知合一。這點(diǎn)在劍橋大學(xué)教授比爾-柯里蘭那里也得到了證實(shí)。不少中國(guó)學(xué)生剛到劍橋后，在學(xué)習(xí)上只是一味的接受，雖然很勤奮但是不愛(ài)思考，不喜歡提出問(wèn)題。其實(shí)，真正的創(chuàng)新很少是從課本、課堂上學(xué)習(xí)得來(lái)，更多的是在交流的實(shí)踐中獲得，只有這樣才能出現(xiàn)創(chuàng)新的火花。創(chuàng)新在哪里都是一樣，學(xué)校與企業(yè)，均來(lái)自長(zhǎng)期不懈的實(shí)踐、直覺(jué)與堅(jiān)持。
環(huán)境氛圍與制度
良好的環(huán)境是企業(yè)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展的催化劑，其實(shí)，從國(guó)家到企業(yè)，環(huán)境對(duì)于創(chuàng)新來(lái)說(shuō)一直扮演著一個(gè)重要的角色。《創(chuàng)業(yè)的國(guó)度：以色列經(jīng)濟(jì)奇跡的啟示》剖析了以色列的創(chuàng)新環(huán)境，讓這個(gè)僅有710萬(wàn)人口、籠罩著戰(zhàn)爭(zhēng)陰影、沒(méi)有自然資源的國(guó)家產(chǎn)生了大量的創(chuàng)新型公司，遠(yuǎn)超加拿大、日本、中國(guó)、印度、英國(guó)等大國(guó)。人們常說(shuō)喬布斯的精英主義，其實(shí)這也是他在為公司創(chuàng)造出另一種環(huán)境—創(chuàng)新環(huán)境。從蘋(píng)果公司誕生的第一天起，喬布斯就要求員工追求創(chuàng)新。在他看來(lái)，要制造與眾不同的產(chǎn)品，首先要有與眾不同的團(tuán)隊(duì)，不惜重金聘請(qǐng)人才，甚至親自參與招聘工作，尋找那些他認(rèn)為對(duì)于蘋(píng)果各個(gè)職位最優(yōu)秀適合的人選。其實(shí)，之所以喬布斯如此苛刻，因?yàn)樗乐挥羞@樣才能營(yíng)造創(chuàng)新型人才成長(zhǎng)的環(huán)境。蘋(píng)果公司強(qiáng)調(diào)的是工程師主導(dǎo)的文化，強(qiáng)調(diào)激情與開(kāi)放。而且，這些優(yōu)秀人才來(lái)到蘋(píng)果后，會(huì)被充分給予發(fā)揮自己創(chuàng)造力的自由。喬布斯雖然對(duì)蘋(píng)果的諸多業(yè)務(wù)親力親為，但是他喜歡用爭(zhēng)論和辯論的方式，在團(tuán)體工作的氛圍中開(kāi)拓創(chuàng)造性思維。
制度好可以使壞人無(wú)法任意橫行，制度不好可以使好人無(wú)法充分做好事，甚至走向反面。索尼建立了一種創(chuàng)新文化，不僅鼓勵(lì)研發(fā)創(chuàng)新，而且寬待失敗，這種文化極大的促進(jìn)了隨身聽(tīng)、光盤、迷你光盤以及游戲機(jī)這些產(chǎn)品的出現(xiàn)。然而，由于其制度建設(shè)沒(méi)有跟上，暴露出許多缺點(diǎn)，首先是不計(jì)成本的大量投入，其次是很多研發(fā)人員長(zhǎng)時(shí)間的關(guān)注個(gè)人感興趣的領(lǐng)域，另外，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后新上任的領(lǐng)導(dǎo)隨意否決了正在研發(fā)中的創(chuàng)新。這些都給索尼公司帶去了較為沉重的損失。3M的CEO巴克利上任后，強(qiáng)化了3M公司一系列若干大力扶持創(chuàng)新的傳統(tǒng)制度，獎(jiǎng)勵(lì)科技發(fā)明，允許失敗嘗試，倡導(dǎo)員工用15%時(shí)間從事獨(dú)立研發(fā)并提供資助基金。在3M公司內(nèi)部，員工之間形成了一個(gè)連鎖網(wǎng)絡(luò)：科學(xué)家、工程師和市場(chǎng)營(yíng)銷人員等自由地交換觀念和創(chuàng)意，這些表面上看聽(tīng)起來(lái)十分無(wú)序，但是運(yùn)行卓有成效的制度給創(chuàng)新提供了廣闊的土壤。巴克利曾說(shuō)，3M不是一個(gè)機(jī)構(gòu)，而是一個(gè)生命體，一個(gè)鮮活的東西。3M公司數(shù)十年來(lái)一脈相承的創(chuàng)新體系有關(guān)—那種開(kāi)放的、松散的和靈活組合的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，確實(shí)更有利于創(chuàng)新的孕育誕生。
當(dāng)前的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，不少企業(yè)都提出了“學(xué)習(xí)創(chuàng)新，成功轉(zhuǎn)型”。仿佛只要是經(jīng)常提倡學(xué)習(xí)創(chuàng)新，就能解決企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和面臨的問(wèn)題。管理大師明茨伯格說(shuō)過(guò)：“實(shí)際上，公司的成功，無(wú)非源自一位能力出眾的領(lǐng)導(dǎo)者，他知道怎么去學(xué)習(xí)，他自身的精力和熱情，能夠吸引來(lái)出色的員工并鼓舞他們。”筆者想說(shuō)的是，創(chuàng)新不是浮在表面的事情，與其說(shuō)學(xué)習(xí)創(chuàng)新，不如說(shuō)學(xué)習(xí)如何激活企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的信念、熱情與勇氣，如何將這些要素貫徹到企業(yè)日常的實(shí)踐當(dāng)中，堅(jiān)持不懈的執(zhí)行。最后，創(chuàng)建一個(gè)有利于創(chuàng)新的環(huán)境氛圍與制度也是一個(gè)不得不去思考的問(wèn)題。
2013-03-13 14:33:01