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任何企業(yè)的知識管理變革都不是一蹴而就的，企業(yè)在變革之前需要擁有比較穩(wěn)定的管理基礎和組織架構，而具體的實施中需要根據(jù)企業(yè)的實際情況來確定相應的步驟。

最近，剛剛進入某企業(yè)工作的小夏，每次朋友聚會，總是怨聲載道。作為一名專業(yè)技術型人才，一畢業(yè)就進入了一個不錯的研究院所的他，曾一度讓朋友垂涎三尺；可還沒來得及贊美，他就先倒出了一肚子的苦水。

就在上周，因為審批一個內部文件，他反反復復跑了好幾個部門，因為部門間工作信息缺乏共享、傳達效率低，讓本來很快就能完成的事情因此白白耽誤了一個多星期的時間。這也難怪小夏抱怨，如果企業(yè)在逐漸壯大的時候，審批、傳閱等辦公工作流仍然依靠人工紙質流轉，不僅運轉效率低，而且難以實時獲知工作流的審批進度，節(jié)點狀態(tài)和審批意見。

“我們現(xiàn)在交流的工具主要靠定期和不定期會議、電話、郵件方式溝通，缺少文件實時傳遞和反饋的交流平臺。”小夏悶聲說，“每個人就囿在自己的小圈子里，來了這么久了，連誰是誰都搞不清楚，更不要說互相了解和學習了。”而在工作中，也因為互相之間，如領導、同事、下屬等因為不能及時獲知彼此的工作狀態(tài)和工作計劃，統(tǒng)一調整工作計劃，工作也時常處于無組織的狀態(tài)，企業(yè)是否能擁有一個共享這些內容的平臺呢？

讓小夏一直頭疼的還有對外發(fā)文件的問題，工作一向謹慎認真的他，每次對外發(fā)出文件都要按照規(guī)定找領導審批簽字，可領導不在的時候，這要緊急發(fā)出的文件，是發(fā)還是不發(fā)？雖然企業(yè)在這個問題上因為監(jiān)控不足而一切靠個人自覺，可作為一個新員工的他，又怎敢像老員工那樣無所顧忌？

當然，小夏的抱怨自然還不止這些。從發(fā)文的審批到工作流的審批，從知識的共享到員工的互動，抑或是會議室申請管理及使用現(xiàn)狀查詢、辦公室物品信息登記管理、用車管理等。這些一個個看似很小的問題，在質和量的累積都達到一定程度的時候，會不會也成為企業(yè)成長的桎梏？可以明確地回答你，是。

[這些看似一個又一個很小的問題，在質和量的累積都達到一定程度的時候，會不會也成為企業(yè)成長的桎梏？]

從文檔工作看知識管理

如前文中的小夏所在的企業(yè)一樣，現(xiàn)階段國內研究院所的發(fā)展，大多是處于由傳統(tǒng)單一型研究院向多元化研發(fā)型企業(yè)發(fā)展的階段。由于體制上的關系和歷史原因，其在知識管理領域大多仍處于原始的紙質檔案管理階段，辦公協(xié)同的工作也大多是較為原始的OA階段，甚至在協(xié)同/知識管理領域仍然是建設空白。我們可以從現(xiàn)階段企業(yè)文檔管理工作入手，看看向研發(fā)型成長的企業(yè)該如何構建自己的知識體系？

文檔分類模式單一，檢索維度較少。一般的企業(yè)技術文檔分類只是按照項目編號來分類，分類方式單一，展示維度單一，不能提供較為復雜的查詢功能；可以通過工作流來檢索，但無法直接檢索到某項目的模塊的研發(fā)信息。

工作文檔缺乏集中管理制度。工作文檔沒有統(tǒng)一管理，分散在各個業(yè)務人員的電腦中，甚至根本沒有形成記錄文檔。項目過程中產(chǎn)生的中間過程文檔沒有做好統(tǒng)一的管理，沒有按照知識分類統(tǒng)一管理過程文檔，制定統(tǒng)一的過程文檔模板，加掛項目和模塊屬性，查詢相關資料更多依賴富有經(jīng)驗的技術專家。

各部門知識管理及分類體系差異較大，缺乏統(tǒng)一管理力度�，F(xiàn)存各個部門的知識管理體系較為混亂，每個部門的知識管理工作水平高低不齊。需要在全所層面統(tǒng)一部署知識管理規(guī)范，配套相關的咨詢和培訓項目，提高各部門知識管理的意識和水平。通過知識管理系統(tǒng)固化成果。

缺乏情報收集與反饋機制�，F(xiàn)階段研究所內沒有分領域（政策類、市場類、競爭對手類、合作伙伴類等）建立知識情報管理機制，定期收集、篩選重要的行業(yè)和技術情報，并轉化為有效的情報信息。還需要配套管理規(guī)范落實情報的收集整理工作。

跨部門、跨項目信息集成、共享困難。同時領導和參與多個項目的工作，需要同時獲知多個項目的進展情況和人員配置，現(xiàn)在沒有系統(tǒng)提供多項目協(xié)作管理功能。項目組成員需要有一個空間共享所有與項目相關的信息、高層能夠便捷地瀏覽、查詢有關項目組、跨部門項目團隊協(xié)作項目的動態(tài)或歷史信息，發(fā)出臨時指令。

為知識管理做規(guī)劃

當然，文檔工作并不是知識管理的全部內容，從知識管理的角度來說，文檔管理只是其存儲非結構化知識的一個載體，如何將企業(yè)在運營中產(chǎn)生的必要的文檔與業(yè)務流程結合起來，通過管理和技術的手段，集成企業(yè)的知識信息，從而進一步將其運用到戰(zhàn)略層面是知識管理規(guī)劃的重要意義。我們可以用文檔/流程管理，內容管理與集成，知識資本/能力管理來分別代表企業(yè)在知識管理方面三個應用的層次。如圖1所示。


圖1 知識管理體系

文檔/流程管理：這是一般企業(yè)知識管理的第一個層次，在這個層次中，信息化系統(tǒng)得以初步應用，可以實現(xiàn)文檔電子化，企業(yè)對于知識的管理有比較完整的流程，涵蓋企業(yè)知識的收集、存檔、使用等范圍。

內容管理與集成：在這一層次中，企業(yè)的知識管理重點已經(jīng)由知識管理的信息化、流程化，轉向更加關注于內容的管理與集成；并初步形成對知識的匯總、整理與集成。

知識資本/能力管理：第三個階段，也是企業(yè)對知識管理的成熟應用階段，在這個階段，知識的應用已經(jīng)上升到了企業(yè)文化的高度，知識被當成企業(yè)的資本來看待和管理，企業(yè)也更加強調對于知識的創(chuàng)造、應用能力。

而根據(jù)知識管理的不同步驟需要不同的企業(yè)管理、信息技術手段的支撐，可以分兩個階段進行知識管理建設：

第一階段：在現(xiàn)有手工管理的基礎上，通過知識管理系統(tǒng)的實施，將文檔管理信息化，主要包括：文檔管理、信息發(fā)布、知識社區(qū)、情報管理，并通過專門的檔案管理軟件，通過文本挖掘、統(tǒng)計分析、搜索引擎實現(xiàn)研究院所第一階段的知識管理建設。

第二階段：在第一階段基本實施成功后，逐步通過知識資本，知識能力的管理，通過商業(yè)智能等手段，發(fā)掘企業(yè)內部的知識資本，為企業(yè)經(jīng)營決策提供有效依據(jù)，最終在內部形成知識文化，打造成學習型組織（Learning Organization，簡稱LO），LO是一種“高柔性、扁平化、學習型的組織”，是一種善應變，能不斷學習、創(chuàng)新、不斷自我超越的組織，學習型組織中的成員有共同理想、目標與前景，富有進取精神，善思索，能默契，能相互砥礪、切磋、共同發(fā)展。眾所周知，人力資源是知識經(jīng)濟最重要的因素，可以認為，學習型組織正是一種充分發(fā)揮人的主觀能動性的組織與管理模式，尤其是對于知識密集型的企業(yè)，充分發(fā)揮人的主觀能動性就顯得更為重要。

[知識管理系統(tǒng)里傳遞的數(shù)據(jù)是經(jīng)過精煉后提升的信息和知識而非傳統(tǒng)的機械式的累積。]

倡導基于知識驅動的應用

知識管理系統(tǒng)是一個包含來自PDM（產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）、PMS（項目管理系統(tǒng)）、ERP等系統(tǒng)的知識數(shù)據(jù)，通過從各個系統(tǒng)中集成來的有價值的知識，形成一個基于知識體系的、支撐企業(yè)價值鏈上下游的系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)里面，有知識管理系統(tǒng)與其它系統(tǒng)的相互作用；有信息的加工與流動；有自學的功能；有知識的提煉……所有這些，構成了一個穩(wěn)定的、可積累的、可提升的知識管理系統(tǒng)。

有所不同的是，在該知識管理系統(tǒng)里傳遞的數(shù)據(jù)是經(jīng)過精煉后提升的信息和知識而非傳統(tǒng)的機械式的累積。最關鍵的是，在知識管理系統(tǒng)與其它系統(tǒng)彼此連通的基礎上，這些信息和知識有規(guī)律、有組織地在這個體系內暢通地循環(huán)流動，得以再利用和增值。比如，企業(yè)價值鏈管道中從研發(fā)、生產(chǎn)到集成、服務的過程中，挖掘和捕獲那些來自客戶實踐（例如經(jīng)由PDM、PMS、ERP等）的，可以激發(fā)和創(chuàng)新的好點子、好經(jīng)驗，通過這樣連續(xù)的技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等形式進一步轉換成企業(yè)的收益。

沿著這個循環(huán)式的途徑，好點子、好經(jīng)驗經(jīng)歷了一定數(shù)量的轉化和提升（例如：想法-概念-樣件-產(chǎn)品等）后成為了企業(yè)的智力資產(chǎn)。智力資產(chǎn)在繼續(xù)被充分使用和提煉后，變成最有價值的無形資產(chǎn)（即企業(yè)財富）存儲于知識管理系統(tǒng)中。如PDM、PM、ERP等系統(tǒng)可以充分與知識管理系統(tǒng)交流和共享信息。彼此相互作用，為企業(yè)帶來更高的價值。

特別是對于知識密集型并且以研發(fā)為主的科研機構，其主要的企業(yè)資產(chǎn)存在于產(chǎn)品和開發(fā)產(chǎn)品的流程中，沒有什么東西比積累他們的智慧和技術訣竅更重要了。KMS能夠將這些散布在不同系統(tǒng)之中的知識財富和散布在個人頭腦中的專家經(jīng)驗加以統(tǒng)一的存取和充分利用，并讓它們很容易被所有的相關員工來選取、訪問和充分利用。例如：通過在日常工作任務與流程中應用預先配置的最佳實踐，使企業(yè)在此之前的知識成果得到最好的利用，避免了企業(yè)重復做相同的試驗。那么，突破性的發(fā)現(xiàn)和產(chǎn)品創(chuàng)新就可以引人注目地、十倍百倍地增加，特別強調的就是“知識驅動的應用”和“產(chǎn)品知識管理”，以無形資產(chǎn)支援和帶動有形資產(chǎn)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

[這個不能直接得到很多效益的系統(tǒng)，往往被人們所忽視。]

看待知識管理系統(tǒng)的價值？

現(xiàn)在，在很多管理者心里可能會存在這樣的一個誤解，認為知識管理無非就是個文檔的管理系統(tǒng)嘛，或者就是OA.這個不能直接得到很多效益的系統(tǒng)，往往被人們所忽視甚至摒棄；就像大多數(shù)人都不習慣有條理的整理日常工作或者學習中獲得的知識一樣，每當要用的時候才發(fā)現(xiàn)怎么都找不到了。也正是因為這種誤解，才讓企業(yè)的知識管理工作更加被堂而皇之的當成簡單的文檔管理。所以，我們不僅僅需要的是一個工具來加速這種制度化體系化的進程，還需要正確看待這些工作給我們帶來的實際價值以及后續(xù)的價值。

知識內容有體系：企業(yè)知識內容具有一致的分類體系，靈活的內容組織方式，并形成定期的內容更新和維護機制，保證知識內容質量能夠滿足業(yè)務要求。這些零散的知識，如果能夠形成長期的體系化、結構化的知識積累，必然對以后重用這些知識帶來很大的方便。

知識管理有章可循：如果有了一個明確的知識管理推動機構，知識管理推動部門和業(yè)務部門在知識管理建設中的定位明確，并形成有章可循的運行、考核和激勵制度。員工就可以就知識管理方面的任何問題，找到對應的崗位和負責人，消除管理死角。

倡導知識共享的自覺性：不知道你會不會發(fā)現(xiàn)，有的時候，不是你的不愿意共享，因為在這個知識都全球化了的環(huán)境下，共享甚至是一件足以讓人自豪的事情。通過這樣一個平臺，員工可以利用多種渠道主動共享和學習知識，知識共享初步成為員工的一種工作方式。不僅僅降低了企業(yè)很多培訓和學習的成本，也使得員工真正從知識管理過程中獲得價值，形成良好的工作習慣并不斷地傳播、互補。最終形成企業(yè)特有的管理文化，形成企業(yè)的核心競爭力。

知識管理系統(tǒng)工具化：通過對辦公平臺、協(xié)作平臺、知識文檔管理平臺的規(guī)劃、建設，逐步形成員工日常工作過程中必須使用、依賴的核心工作平臺。在此基礎上，逐步開發(fā)需求、調整傳統(tǒng)工作模式。同時，伴隨新系統(tǒng)的建立，對新增的系統(tǒng)進行集成，消除知識盲點。