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如果將世界上的企業(yè)分類，可以簡單分為兩類：一類是等級權(quán)力控制型，另一類是非等級權(quán)力控制型。后者即通常所說的學(xué)習(xí)型組織，鑒于學(xué)習(xí)型組織實(shí)在太有名，如果有哪家公司的HR說我們不追求做學(xué)習(xí)型組織，一定會被人當(dāng)作外星人對待。而前者，也就逐漸為大家所唾棄，事實(shí)上，前者出現(xiàn)的時間更長，存在的數(shù)量也更為眾多，通常意義上，前者被某些學(xué)者稱為教導(dǎo)型組織。

雖然幾乎所有的企業(yè)都在談學(xué)習(xí)型組織，然而，又有多少人明白學(xué)習(xí)型組織適用的邊界？是不是每一家公司都可以、或者應(yīng)該成為學(xué)習(xí)型組織呢？

學(xué)習(xí)型組織最初的構(gòu)想源于美國麻省理工大學(xué)佛瑞斯特（J.W.Forrester）教授。他是一位杰出的技術(shù)專家。他開創(chuàng)的系統(tǒng)動力學(xué)是提供研究人類動態(tài)性復(fù)雜的方法。1965年，他發(fā)表了一篇題為《企業(yè)的新設(shè)計(jì)》 的論文，運(yùn)用系統(tǒng)動力學(xué)原理，非常具體地構(gòu)想出未來企業(yè)組織的理想形態(tài)——層次扁平化、組織信息化、結(jié)構(gòu)開放化，逐漸由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)向?yàn)楣ぷ骰锇殛P(guān)系，不斷學(xué)習(xí)，不斷重新調(diào)整結(jié)構(gòu)關(guān)系。這是關(guān)于學(xué)習(xí)型企業(yè)的最初構(gòu)想。

彼得-圣吉是學(xué)習(xí)型組織理論的奠基人。作為佛瑞斯特的學(xué)生，他一直致力于研究以系統(tǒng)動力學(xué)為基礎(chǔ)的更理想的組織。他用了近十年的時間對數(shù)千家企業(yè)進(jìn)行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五項(xiàng)修練——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》。他指出，正是因?yàn)楝F(xiàn)代組織分工、負(fù)責(zé)的方式將組織切割，而使人們的行動與其時空上相距較遠(yuǎn)。當(dāng)不需要為自己的行動的結(jié)果負(fù)責(zé)時，人們就不會去修正其行為，也就是無法有效地學(xué)習(xí)。

“教導(dǎo)”并不次于“學(xué)習(xí)”

在使企業(yè)通過學(xué)習(xí)提升整體運(yùn)作“群體智力”和持續(xù)的創(chuàng)新能力，成為不斷創(chuàng)造未來的組織方面，學(xué)習(xí)型組織還是有很大作用的。然而，這點(diǎn)是放之四海而皆準(zhǔn)的嗎？是否如某些人所說，學(xué)習(xí)型組織是解決當(dāng)前組織問題的萬能鑰匙呢？

事實(shí)并非如此。國內(nèi)有很多公司都宣稱自己在打造學(xué)習(xí)型組織，但實(shí)際上只不過是人力資源部培訓(xùn)經(jīng)理的一種宣傳口號而已，管理者還是高高在上，企業(yè)的邊界還是存在，甚至更加封閉、管理也不是扁平的。其實(shí)，這樣的企業(yè)更加適合去打造成一種教導(dǎo)型組織。

教導(dǎo)型組織的存在比學(xué)習(xí)型組織有更長的歷史，根據(jù)哲學(xué)家的觀點(diǎn)，存在的就是合理的，教導(dǎo)型組織在某些方面還有更好的表現(xiàn)，學(xué)習(xí)不應(yīng)該是自下而上的，而應(yīng)該是自上而下的。學(xué)習(xí)不應(yīng)該是自發(fā)的，而應(yīng)該是具有明確目的的。據(jù)此，兩種不同的組織形式的總結(jié)可用下表來表示：

從表格的對比中可以看出，教導(dǎo)型組織和學(xué)習(xí)型組織各有所長。如同學(xué)習(xí)型組織本身所定義的一樣，如果不是在一個開放的企業(yè)環(huán)境中，很難形成學(xué)習(xí)型組織。不是幾個小團(tuán)隊(duì)天天在一起學(xué)習(xí)就是學(xué)習(xí)型組織，在一個權(quán)力等級很清晰的公司里是無法施行學(xué)習(xí)型組織的。

教導(dǎo)者應(yīng)言之有物

根據(jù)通用電氣的企業(yè)大學(xué)創(chuàng)始人蒂奇的觀點(diǎn)，教導(dǎo)型組織有兩個基本原則非常重要，具體表現(xiàn)在以下兩個方面。

一個方面是領(lǐng)導(dǎo)者要成為老師。培訓(xùn)界的發(fā)展充分體現(xiàn)了這樣一個趨勢：最早是找專職的培訓(xùn)老師來上課，這樣的老師有很好的授課技巧，可是碰到實(shí)際問題不一定能解決得了；后來開始尋求有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的老師，最好是有豐富企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的老師；再后來有很多企業(yè)推行內(nèi)部培訓(xùn)講師。這些方法都沒有錯，可是放著領(lǐng)導(dǎo)者這么好的一個資源不用豈不是很浪費(fèi)？讓領(lǐng)導(dǎo)者成為老師，這是一個非常有效的方式，尤其體現(xiàn)在企業(yè)文化的打造方面。

我們知道，一家企業(yè)的企業(yè)文化幾乎完全取決于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人或創(chuàng)始人的心智模式，企業(yè)文化很多時候就是一把手的文化。在國內(nèi)，但凡有名的公司，能被記住的一定是對企業(yè)文化的締造起到不可替代作用的那個人，一般而言，他（她）的思想就代表了這家企業(yè)的企業(yè)文化。而一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)又是如何讓他的思想成為這家公司的文化呢？最好的方法就是通過教導(dǎo)型組織來實(shí)現(xiàn)。在這個組織中，最好是領(lǐng)導(dǎo)者本人堅(jiān)持和一線員工直接交流，這種力量是很有效的，就如杰克。韋爾奇到克勞頓村去上課是一樣的。

另外一個重要的方面是管理者要有可教的觀點(diǎn)。管理者最重要的事情就是讓別人做你想做的事，一個優(yōu)秀的管理者是不能也不應(yīng)該自己沖在前面，因而管理與激勵別人就成為其最主要的工作。

在這種情況下，管理者有可教的觀點(diǎn)就顯得相當(dāng)重要。讓管理者具有可教的觀點(diǎn)本身也是促進(jìn)其不斷總結(jié)與學(xué)習(xí)的一個過程。在培訓(xùn)理論中，有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，只有也只能當(dāng)你把你學(xué)到的東西再傳授給第三個人的時候，你才真正學(xué)會了這個東西。如此一來，作為一名管理者或者是領(lǐng)導(dǎo)者，將你的思想和感悟傳授給別的同事是不可或缺的。

因此，盲目追求所謂的學(xué)習(xí)型組織，以趕時髦的方式來開展學(xué)習(xí)型組織有百害而無一利。管理不是一門科學(xué)，而是一門藝術(shù)。既然是藝術(shù)，說明是不能簡單拷貝其它公司的做法的，只能是根據(jù)自己的情況來實(shí)施最合適而不是最好的方法。