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領(lǐng)導(dǎo)人，無論是大型企業(yè)、部門還是中型或小型企業(yè)的，都必須不斷地問自己這個問題：要在當(dāng)前的環(huán)境下持續(xù)發(fā)展，我們是否需要再上一個臺階？而這意味著我們必須改變當(dāng)前發(fā)展方向并在效益和效率方面實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。

盧比康河

遠古時期，盧比康河源自亞平寧山脈，流入亞得里亞海，是意大利和高盧諸省的交界線。公元前49年，尤利烏斯？凱撒不顧羅馬政府的命令，冒著巨大的風(fēng)險跨過盧比康河，擊敗其對手龐培。據(jù)稱凱撒曾在做出此決定后說道“木已成舟”。最終他贏得了這場戰(zhàn)斗，成為羅馬帝國無可爭議的領(lǐng)袖。

從此，“跨越盧比康河”成為做出重大決定，進入充滿危險、神秘、風(fēng)險和機會的新領(lǐng)域的代名詞。

這里討論的是處于關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點的組織，在這一刻領(lǐng)導(dǎo)者決定帶領(lǐng)他的組織跨過他們的盧比康河，從業(yè)務(wù)尚好而相對簡單的經(jīng)營模式過渡到更加成熟的經(jīng)營模式，而這種經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)換成功與否將直接關(guān)系到組織的成敗甚至是存亡。這里所謂的“簡單”的經(jīng)營模式并不意味著表現(xiàn)不佳、質(zhì)量低下、人才匱乏或缺乏挑戰(zhàn)，它只是表明組織的戰(zhàn)略及經(jīng)營模式相對簡單。

美國職業(yè)棒球大聯(lián)盟與小聯(lián)盟的目標(biāo)、評分規(guī)則和定位都一樣，但它們的預(yù)期表現(xiàn)、能力水準(zhǔn)和媒體關(guān)注度完全不在一個層次上，許多球員只能在小聯(lián)盟度過其整個棒球生涯。同樣，許多組織一直停留在盧比康低需求、低潛力的那一側(cè)。但與球員不同的是，一個處在“小聯(lián)盟”的組織也可能獲得金錢和榮譽上的成功。

全國橄欖球聯(lián)賽和大學(xué)生橄欖球賽有一樣的目標(biāo)和得分，只是在規(guī)則上有細微差別。但是，全國橄欖球聯(lián)賽的戰(zhàn)略、球員素質(zhì)和要求是大學(xué)生橄欖球賽無法企及的。一個棒球員如果在大聯(lián)盟表現(xiàn)不好，還可以回到小聯(lián)盟，但加入NFL全國橄欖球聯(lián)賽的球員卻沒有機會回到大學(xué)繼續(xù)磨練技能。從這種意義上來說，您的組織就像橄欖球員或凱撒，一旦您跨過盧比康河，您就沒辦法回到之前相對簡單、壓力較低的經(jīng)營環(huán)境。沒有退路。

在體育之外的其他領(lǐng)域中，一個跨越盧比康河的組織類似于：

- 從為大學(xué)文學(xué)雜志供稿到在“紐約客”上發(fā)表短篇小說

- 從在小畫廊里展出作品到在現(xiàn)代藝術(shù)博物館舉行畫展

- 從一位廚師助理成為高級餐廳的主廚

- 從在晚宴上演奏到成為百老匯的明星

- 從競選小鎮(zhèn)市長到競選美國議員

這里所討論的目標(biāo)群體是已經(jīng)面臨或即將面臨組織轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)人——無論該組織是公共組織還是私營組織，營利性組織還是非營利性組織。我列出了轉(zhuǎn)型中不同層次的要求，同時就如何才能滿足這些要求展開討論。我把這些要求稱之為“挑戰(zhàn)”，把應(yīng)對挑戰(zhàn)做出的決定稱之為“跨越”。

跨越的決定與您所在組織當(dāng)前的銷售額、歷史和運營狀況無關(guān)

初看您可能認為討論的重點只是針對立志于成為大公司的小企業(yè)。事實并非如此，您遇到挑戰(zhàn)的時機可能是在銷售額從20萬美元提高到50萬美元時，或者是從2億美元提高到5億美元時，也可能一直到銷售額從20億美元提高到50億美元才遇到挑戰(zhàn)。

我曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)一些組織僅依靠原始的策略、流程和基礎(chǔ)設(shè)施就使盈利超過了10億。然而他們意識到如果想使規(guī)模擴大到以前的兩倍或三倍，必須從內(nèi)到外的大幅變革他們的經(jīng)營方式。所以，組織當(dāng)前的收入和員工數(shù)量并非是您是否需要跨越到下一個新高度（next level）的決定因素。

譬如，如果您經(jīng)營一家小型的卡片商店、加油站或玩具店，您可以將沃爾瑪視為您的主要競爭對手。如果您擁有一家小型的水管、五金店或木材廠，您可能會與家得寶展開競爭。即使你們不在沃爾瑪或家得寶的競爭名單上，他們也必須在你們的視野范圍內(nèi)。您需要打敗它們——或至少搶奪他們的市場份額——來進入下一發(fā)展階段。要達到這個目的，您必須跨越。

同樣，各組織面對這種挑戰(zhàn)的時間點會有所不同。我曾與航空運輸業(yè)、銀行業(yè)和采礦業(yè)的組織有過合作，這些公司為了達到適度的增長目標(biāo)，在開業(yè)兩年后就到達了“盧比康河”。但另一方面，一些政府機構(gòu)和醫(yī)療器械行業(yè)、家具業(yè)或餐飲業(yè)的公司在昌盛興隆數(shù)十年后才遇到挑戰(zhàn)。

跨越的需要并非基于組織的過往表現(xiàn)和當(dāng)前績效。一些收入增長速度快、盈利能力強、品牌強勢、客戶滿意度高的組織也面臨“盧比康河”，因為他們的高管意識到如果要取得持續(xù)成功，必須步入一個更加復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境。

譬如，有一家成功的美國B2B工業(yè)產(chǎn)品公司，它的發(fā)展前景愁云密布。其專利的龍頭產(chǎn)品被市場認為與其他產(chǎn)品無異。雖然它們的生產(chǎn)工藝是最先進的，但價格卻無法與興起的中國競爭對手展開競爭。此外，雖然先進的復(fù)合材料能大大提高產(chǎn)品的耐用性能和安全性能，價格卻是大眾難以承受的。可供該公司選擇的戰(zhàn)略包括拋棄現(xiàn)有的核心產(chǎn)品，與亞洲制造商聯(lián)盟，進軍能夠承受高價格的新市場；無論最終采取哪種戰(zhàn)略，該公司都面臨跨越盧比康河的挑戰(zhàn)。相反，那些失敗的組織可能不會面臨盧比康河，它們只需整合戰(zhàn)略和運營即可。

譬如，一家有著30年歷史的知名家居水管供應(yīng)商，該公司以品牌至上為經(jīng)營理念，股東回報豐厚。但是最近因一些損害聲譽的產(chǎn)品性能方面的問題遭遇財務(wù)危機。我們發(fā)現(xiàn)幫助公司脫離當(dāng)前困境并不需要改變經(jīng)營模式、研發(fā)新產(chǎn)品、進行海外擴張、或重塑品牌。該公司的領(lǐng)導(dǎo)者需要做的是：闡明產(chǎn)品優(yōu)勢核心、強化競爭優(yōu)勢、加強營銷、開放業(yè)務(wù)流程，以及招募一流的銷售人才。

案例

有時候挑戰(zhàn)主動找上門來。譬如：

- 豐田獲得汽車業(yè)老大的地位，從而迫使通用汽車和福特公司大幅改變其經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方式。

-  開放源碼導(dǎo)致IBM不得不拋棄其在軟件市場陳舊的經(jīng)營模式。

- 西南航空的變革迫使美國主要航空公司反思它們的經(jīng)營模式、重新配置資源及定價。瑞安航空對歐洲的航空公司也產(chǎn)生了同樣的影響。

- 可靠且廣泛使用的無線及互聯(lián)網(wǎng)語音技術(shù)使傳統(tǒng)的通信運營商（如AT&T、威瑞森和斯普林特）不得不大幅變革其商業(yè)模式和核心業(yè)務(wù)。

- 2007-2009年次級抵押貸款市場的崩盤，及其對整個信貸和建筑業(yè)的影響迫使一些主要金融機構(gòu)（如美林、美國銀行和摩根士坦利）改變其產(chǎn)品及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。一些機構(gòu)渡過了此次金融危機，另一些則未能幸免。

一些組織沒有被動等待盧比康河找上門來，他們主動發(fā)現(xiàn)挑戰(zhàn)，然后勇敢迎接挑戰(zhàn)，譬如：

- 比爾-馬里奧特發(fā)現(xiàn)酒店市場中出現(xiàn)越來越多的細分市場，在這些細分市場中的旅行者有著各不相同的需求和預(yù)算。比爾及其團隊通過引入一系列不同的酒店品牌，一些品牌甚至位置相鄰，為酒店業(yè)帶來了前所未有的**.

- 孟山都公司首席財務(wù)官休？格蘭特做出了一個決定公司命運且極具爭議的決議，退出大量的傳統(tǒng)農(nóng)作物和所有直接面向消費者的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)轉(zhuǎn)基因**.

- 蘋果公司的史蒂夫？喬布斯認為時尚的消費品才是公司未來的發(fā)展重點，而不是電腦，產(chǎn)品設(shè)計比產(chǎn)品的功能更重要。這一決策引領(lǐng)蘋果研發(fā)出了iPad和 iPhone.

- 加利福尼亞州州長阿諾德？施瓦辛格在環(huán)境問題上與傳統(tǒng)的共和黨人立場不同，他設(shè)立了比聯(lián)邦及其他州更為嚴(yán)格的節(jié)能環(huán)保法規(guī)。

- 西爾斯百貨的首席執(zhí)行官們：重新關(guān)注傳統(tǒng)的零售業(yè)務(wù)，剝離房地產(chǎn)、保險和其他經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)；第一次引入了除Kenmore和Craftsman之外的其他品牌電器；并提早對其在線交易平臺進行了大量投資。

但這些公司不都已經(jīng)是“大贏家”了嗎？如果就收入而言，是的，但從盈利能力和聲譽來看，有些是，有些不是。關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)人是否決定把績效提升到下一個新高度（next level），他們是否能在新環(huán)境中取得成功？還得等等才知道。這取決于他們是否有能力控制領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略、流程、人才、文化、架構(gòu)和溝通這七個變量，我將在后續(xù)文章中逐個研討應(yīng)對每一個變量的策略。

之所以列舉上述案例因為我認為這可能會引起你們的共鳴。即使現(xiàn)在您的組織規(guī)模比起他們要小，但您面臨相同的挑戰(zhàn)。

自我評估：您是否面臨盧比康河？

如果組織當(dāng)前的規(guī)模、歷史和績效不能決定組織是否需要跨越，那什么能決定呢？以下三個問題，幫助您確定盧比康河是在遠處、在您腳下還是河水已經(jīng)漫過了您的腰際：

1. 您的短期及長期收益目標(biāo)是什么？

明年：_____________________________________________

后年：_____________________________________________

五年后：___________________________________________

可能您的業(yè)務(wù)在一個相對穩(wěn)定的環(huán)境里，而且利潤豐厚；可能您的利潤增長率略微超過通貨膨脹率，可能您的股東對此已經(jīng)滿意；但是，如果您設(shè)定高速增長目標(biāo)，那么當(dāng)前的努力可能無法達到預(yù)期目標(biāo)。您可能不得不增加產(chǎn)品和服務(wù)的種類，或者擴大市場范圍。即使您當(dāng)前的產(chǎn)品和市場空間顯示出巨大的增長潛力，但抓住這種潛力卻需要您招募和管理更多的員工，建立更加復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程，并設(shè)置更為復(fù)雜的架構(gòu)。

在回答第二個問題之前，建議您先考慮下面幾項，檢查您的組織是否面臨挑戰(zhàn)。

□ 一種或多種產(chǎn)品/服務(wù)已經(jīng)或?qū)⒁�被淘汰�?/p>

□ 您的高價核心產(chǎn)品已經(jīng)或?qū)⒁�成為普通商品�?/p>

□ 您的產(chǎn)品/服務(wù)市場已經(jīng)飽和或停止增長。

□ 您的客戶要求不同的解決方案和/或不同的商業(yè)模式。

□ 由于您的競爭者不同或者他們的競爭方式不同，您不可能用過去的技術(shù)來打敗它們。

□ 技術(shù)將極大影響您的產(chǎn)品和/或您做生意的方式。

□ 原材料價格已經(jīng)或?qū)⒁�持續(xù)大幅增長，或者核心原材料供應(yīng)不足。

□ 經(jīng)濟已經(jīng)衰退或?qū)⒁�持續(xù)衰退一段時間，對您的組織造成嚴(yán)重影響。

□ 監(jiān)管環(huán)境越來越嚴(yán)厲或?qū)捤伞?/p>

□ 由于受到來自當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)或社團的壓力，需要大幅改變經(jīng)營方式。

□ 您將要改變組織的所有權(quán)結(jié)構(gòu)（如家族企業(yè)從一代傳至下一代，家族企業(yè)變成非家族企業(yè)，從私營企業(yè)到上市公司）。

□ 公司創(chuàng)始人或其他作為“創(chuàng)意來源”或“市場之神”的人員將要退休。

□ 您沒有或無法獲得所需的技能。

□ 業(yè)務(wù)增長過快，現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施（流程、系統(tǒng)、設(shè)施）無法滿足增長需要，如果不更換或升級基礎(chǔ)設(shè)施，組織就無法繼續(xù)運轉(zhuǎn)。

在某些情況下，只要滿足上述任何一項都可以說明您將要面臨盧比康河。如果您滿足三項以上，則可以確定您已經(jīng)在河邊了。

無論您在第一個問題中列出的收入目標(biāo)是多少，下一個問題是：

2. 上述您勾選的哪一項表明需要改變經(jīng)營方式（當(dāng)前和未來的經(jīng)營方式有巨大差異）？

您無法預(yù)測未來。但是如果您和同事缺乏足夠的信息和經(jīng)驗，對于第二個問題的回答缺乏信心，您就無法確定自己是否處在十字路口。第一個問題和第二個問題的答案是回答下一個問題的基礎(chǔ)：

3. 如果不大幅度改變業(yè)務(wù)的性質(zhì)或業(yè)務(wù)運營方式，您能否達成既定的目標(biāo)？

□ 是 □ 否

第三個問題迫使您就此做出判斷：是否不采取變革跨越就能達成股東期望？這個問題的關(guān)鍵詞是“大幅度”。如果在未來的2-5年里您需要改變經(jīng)營方式或在更高層次上經(jīng)營，您的答案就是“否”。盧比康河就在您的腳下。

如果您在盧比康河邊……

如果您在盧比康河邊，您最有可能面臨以下六種情況中的一種或多種：

- 產(chǎn)品/服務(wù)的性能、技術(shù)或者出貨規(guī)模越來越復(fù)雜。

- 消費者類型、消費者層次、消費者成熟度和/消費者分布越來越復(fù)雜。

- 競爭格局越來越復(fù)雜（如，更多的競爭對手，更強的競爭對手，不同類型的競爭對手，來自國外的競爭對手）

- 要贏得競爭所必需滿足的產(chǎn)品生產(chǎn)，配送以及服務(wù)的流程越來越復(fù)雜（如產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)開發(fā)、訂單執(zhí)行、生產(chǎn)、分銷和客戶支持）

- 支持上述流程的信息系統(tǒng)越來越復(fù)雜。

- 由于復(fù)雜度不斷增加，一個人無法完成所有事情或掌握全部信息。

通過重新審視上述六個情景，在后續(xù)文章中我們將探討挑戰(zhàn)所帶來的變革要求，也就是為了獲得在您所設(shè)定的下一個新高度（next level）的經(jīng)營成功所需做出的變革。您將重新審視組織是否位于盧比康河邊，之后會將引導(dǎo)您對組織變革的需求和優(yōu)先事項進行全面評估。