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當(dāng)組織成員本著積極、負(fù)責(zé)、互惠的原則開始關(guān)注更為廣闊的社區(qū)時(shí)，社區(qū)意識(shí)就在這個(gè)組織扎下了根。

總部設(shè)在紐約市的奧菲斯室內(nèi)樂團(tuán)，最出名的就是旗下27名終身團(tuán)員以及其他候補(bǔ)團(tuán)員的音樂成就。樂團(tuán)曾獲格萊美音樂獎(jiǎng)，演出曲目廣泛——從巴哈到勛伯格，在全世界享有極高的聲譽(yù)。這支樂團(tuán)還有另一個(gè)出名的地方（得到了各種案例研究、組織研究和大眾刊物的肯定）：不設(shè)指揮。但它有一個(gè)管理總監(jiān)，目前是羅尼。鮑齊。

羅尼解釋說，奧菲斯樂團(tuán)完全不是“無領(lǐng)導(dǎo)”。相反，它是“多領(lǐng)導(dǎo)型組織”，領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)由各團(tuán)員共同完成、輪流擔(dān)當(dāng)。比方說，樂團(tuán)不僅沒有指揮，諸如首席小提琴手這種關(guān)鍵崗位也是大家輪流干。有文章曾指出，“每一輪都形成不同的核心團(tuán)隊(duì)，與全體演出者共同協(xié)作。”看看傳統(tǒng)的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)型組織中所發(fā)生的情況，或許有助于我們更好地理解奧菲斯樂團(tuán)這類組織的優(yōu)點(diǎn)。傳統(tǒng)的古典樂團(tuán)是以“指揮”為中心的，在這種體制下，每個(gè)人都要適應(yīng)指揮。團(tuán)員的焦點(diǎn)全放在指揮身上，卻對(duì)彼此毫不注意——所有的眼睛都盯著前頭，就好像在傳統(tǒng)的公司里，所有的眼睛都盯著“上頭”。人們期望領(lǐng)導(dǎo)者指明方向，承擔(dān)辨識(shí)、解決問題的責(zé)任。而且，在強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)下，他的觀點(diǎn)變成了組織的方向，其他成員很快就學(xué)會(huì)按捺自己的看法不出聲。既然自己提供的觀點(diǎn)、信息和協(xié)助注定無人理會(huì)，那又何苦費(fèi)工夫呢？這就好像埃里克。巴特萊特——奧菲斯樂團(tuán)的大提琴手，也是紐約愛樂樂團(tuán)的大提琴手所說：“就算是讓一位了不起的指揮來做所有重要的決策，樂師們的演奏方式也會(huì)變得越來越被動(dòng)。”

倘若富有創(chuàng)造力和獨(dú)立精神的員工不能對(duì)組織的運(yùn)作表示太多意見，自然會(huì)滋長(zhǎng)出對(duì)工作的不滿和背離情緒：哈佛商學(xué)院教授J.理查德。哈克曼研究了13種不同行業(yè)從業(yè)者的工作態(tài)度，他發(fā)現(xiàn)，在工作滿意度上，交響樂團(tuán)樂師的排名比監(jiān)獄看守還低