近年來，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多的成長型企業(yè)開始接受和應(yīng)用管理咨詢，我們在和成長型
企業(yè)管理人員交流的過程中，發(fā)現(xiàn)他們在管理過程中常常會碰到以下幾種困惑：
企業(yè)運(yùn)作多年，但能留下來的東西非常有限，許多事情都是一遍遍重做，許多錯誤也是一遍遍重犯；
企業(yè)的成功很大程度上是個人的成功，企業(yè)的發(fā)展太過依賴于個人；
沒有核心的運(yùn)作體系，許多業(yè)務(wù)開展是在走野路子，大多時候在救火，效率非常低；
企業(yè)老總在進(jìn)行重大經(jīng)營決策時，往往依賴的是個人的經(jīng)驗和直覺，缺乏較好的數(shù)據(jù)和案例支撐。這些困惑其實都與企業(yè)的知識管理水平相關(guān)，知識管理作為一種相對新興的管理思想和工具，已經(jīng)被越來越多的大型企業(yè)接受和應(yīng)用，隨著應(yīng)用的深度和廣度逐漸增加，其效果也越來越顯著。良好的知識管理可以降低人才風(fēng)險，防止人才斷層，傳遞最佳實踐，降低運(yùn)作成本，支撐企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，同時也能實現(xiàn)員工的自我發(fā)展。如果企業(yè)能夠重視并實施知識管理，可以在一定程度上解決或緩解這些問題。而成長型企業(yè)由于其自身發(fā)展的特點，對于知識管理還處于相對陌生的階段。很多人可能認(rèn)為，成長型企業(yè)還剛剛處在起步時期，生存狀態(tài)都難以得到確保，他們的發(fā)展可能更多依賴的是機(jī)會、關(guān)系、需要將注意力重點集中在市場、營銷、銷售這幾個環(huán)節(jié)上，相對于生存保障和發(fā)展壓力，知識管理的作用是微不足道的。恰恰相反，我認(rèn)為，成長型企業(yè)更需要知識管理，更需要將知識管理作為進(jìn)一步增長和壯大的利器。
什么是知識管理？
關(guān)于知識管理，學(xué)術(shù)界和實踐界有多種定義。我認(rèn)為，知識管理是協(xié)助企業(yè)組織和個人，圍繞各種來源的知識內(nèi)容，利用信息技術(shù)，實現(xiàn)知識的生產(chǎn)、分享、應(yīng)用以及創(chuàng)新，并在企業(yè)個人、組織運(yùn)營、客戶價值以及經(jīng)濟(jì)
績效等諸方面形成知識優(yōu)勢和產(chǎn)生價值的過程。組織中的信息與知識通過獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過程，形成永不間斷地累積個人與組織的知識，成為組織智慧的循環(huán)，在企業(yè)組織中成為管理與應(yīng)用的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以應(yīng)對市場的變遷。
成長型企業(yè)實施知識管理常遇困難
1. 缺乏知識管理的文化。
部門保護(hù)主義嚴(yán)重，各部門之間知識無法共享，尤其是對于以產(chǎn)品線來設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的銷售型公司，不同部門間的知識共享與積累就顯得尤為重要，但卻無法做到知識共享。
2. 缺乏知識管理的方法與工具。
（1）企業(yè)人員流動性較高，且由于不斷地發(fā)展，需要新招人員缺口也越來越大。由于這兩個原因的同時存在，使得企業(yè)長期面臨較多新員工的加入。由于企業(yè)沒有較好的知識沉淀，導(dǎo)致新員工接受知識進(jìn)度比較慢，可能長時間無法熟悉前任的工作；
（2）成長型企業(yè)一般都有自己發(fā)展成長的“獨門秘笈”，但如何把這種業(yè)務(wù)方式做成一種相對簡單和可復(fù)制的工作，從而形成批量生產(chǎn)力，是成長型企業(yè)比較頭疼的問題。
（3）成長型企業(yè)一般沒有專門的人員對公司的制度、知識進(jìn)行管理，經(jīng)常出現(xiàn)資料放在少數(shù)幾個人電腦里，公司不能做到統(tǒng)一管理和更新，一旦這個人離職了，企業(yè)的知識就隨之流失，這也是很多大型企業(yè)為什么會開展和重視知識管理的原因之一。
3. 成長型企業(yè)老總在進(jìn)行重大經(jīng)營決策時，往往依賴的是個人的經(jīng)驗和直覺，缺乏較好的數(shù)據(jù)和案例支撐。
由于上述種種困難與問題的存在，我們認(rèn)為成長型企業(yè)逐步推行知識管理，可以使得企業(yè)能夠在合適的時候把合適的知識傳遞給合適的人（也即“知識傳承”），這種“知識傳承”的策略，一方面可以有效幫助企業(yè)沉淀知識和經(jīng)驗，降低因人員流失對企業(yè)的巨大影響，同時還可以解決企業(yè)擴(kuò)張時的人才稀釋問題，在最大程度上彌補(bǔ)人為因素造成的對企業(yè)的破壞性，使得成長型企業(yè)能夠減少犯錯誤的風(fēng)險，可以在發(fā)展的道路上更加穩(wěn)健。
成長型企業(yè)如何做知識管理
從長遠(yuǎn)的角度而言，企業(yè)的知識管理最終能夠發(fā)揮其應(yīng)有的作用，應(yīng)該是能夠在企業(yè)中推動知識管理的IT實現(xiàn)。但成長型企業(yè)由于資金與人員等方面的限制，可以先從以下三個方面做起，等到發(fā)展到一定階段后再考慮引入知識管理系統(tǒng)。
1. 企業(yè)文化內(nèi)化：推廣知識管理的價值，將知識管理內(nèi)化為企業(yè)文化。企業(yè)應(yīng)該從高層開始，利用一切可能的機(jī)會，向員工明確闡述知識管理對個人和組織的價值，使每位員工認(rèn)識到知識管理不僅是一件對組織有利的事情，而且對個人的發(fā)展也是必不可少的，達(dá)成實施知識管理的共識。知識管理系統(tǒng)本身是工具，它只有和企業(yè)日常管理生產(chǎn)相結(jié)合，才能提升到管理高度；也只有和文化轉(zhuǎn)變促成相結(jié)合，知識管理才能內(nèi)化為企業(yè)文化。
2.逐步開展：從標(biāo)準(zhǔn)化手冊開始梳理和積累企業(yè)知識，不能一蹴而就，不必要一下子建立大而全的知識管理系統(tǒng)。
（1）從企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展需要入手。成長型企業(yè)在快速擴(kuò)張的過程中最容易面臨知識與經(jīng)驗無法復(fù)制的問題，我們可以從企業(yè)面臨的難題入手，思考是否可以從知識管理的角度去解決這些難題。我們在某成長型藥業(yè)公司做知識管理時，首先從業(yè)務(wù)發(fā)展需要出發(fā)，組織相關(guān)人員編制了詳盡的代理商管理手冊、銷售人員工作標(biāo)準(zhǔn)化手冊，處方藥學(xué)術(shù)推廣手冊、KA管理手冊，使得企業(yè)在向省外擴(kuò)張時，新入職人員能通過這些手冊快速了解工作要點，盡快獨立有效開展工作，極大支撐了企業(yè)對新員工的能力要求。
（2）從企業(yè)的業(yè)務(wù)難題入手。例如，在某成長型企業(yè)，項目組經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)由于急劇擴(kuò)張和人員離職率較高，人力資源部每月面臨的招聘任務(wù)量相當(dāng)巨大，基本上每月都有50人以上的招聘量。在這種情況下，如何能夠保證企業(yè)招聘的質(zhì)量與效率，同時能夠利用招聘這個渠道向外部應(yīng)聘人員傳達(dá)企業(yè)形象，是人力資源部面臨的一個難題。項目組和人力資源部招聘管理組共同工作，通過總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的最佳實踐，編制了從招聘信息發(fā)布、簡歷如何篩選、如何組織面試等等非常詳細(xì)的招聘管理工作手冊，提高了工作效率。
3.組織保障：建立知識小組。
（1）在知識管理的初期，可能企業(yè)并沒有專門的人員去從事系統(tǒng)化的知識管理工作。建議根據(jù)不同的部門建立一些非正式的知識小組，讓大家起碼能做到關(guān)于部門內(nèi)的知識能很好地共享。不要在開始就試圖對組織內(nèi)的所有知識都能很好地管理，找一個突破口，先從一部分做起，先從最能看到效果的部分做起；不要認(rèn)為實施知識管理一開始就可以把每個人的技能和知識全部管理起來，這是不切實際的。只有當(dāng)大家能夠看到知識管理的效果和好處時，知識管理才可能在企業(yè)中繼續(xù)推行下去。
（2）當(dāng)部門內(nèi)部的知識管理做到一定程度時，可以考慮在公司成立正式的知識管理組織，逐步把整個組織的知識系統(tǒng)管理起來，使得知識管理能夠在最大程度上發(fā)揮作用
2013-03-12 17:43:36