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　　一、組織設(shè)計(jì)模塊整合必要性及原則

　　組織設(shè)計(jì)包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)、職權(quán)設(shè)計(jì)、績效評估設(shè)計(jì)和激勵設(shè)計(jì)五大模塊，每個每塊之間存在很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，不是孤立存在的。通過結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)劃分了企業(yè)部門，在部門內(nèi)部與部門之間如何有效運(yùn)轉(zhuǎn)需要流程設(shè)計(jì)，同時還要進(jìn)行運(yùn)營效果評估和激勵制度的設(shè)計(jì)。組織模塊整合使它們形成一個有機(jī)整體，促進(jìn)組織的有效運(yùn)行。

　　組織設(shè)計(jì)模塊整合遵從三個基本原則：

　　第一、開放性原則。要使組織設(shè)計(jì)模塊有效整合，必須具有開放式思維，應(yīng)注意與外部環(huán)境相適應(yīng)，不應(yīng)忽視其他環(huán)境因素的存在和影響，具有全局性的眼光。

　　第二、匹配性原則。組織設(shè)計(jì)的五大模塊依照嚴(yán)格邏輯關(guān)系整合，并且這種整合還要與組織設(shè)計(jì)系統(tǒng)的戰(zhàn)略。組織類型等外部環(huán)境保持著一致。如果不匹配，組織不能有效運(yùn)行。

　　第三、動態(tài)性原則。戰(zhàn)略調(diào)整、企業(yè)生態(tài)環(huán)境進(jìn)化等外部環(huán)境因素動態(tài)變化，定促使組織設(shè)計(jì)各模塊重組達(dá)到新的匹配。

　　二、組織設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略整合機(jī)制分析

　　戰(zhàn)略是指組織在于競爭性環(huán)境相互作用中實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的計(jì)劃，戰(zhàn)略是要確定組織如何達(dá)到哪里。企業(yè)組織設(shè)計(jì)跟隨戰(zhàn)略時，也對組織戰(zhàn)略的實(shí)施和形成施加影響；組織運(yùn)行設(shè)計(jì)在于結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)相匹配時，也在影響著組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。環(huán)境的變化促使戰(zhàn)略隨之發(fā)生轉(zhuǎn)變，并進(jìn)而要求組織設(shè)計(jì)調(diào)整。戰(zhàn)略作為環(huán)境與組織之間的橋梁，直接影響企業(yè)的組織設(shè)計(jì)。企業(yè)戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)之間存在著相互作用的關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略通過組織設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)，組織設(shè)計(jì)服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。

　　第一、組織戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

　　企業(yè)戰(zhàn)略在不同發(fā)展階段，必有不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。在企業(yè)初創(chuàng)期，為了能在一個地區(qū)擴(kuò)大市場份額，采用數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略。這個階段組織簡單，故采用直線型組織結(jié)構(gòu)。隨著規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)會采用地域擴(kuò)展戰(zhàn)略，把產(chǎn)品輻射到其他市場，這樣對組織部門協(xié)調(diào)和專業(yè)化要求會更高，企業(yè)便會采用分工協(xié)調(diào)的職能組織結(jié)構(gòu)。為了應(yīng)對競爭，企業(yè)會垂直整合上下游企業(yè)來提高自身競爭力，采用縱向一體化戰(zhàn)略，與之對應(yīng)產(chǎn)生集權(quán)職能組織結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，企業(yè)會進(jìn)入越來越多的領(lǐng)域?qū)で笮碌睦麧櫾鲩L點(diǎn)，推行多元化戰(zhàn)略，與此相適應(yīng)的便是采用分權(quán)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。由此可見，不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動，導(dǎo)致企業(yè)各部門和崗位的變化；戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移必將引起組織結(jié)構(gòu)的改變，各部門和崗位在企業(yè)組織中重要程度的改變，隨之做出相應(yīng)的調(diào)整。

　　第二、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要相應(yīng)的運(yùn)行設(shè)計(jì)與之匹配

　　結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行設(shè)計(jì)有效結(jié)合才能滿足企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對組織設(shè)計(jì)的基本要求。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要相應(yīng)的組織運(yùn)行設(shè)計(jì)與之匹配，采用職能制結(jié)構(gòu)和采用橫向型結(jié)構(gòu)的組織，在流程、職權(quán)、績效評估和激勵方面的設(shè)計(jì)有明顯的不同；反過來，組織結(jié)構(gòu)受到組織運(yùn)行設(shè)計(jì)的影響，例如由于企業(yè)流程再造而帶來的一些部門的刪減等。僅僅組織結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略適配，是無法保證戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)，必須有組織運(yùn)行設(shè)計(jì)予以支持。在選取正確的方法對流程、職權(quán)、績效評估和激勵進(jìn)行設(shè)計(jì)時，一定要與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有效結(jié)合，才能使組織戰(zhàn)略順利實(shí)現(xiàn)。

　　三、美的集團(tuán)戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)整合實(shí)例

　　創(chuàng)業(yè)于1968年的美的集團(tuán)，是一家以家電業(yè)為主，涉足房產(chǎn)、物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，旗下?lián)碛兴募疑鲜泄�司、四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。1980年，美的正式進(jìn)入家電業(yè)。目前，美的集團(tuán)員工20萬人，旗下?lián)碛忻赖摹⑿√禊Z、威靈、華凌等十余個品牌，在國內(nèi)外建有越南、白俄羅斯、埃及、順德、廣州、中山等十幾個生產(chǎn)基地。

　　美的集團(tuán)主要產(chǎn)品有家用空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、飲水機(jī)、電飯煲等家電配件產(chǎn)品�，F(xiàn)擁有中國最大最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈，擁有中國最大最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群，同時產(chǎn)業(yè)拓展至房產(chǎn)、物流及金融領(lǐng)域。在全球設(shè)有60多個海外分支機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷200多個國家和地區(qū)。上世紀(jì)80年代平均增長速度為60%，90年代平均增長速度為50%.21世紀(jì)以來，年均增長速度超過30%.到2015年成為全球前三的世界級白色家電類制造企業(yè)集團(tuán)并實(shí)現(xiàn)“再造一個美的”的戰(zhàn)略目標(biāo)。美的在快速發(fā)展過程中由于發(fā)展戰(zhàn)略的變化曾分三個階段調(diào)整了其組織設(shè)計(jì)。

　　第一階段，美的集團(tuán)初創(chuàng)時期，產(chǎn)品種類較單一，采用直線職能制組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)發(fā)展無需更加細(xì)分的其他組織結(jié)構(gòu)；滿足當(dāng)時的生產(chǎn)需求，對一定時期內(nèi)對美的的發(fā)展帶來一定的推力；改革開放初期，市場競爭并不激烈，企業(yè)處于高速發(fā)展?fàn)顟B(tài)，原有的組織有一定的適用性。

　　第二階段，1997年美的規(guī)模迅速擴(kuò)張，走多元化擴(kuò)張之路，美的發(fā)展到空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲在內(nèi)的五大類1000多種產(chǎn)品。美的開始了全面的組織改革，即進(jìn)入了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。變革前，這些產(chǎn)品仍然由總部統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一生產(chǎn)。由于各個產(chǎn)品的特點(diǎn)很不一樣，而銷售人員同時在區(qū)域中負(fù)責(zé)多項(xiàng)產(chǎn)品，總部各職能部門也是同時對應(yīng)各個產(chǎn)品，這樣在工作上容易造成專業(yè)性不夠，工作重點(diǎn)不明確、產(chǎn)銷脫節(jié)等問題。后來通過設(shè)計(jì)事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各個事業(yè)部擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場，對銷研產(chǎn)以及行政、人事等管理負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能，擁有很大的經(jīng)營自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算。事業(yè)部制的建立使美的集團(tuán)總部脫身于日�，嵤鹿芾�，將主要精力集中在總體戰(zhàn)略決策上、控制規(guī)模額度和投資額度、各事業(yè)部核心管理層任免的人事權(quán)以及市場的統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作。

　　第三階段，2001年以后，隨著競爭的加劇，美的集團(tuán)開始進(jìn)軍不相關(guān)產(chǎn)業(yè)，在此美的又進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的深化改造。美的發(fā)起了全面推進(jìn)事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理下的二級子公司運(yùn)作模式，美的的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)入了一個新的發(fā)展階段。

　　美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的腳步與其發(fā)展的腳步相適應(yīng)。從小型加工作坊到獨(dú)立生產(chǎn)單一產(chǎn)品，再到多種類發(fā)展，其后向多元化轉(zhuǎn)變，再到跨領(lǐng)域跨行業(yè)發(fā)展。美的集團(tuán)自身的發(fā)展要求其本身制定出有利于自身發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和管理模式。

　　企業(yè)組織設(shè)計(jì)除了戰(zhàn)略因素外還受其他眾多全變因素影響�；�于戰(zhàn)略進(jìn)行組織設(shè)計(jì)整合僅僅是提供一種思路和方向，在實(shí)際運(yùn)用過程中，應(yīng)更多的考慮企業(yè)的實(shí)際情況。