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事業(yè)部制，是企業(yè)將所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或市場(chǎng)、區(qū)域等來(lái)劃分部門(mén)，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)宏觀領(lǐng)導(dǎo)下，擁有完全的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的部門(mén)，既是公司控制利潤(rùn)中心，具有利潤(rùn)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理的職能，同時(shí)也是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)各自產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷(xiāo)售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。

　　作為一種組織形式，這幾年事業(yè)部制越來(lái)越受到眾多中小型民營(yíng)企業(yè)家的青睞，很多企業(yè)甚至把事業(yè)部制當(dāng)做救命稻草，認(rèn)為只要實(shí)施事業(yè)部制，就是管理創(chuàng)新，就能實(shí)施管理提升，很多問(wèn)題就會(huì)迎刃而解了。可是，這些企業(yè)老板們卻忽略了一個(gè)前提：任何企業(yè)，要實(shí)施事業(yè)部制必須滿足如下三個(gè)條件：一是公司內(nèi)部管理高度規(guī)范化、流程化、數(shù)據(jù)化，管理體系已經(jīng)建成并運(yùn)作成熟，總部有足夠的能力運(yùn)籌帷幄并掌控全局；二是內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的職業(yè)化素養(yǎng)較高，各事業(yè)部經(jīng)理人必須具有獨(dú)立完善的職業(yè)人格和全盤(pán)操控能力；三是企業(yè)內(nèi)部分工明確、責(zé)任清晰，企業(yè)文化健康并具有相當(dāng)?shù)挠绊懥Γ�三者之間缺一不可！

　　去年遭遇“紫砂煲事件” 的美的，其實(shí)是中國(guó)最早實(shí)施事業(yè)部制的民營(yíng)企業(yè)，也是民營(yíng)企業(yè)中實(shí)施事業(yè)部制取得成功的唯一典范。自1997年建立事業(yè)部以來(lái)，事業(yè)部制給美的也帶來(lái)了持續(xù)多年的高速增長(zhǎng)，但是，這種事業(yè)部制也為去年的“紫砂煲事件”埋下了伏筆，只不過(guò)在高發(fā)展、高利潤(rùn)的掩蓋下，延遲了爆發(fā)時(shí)間而已�？梢哉f(shuō)，要不是美的的家底足夠厚，政府支持足夠多，內(nèi)部人才優(yōu)勢(shì)明顯、臉皮也足夠厚的話，今天的輝煌可能無(wú)以為繼，也有可能在這次危機(jī)事件中毀于一旦，試問(wèn)一聲，目前的中國(guó)又有幾家企業(yè)能有美的這樣影響和實(shí)力？

　　幾年前，我有一個(gè)的培訓(xùn)客戶，當(dāng)時(shí)請(qǐng)我們?nèi)プ龉芾砼嘤?xùn)的時(shí)候，已經(jīng)實(shí)施了多年事業(yè)部制，在進(jìn)行基本的培訓(xùn)診斷之后，我就告訴其董事長(zhǎng)：你的企業(yè)模式存在嚴(yán)重隱患！可是當(dāng)時(shí)，不知什么原因，董事長(zhǎng)不是聽(tīng)的進(jìn)去。但是，在兩個(gè)月后，老板卻主動(dòng)找到我說(shuō)：姚老師，感謝我的提醒。他也早已覺(jué)得事業(yè)部制不適宜自己的企業(yè)，只是木已成舟、騎虎難下而已，現(xiàn)在單靠企業(yè)自身已經(jīng)無(wú)力去改變，希望我能幫他設(shè)計(jì)一種新的組織管理模式，并借助第三方的手來(lái)幫他進(jìn)行內(nèi)部管理變革。后來(lái)我們才知道，原來(lái)，他的一個(gè)事業(yè)部已經(jīng)全線崩潰，虧損已達(dá)數(shù)千萬(wàn)，市場(chǎng)份額也越來(lái)越小，團(tuán)隊(duì)更是分崩離析，內(nèi)部團(tuán)伙勢(shì)力已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)團(tuán)隊(duì)的影響，總部已然無(wú)法控制了。

　　其實(shí)，這家企業(yè)跟目前珠三角地區(qū)很多企業(yè)一樣，都屬于典型的中小企業(yè)，在工藝技術(shù)上有一定優(yōu)勢(shì)，也有足夠的政府背景，在公司擁有兩處經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地之后，就罔顧內(nèi)部基礎(chǔ)管理薄弱，管理混亂不看的事實(shí)，迫不及待地實(shí)施了事業(yè)部制，其實(shí)，當(dāng)時(shí)，這家企業(yè)的業(yè)績(jī)并不大，才幾千萬(wàn)而已，所有的人才資源優(yōu)勢(shì)也都集中在技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)層面，觀念落后、管理基礎(chǔ)之差、流程之混亂不亞于任何一個(gè)成長(zhǎng)型的中小企業(yè)，根本就不具備實(shí)施事業(yè)部制的任何一個(gè)條件。

　　在我的咨詢輔導(dǎo)下，這家企業(yè)突破了重重助力和障礙，收回了各事業(yè)部原來(lái)的管理權(quán)限，取消了事業(yè)部制，實(shí)施典型的“中央集權(quán)式”管理，對(duì)內(nèi)部進(jìn)行了全面的人事調(diào)整，順利實(shí)施了組織變革與流程再造，開(kāi)展了“管理提升年”活動(dòng)，建立了學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，半年后，業(yè)績(jī)持續(xù)上升，今年，該企業(yè)已經(jīng)順利上市，并成為全國(guó)首家發(fā)行績(jī)優(yōu)股的民營(yíng)企業(yè)。

　　管理創(chuàng)新往往決定著一個(gè)企業(yè)是否具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)新能力甚至可以決定一個(gè)企業(yè)能否在當(dāng)下市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中繼續(xù)生存下去。但對(duì)于中小型的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在各種成本都沒(méi)有達(dá)到規(guī)模經(jīng)營(yíng)中的最小化階段，在管理者還不具備目標(biāo)能力、企業(yè)還沒(méi)有建立成本流程的情況下，盲目地實(shí)施事業(yè)部制，帶來(lái)的可能是組織內(nèi)部交易成本上升和管理成本的成倍增加，或是因產(chǎn)品分工不夠清晰導(dǎo)致開(kāi)發(fā)重復(fù)，又或者事業(yè)部各自為政而脫離公司總部理念、文化宗旨等等嚴(yán)重隱患。甚至這種隱患還有可能演變成一種災(zāi)難！

　　事業(yè)部制的實(shí)施，實(shí)際上就是一個(gè)企業(yè)將從創(chuàng)業(yè)型走向管理型，從人治走向法制的標(biāo)志，這時(shí)，制度化的管理就不可或缺。而規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、數(shù)據(jù)化更是一定要成為企業(yè)管理的必須，也就是說(shuō)，管理的規(guī)范化必須要是事業(yè)部制的硬性指標(biāo)，而要是連這些硬件都不具備的話，盲目實(shí)施事業(yè)部制就只有一種結(jié)果——導(dǎo)致企業(yè)的災(zāi)難！