1888年，廣東南水，貧寒青年李錦裳第一次在自家店鋪掛上“李錦記”的招牌。李錦記最初專心做蠔油，如今傳到家族第四代手中，已覆蓋調(diào)味品、保健品等多個領(lǐng)域。
“李錦記122年歷史，發(fā)展不是一帆風(fēng)順的。”在李錦記工作將近17年的“老臣”黃秉玉告訴《中國經(jīng)營報》記者。
企業(yè)傳到第二代、第三代時，親兄弟、堂兄弟之間曾兩次爆發(fā)股權(quán)爭奪戰(zhàn)，家族四分五裂，企業(yè)落到負資產(chǎn)的境地。
1972年出任公司主席的第三代掌門人李文達，決心探索家族企業(yè)長青之道。上世紀(jì)80年代，李文達的五位子女相繼學(xué)成回到香港，逐漸成為李錦記的中堅力量。家族目前共有26位成員，李錦記逐漸成為一個家族企業(yè)傳承的成功樣板。
家族委員會：強化家族觀念
黃秉玉有一個特別的頭銜“李錦記家族企業(yè)群體事務(wù)部總監(jiān)”。黃秉玉說，這個部門是李錦記家族承擔(dān)社會責(zé)任，為服務(wù)于國內(nèi)的家族企業(yè)而設(shè)，他們的工作不涉及李錦記家族內(nèi)部的事情，不再參與企業(yè)的經(jīng)營管理。
黃秉玉告訴記者，2003年，李錦記成立了“家族委員會”，是公司最重要的決策機構(gòu)。家族委員會的核心職能，就是研究怎樣治家。包括化解家族矛盾。企業(yè)的經(jīng)營和管理，則不是家族委員會關(guān)心的內(nèi)容。從家族制度建設(shè)，到下一代培養(yǎng)，都是委員會工作的范疇。
李錦記家族委員會每季度召開一次會議，會期四天。家族成員必須趕到一起開會，雷打不動。會議首日，每人介紹自己，包括自家的孩子和家庭情況;第二、第三日，討論各項家族建設(shè)的議題;到了第四日，所有的配偶被邀請參加會議，向他們通報前幾天會議通過的內(nèi)容公司的方方面面，以便當(dāng)好“賢內(nèi)助”，做到“心一致，行動一致”。
黃秉玉介紹說李錦記家族委員會組織會議的一個標(biāo)準(zhǔn)是“要爽、要好玩”，要讓家族成員處在與董事會完全不同的輕松的家庭氛圍中。
家族委員會的成員，必須都是“血親”，如今包括李文達夫婦和5位子女在內(nèi)，共有7名核心成員。必須具備李錦記思利及人的核心價值觀，懂得換位思考，關(guān)注對方感受，要有“直升機思維”——以大局為重。
黃秉玉說，家族委員會希望家族成員不斷強化家族的意識，懂得“我們>我”，“家族>家庭”。
家族憲法：從小培養(yǎng)家族成員
李錦記還有一部帶有神秘色彩的“家族憲法”。
黃秉玉透露，李錦記家族憲法規(guī)定，只有有血緣關(guān)系的家族成員，才能持有股份。家族的下一代如要加入公司，學(xué)成之后必須在外面工作三到五年，通過正常的應(yīng)聘程序，才能回公司。
新進入公司的家族成員，不會立刻坐上高職位，而是根據(jù)他本人的能力，賦予適當(dāng)?shù)膷徫�。一旦違反了公司規(guī)定，也一樣會遭到辭退。
家族憲法還規(guī)定，董事會主席必須由血緣關(guān)系的家族成員擔(dān)任，兩年選舉一次，可連任。而董事會除家族成員外，也可以請非家族成員加入。
家族憲法也非一成不變，黃秉玉透露，對于憲法條文的制定和修改，需要家族委員會成員75%以上的支持率才能通過，而一般性的決議的訂立和修改則過半數(shù)就可以了。
在家族憲法還沒覆蓋的階段，李錦記還有一個“超級媽媽小組”。家族里的媽媽們每個月碰一次面，交流對孩子的教育，從小為孩子灌輸家族的理念和價值觀。每年李錦記會組織全家族旅行，家族學(xué)習(xí)與發(fā)展中心組織第五代的孩子們到清華學(xué)習(xí)班，學(xué)習(xí)中國的經(jīng)濟、歷史、地理乃至普通話。
黃秉玉表示，這樣的做法是為了培養(yǎng)下一代產(chǎn)生對家族事業(yè)的認同感、使命感。
放權(quán)給職業(yè)
經(jīng)理人
如今李錦記的管理層，是家族成員和外來
經(jīng)理人的組合。記者從李錦記公司了解到，李文達夫婦共有四子一女，均在李錦記家族委員會中擔(dān)任核心工作。其中二兒子李惠雄和四兒子李惠森，分別掌握著李錦記調(diào)味品和健康產(chǎn)品兩大塊業(yè)務(wù)。李家的第五代共有十四人，最年長的一位剛剛大學(xué)畢業(yè)，還沒有進入公司。
李錦記創(chuàng)業(yè)早期，產(chǎn)品以海外銷售為主，近年來目光轉(zhuǎn)向內(nèi)地�，F(xiàn)在大陸的大連、福建、廣州、江門等地設(shè)有廠房。
黃秉玉告訴記者，對于李錦記CEO和其他管理層的人選，家族沒有門戶之見，希望在全世界“找到最好的人來做”。
曾為李錦記做過培訓(xùn)的快速消費品營銷專家陳小龍告訴記者，從2007年起，李錦記從其他快速消費品行業(yè)引進了很多經(jīng)理人，而發(fā)揮作用最大的，是現(xiàn)任全球CEO蘇盈福。
一個有名的故事是，蘇盈福在李錦記剛一上任，就做了一個PPT，告訴員工不必為了琢磨新領(lǐng)導(dǎo)而浪費時間，他的管理風(fēng)格就是“狠”，要“殺盡官僚”。
中糧集團福臨門事業(yè)部總監(jiān)陳豪告訴記者，李錦記家族在管理上敢于對職業(yè)經(jīng)理人“放權(quán)”，老板并不是事必躬親，他們樂于引進來自世界五百強的職業(yè)經(jīng)理人。而對員工，有著獨到的家族式管理方式，員工的工資待遇不遜于歐美企業(yè)，在企業(yè)的文化建設(shè)上也投入不菲。
對標(biāo)企業(yè)——標(biāo)致雪鐵龍
具有傳奇色彩的標(biāo)致家族，如今已傳至第八代，走過了近200年歷史。
標(biāo)致以紡織工業(yè)起家，1871年阿爾芒·標(biāo)致接手家族事務(wù)，開始將標(biāo)致的業(yè)務(wù)逐漸轉(zhuǎn)向汽車。1889年，制造出了第一輛“標(biāo)致”牌汽車。
阿爾芒沒有子嗣，他才能非凡的侄子羅伯特·標(biāo)致在企業(yè)巔峰時期繼承了家族事業(yè)。
和李錦記相似，標(biāo)致雪鐵龍的高層管理人員由家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同組成，家族成員在進入企業(yè)之時，也都是從基層的生產(chǎn)流水線做起的。標(biāo)致有意在公司和員工中培養(yǎng)家庭式的氛圍，員工享有很多超出當(dāng)時平均水平的福利待遇。標(biāo)致在管理上十分傳統(tǒng)，不愿冒失去控制權(quán)與其他企業(yè)合并。主要控制權(quán)始終掌握在標(biāo)致家族手中。
2012-03-07 15:45:55