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　　相信任何企業(yè)都重視人才的引進和培訓(xùn)，但是，華為卻能把人才的優(yōu)勢提升到其他企業(yè)無法企及的極致。其令人生畏的“秘技”只有兩條：壟斷和鍛造。

　　深圳廣泛流傳著這么一種說法：“去華為辦事千萬不要輕易提起你的學(xué)歷，因為門口讓你登記的門衛(wèi)很可能就是碩士，公司里打掃衛(wèi)生的可能就是一名本科生。”這雖然是個笑話，卻暗示了華為員工的整體高學(xué)歷。

　　進入 1997年、 1998年，華為的產(chǎn)品開始多樣化，除原有的電話交換機外，還介入了數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、無線通訊、 GSM等通訊領(lǐng)域的主導(dǎo)產(chǎn)品。華為也進入了一個規(guī)模迅速膨脹的擴張期。

　　此前，由于還沒有人事代理權(quán)，華為主要是去人才大市場招聘員工。每次都要事先在報紙上打廣告，然后派人去現(xiàn)場面試。當時，電信人才異常缺乏，社會上的人才市場根本無法滿足華為所需要的專業(yè)人才。往往是派去了五六個工作人員，面試了幾十、上百人，最終只有五六個符合要求。

萬人招聘震撼全國

　　隨著進入快速擴張期，華為對員工的需求突然大增。以前那種到人才大市場零星招聘的方法已經(jīng)難以適應(yīng)公司需要�？赡苁怯捎谌A為高層多數(shù)出于華中理工大學(xué)的緣故，在 1997年前，華為員工里面有 40％都是華中理工的畢業(yè)生。但到后來，在全國眾多大學(xué)里招聘，華中理工的學(xué)生占的比例降下去了。 1998年之后華為每年都啟動大規(guī)模的人才招聘計劃，在北京、上海、西安等地的主要媒體上大做廣告，在著名高校里召開招聘專場，重金招攬各路高手。

　　1998年，華為一次性從全國招聘了 800多名畢業(yè)生，這是華為第一次大規(guī)模招聘畢業(yè)生。此后，一直到 2002年，每年都有大批畢業(yè)生進入華為。 1999年，一次性招聘 2000名大學(xué)畢業(yè)生。到 2000年，總共招聘了 4000名畢業(yè)生。 2001年，華為挨個到全國著名高校招聘最優(yōu)秀學(xué)生。據(jù)說，當時華為口出狂言：“工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要。”此次，一下子合同招聘了 7000多人，最后實際招聘了 5000多人。借助這次全國最大規(guī)模的招聘，華為聲名鵲起，被媒體譽為“萬人招聘”。這些學(xué)生在培訓(xùn)后，有 80％以上充實到了研發(fā)崗位。按照任正非的說法，華為平均每年招聘大約 3000人。

　　由于華為 1998年到 2002年幾年內(nèi)接連大規(guī)模招聘優(yōu)秀畢業(yè)生，眾多媒體被深深震撼。但是，這樣的“大手筆”也被一些同行指責(zé)為“壟斷人才”。媒體指出，華為發(fā)展再快，兩年內(nèi)招聘近萬名畢業(yè)生也用不完，在國內(nèi)電信人才緊缺的時候，華為這樣做的目的是把有限的人才都攏到自己的手里，即使自己暫時用不完儲備起來，也不讓別人招聘去用，以此限制對手的發(fā)展。

與中興通訊激戰(zhàn)清華園

　　1998年，華為與中興通訊在清華大學(xué)展開了一場驚心動魄的人才爭奪戰(zhàn)，華為最終以“心狠手辣”的招數(shù)勝出。當年 10月中旬，中興通訊就來到清華大學(xué)，試圖搶先一步。清華大學(xué)怕過早的招聘信息干擾學(xué)生的學(xué)習(xí)，因此不允許中興通訊召開招聘會，最后只在研究生院舉行了一個“見面會”。會上，研究生院的領(lǐng)導(dǎo)告訴中興通訊等到 11月份再來。

　　不料， 10月 27日，華為的招聘團就“殺”進了清華園。 10月 31日，招聘會如期舉行。招聘代表在會上表示，選中的學(xué)生可以在 11月 8日簽約； 11月 1日～7日，進行初試、復(fù)試。 11月 1日，中興通訊的招聘人員再次來到清華大學(xué)時，發(fā)現(xiàn)華為已經(jīng)捷足先登，于是立即派出大批人馬，深入學(xué)生宿舍進行宣傳。 2日，緊急召開招聘會，宣布： 3日初試、 4日復(fù)試、 5日簽約，當場有 40多人簽約。

　　但是， 7日，已經(jīng)與中興簽約的 40多人中，大多數(shù)卻出現(xiàn)在華為公布的錄用名單上。這兩家比鄰而居、業(yè)務(wù)上棋逢對手、構(gòu)成直接競爭關(guān)系的通訊設(shè)備制造企業(yè)，雖然此前有點小摩擦，卻始終互相忍讓，沒有撕破臉面，但這一次，雙方開始互不相讓，終于在人才戰(zhàn)場直接交鋒。

　　華為的招聘人員聲稱，學(xué)生此前與中興通訊所簽署的協(xié)議，因為沒有單位的公章，沒有法律效力，學(xué)生有權(quán)利重新選擇。中興公司的代表則聲稱：“如果與我們簽署的協(xié)議沒有法律效力，我們明年就不再來招聘了。”兩家公司在學(xué)校里你來我往，展開了一番招聘理論大戰(zhàn)。最終，當初與中興通訊簽約的人還是有七八個倒向了華為。華為的招聘人員在學(xué)校興高采烈地“驗收戰(zhàn)利品”的時候，中興通訊的招聘人員卻已經(jīng)撤走了。

殺手锏———起薪點高

　　華為大量從國內(nèi)各所名牌大學(xué)招聘優(yōu)秀學(xué)生，能夠?qū)覍业檬郑�完全得益于它�?ldquo;殺手锏”———起薪點高。翻譯成華為的語言，也就是提供“有競爭力的薪酬待遇”。這依然是“壓強原則”的實際運用。

　　華為特別講究崗位概念，每個人的工資待遇都是不一樣的。一般來說，待遇最好的是研發(fā)人員、市場人員，研發(fā)人員一般是 8000元到 9000元每月，行政人員才 2000元到 3000元。在華為，秘書屬于行政人員，同一個部門，秘書的工資要比研發(fā)和市場人員少很多。按照華為公司的理解，秘書等行政人員從事的是大量重復(fù)性的、簡單技能的工作，而研發(fā)和市場人員從事的是大量創(chuàng)造性的工作，所以待遇要拉開距離。任正非有兩個妹妹、一個弟弟在華為上班。由于家人并沒有特別的技術(shù)，只能與普通員工一樣做普通工作，享受普通的待遇。

　　外界傳言稱，華為的工資幾乎是深圳所有公司中最高的。 2000年，華為到南開大學(xué)招聘時承諾的是“月薪不低于 4500元”。根據(jù)一名華為人提供的 2002年工資情況顯示：一名大學(xué)本科畢業(yè)生的月工資是 5000元人民幣，研究生月工資 6000元。但在 2000年時，學(xué)士的月薪達 7150元，年終還有 10萬元至 16萬元分紅，雙學(xué)士月薪為 7700元，碩士 8800元，博士 10000元。這個水平比深圳一般公司高出 15～20％左右。當然這還不是最高的。比如 2000年深圳證券業(yè)本科生的平均工資為 7000元到 8000元。

高工資是第一推動力

　　在任正非眼中，華為是“三高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。他堅信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。其實，華為給員工的不僅有高工資，還有股權(quán)和其他待遇。

　　畢業(yè)前，華為公司會在公司主頁上公布各院校具體報到時間，學(xué)生通過上網(wǎng)查詢獲取報到信息，并在公司規(guī)定的時間內(nèi)報到上班，參加培訓(xùn)。應(yīng)屆畢業(yè)生報到時的路費和行李托運費等可以享受實報實銷，包括從學(xué)校所在地到深圳的單程火車硬臥車票、市內(nèi)交通費（不超過 100元）、行李托運費（不超過 200元）、體檢費（不超過 150元）。上述費用所有票據(jù)在報到后的新員工培訓(xùn)期間統(tǒng)一收取、報銷，并在報到的當月隨工資發(fā)放。雖然僅僅是報銷報到費用，每個人只有幾百塊錢，但一次性招聘數(shù)千人，也是一筆不小的開支，國內(nèi)絕大部分公司很難做到。所以對應(yīng)屆畢業(yè)生，尤其是家境貧寒的農(nóng)村孩子，仍然是一種誘惑。

　　新員工正式上崗前的內(nèi)部培訓(xùn)期間，工資、福利照發(fā)不誤。新員工的工資開支，長年設(shè)置的負責(zé)培訓(xùn)的一批員工、干部的費用開支，各種培訓(xùn)費用支出、培訓(xùn)場所的建設(shè)、維護等等都是大筆開支。把一名剛出校門的大學(xué)生培養(yǎng)成可以在市場、研發(fā)上獨當一面的成熟員工，華為投入了大量資金。但由于對人才實行來去自由的政策，如果新員工接受完華為的系統(tǒng)培訓(xùn)，沒有為華為創(chuàng)造一分錢的價值就離開了華為，華為明顯會受到很大的損失。但是，華為不會干預(yù)員工辭職。當然，華為會盡量挽留，如果你執(zhí)意要走，也不會為難你，更不會克扣你的任何福利、獎金。如果你持有內(nèi)部股票，你還可以很容易地套現(xiàn)，拿走一大筆現(xiàn)金。事實上，華為與新員工都簽署有一份協(xié)議，協(xié)議上有違約方的賠償辦法，不過，華為從來沒有向辭職員工要求過任何賠償。

　　“華為不光為自己培養(yǎng)人才，還在為社會培養(yǎng)人才，這些員工到社會上后，也是社會的財富。”任正非曾經(jīng)說。但是，要拿到內(nèi)部股票兌現(xiàn)的現(xiàn)金，必須接受 6個月的“審核”。所謂“審核”，是華為的一個內(nèi)部規(guī)定，即當員工“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)或者自己創(chuàng)業(yè)離開公司的時候，如要拿到完整的與股權(quán)價值相匹配的現(xiàn)金，就必須接受華為的考察其條件包括創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品與華為不構(gòu)成同業(yè)競爭、沒有從華為內(nèi)部挖過墻角等等。

　　1997年底，開發(fā)部副經(jīng)理張××得到了 8萬股（每股 1元配股。當年華為是在 10月 1日開始配股的，凡是 10月 1日以后去的算是新員工，必須到第二年的 10月 1日才能分配內(nèi)部股。而比他早去 1個月、在 9月進入華為的員工則參與了配股。他在華為工作了 4年，就因為晚報到了幾天，就比其他同事少收入了近 3萬。雖然這是公司的規(guī)定，但仍讓不少事先不清楚的員工深感遺憾。

　　該員工 2002年 1月辭職的時候，華為的配股已經(jīng)變成期權(quán)了當時他的配股是按照一股 2．6元人民幣套現(xiàn)的。張××當初從原來的國營單位辭職，辦理調(diào)動手續(xù)的時候，遇到了各種各樣的刁難。他在原單位的工資是 800元，先被扣了當年的獎金，又被索賠 1萬元。他找了很多領(lǐng)導(dǎo)求情，送禮又花費了幾千塊，才辦好了辭職手續(xù)。而當他從華為辭職的時候，根本不用自己去跑，公司專門有一名人員給他辦理完了所有的辭職手續(xù)。當他接過那一大筆沉甸甸的現(xiàn)金，才突然發(fā)覺這一次辭職是一個極大的錯誤。“華為真的很夠意思。”這名員工說，“看來有的資本家還是很好的嘛！”。

　　另一位辭職的華為人說：“華為對技術(shù)開發(fā)人員的確很夠意思像我 1995年剛進公司的時候，他們就開出了 6500元的月薪，后來慢慢長到了一萬二，加上其他的補助，拿到手上的數(shù)字還要高一些。這位工程師在辦好一切辭職手續(xù)后，意外地發(fā)現(xiàn)自己還拿到了一大筆年終分紅，吃驚與意外之余說“我?guī)缀醵加悬c后悔離開華為了。”

　　1996年，華為曾以 10萬美元年薪，聘請了一批“海歸派來搞技術(shù)研發(fā)工作。一位從事芯片研發(fā)的工程師，華為開出了 4萬的年薪去挖，結(jié)果這位工程師到位之后，華為發(fā)現(xiàn)他的價值遠大于當初的價格，立刻將其年薪漲到了 50萬。華為如此豪放的人才戰(zhàn)術(shù)讓外資企業(yè)都望而生畏。一位摩托羅拉的員工稱：“摩托羅拉要挖華為的人很難，可華為要挖我們的人就容易多了。”但任正非深知，吸引人才不僅僅靠高薪，更要靠先進的企業(yè)文化。因此，任正非一開始就注重塑造華為獨特的企業(yè)文化以文化凝聚人心。他很善于先從精神上征服員工，讓員工從心底覺得自己從事的是一項崇高的事業(yè)值得為之奉獻。

人才浪費？

　　除了到高校招聘，華為還曾經(jīng)在西安的緯二街上設(shè)了一個招聘處，一名人力資源部領(lǐng)導(dǎo)常駐那里，專管挖人。當時，西安 IT業(yè)界流傳著這樣一個說法：“要跳槽就到緯二街。”另外，華為公司還與國內(nèi)幾所在業(yè)內(nèi)具有領(lǐng)先科技水平的著名高校建立了定向培訓(xùn)關(guān)系，院校負責(zé)專業(yè)知識和技能的培訓(xùn)，華為負責(zé)為院校提供經(jīng)濟資助和企業(yè)文化培訓(xùn)，學(xué)生畢業(yè)后到華為工作。還在這些名牌大學(xué)里設(shè)有專門的獎學(xué)金（獎勵學(xué)業(yè)優(yōu)秀的學(xué)生）、獎教金（獎勵教學(xué)有突出貢獻的老師）、貸學(xué)金（幫助那些經(jīng)濟困難的學(xué)生），并與中國科技大學(xué)、華中理工大學(xué)、北京郵電學(xué)院等多所名牌高校合作培養(yǎng)研究生。華為還在高校里設(shè)立了華為科研開發(fā)基金，只要開發(fā)的項目對華為有利，就會得到支持。

　　華為通過這種先入為主、潛移默化的方式，使學(xué)生在學(xué)校期間就對華為有了強烈的歸屬感，對華為的企業(yè)文化理念有了強烈的認同感，以此培養(yǎng)忠于華為、認同華為價值觀念、能夠長期服務(wù)華為的大批員工。目前，公司核心層、科研中堅，多數(shù)都是華為與對口高校培養(yǎng)出來的，大約占總?cè)藬?shù)的 70％。

　　不過，這種人才策略確實在一定程度上造成了非直接生產(chǎn)性成本居高不下。剛進去的大學(xué)畢業(yè)生月薪就是 5000元，研究生在 6000元以上。即使按照 5000人計算，每月光工資開支就是 2500萬，一年就是兩個多億。這在公司銷售飛速增長的時候，還顯示不出來它的負面影響，但公司的發(fā)展一旦慢下來，負面效應(yīng)就十分明顯了。 2001年后，國內(nèi)電信市場的增長并沒有華為預(yù)期的那么快，就造成人才大量積壓，大量人才只能“儲備”起來，造成很大程度上的浪費。

　　對于“浪費”一說，任正非不以為然：“社會上，包括一些世界著名公司，說華為浪費太大，但我們認為正是浪費造就了華為。當然，我們不能再犯同樣的錯誤，再浪費下去。”

　　曾任《華為基本法》起草小組組長的中國人民大學(xué)教授彭劍鋒認為，人力資本優(yōu)先的意識現(xiàn)在看來仍具有超前性。他說，信息通訊業(yè)是個新興產(chǎn)業(yè)，人才市場上尚沒有該行業(yè)的成熟人才。從社會零星招聘的效率很低，招聘來的員工因以前的工作經(jīng)歷，對華為的文化認同感存在一定的問題，那些營銷行業(yè)的業(yè)余選手在中國本土營銷市場上沾染了很多惡習(xí)，養(yǎng)了一身毛病，許多習(xí)慣性行為改造難度很大，比直接從大學(xué)生培養(yǎng)成本更高。而剛畢業(yè)的大學(xué)生如一張白紙，可塑造性強，容易接受公司的價值觀和創(chuàng)新性的營銷理念與模式，雖然缺乏工作經(jīng)驗，上手較慢，但是一旦進入狀態(tài)成長很快，潛力很大。因此，華為側(cè)重于直接從高校里大量招聘新人，并加大培訓(xùn)投入。華為最早在企業(yè)內(nèi)部依據(jù)業(yè)務(wù)需求與人才成長特點建立各具特色的培訓(xùn)體系，如在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)分別建立管理者培訓(xùn)中心、營銷培訓(xùn)中心、研發(fā)培訓(xùn)中心、客戶培訓(xùn)中心等。

　　彭劍鋒認為，在他所接觸到的中國本土企業(yè)中，華為是在人力資源培訓(xùn)開發(fā)方面傾注的熱情最大、資金投入最多的公司。

“魔鬼訓(xùn)練”

　　上崗前的培訓(xùn)，已經(jīng)成為很多企業(yè)的必修課。但是華為的做法仍然與眾不同。

　　一是時間長： 5個月；二是不僅限于企業(yè)文化培訓(xùn)，而是分為軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實習(xí)、技術(shù)培訓(xùn)、市場演習(xí)等五個部分。這 5個月的生活就像煉獄，但是“生存”下來的人，則有獲得“新生”的感受。過去的學(xué)位已拋在腦后，“華為人”三個字開始滲入血液。

　　任正非在《致新員工書》中，對那些經(jīng)受培訓(xùn)“煎熬”的學(xué)生充滿期望：“實踐改造了人，也造就了一代華為人。您想做專家嗎？一律從工人做起，已經(jīng)在公司深入人心。進入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士，以及在內(nèi)地取得的地位均消失，一切憑實際才干定位，已為公司絕大多數(shù)人接受，希望您接受命運的挑戰(zhàn)，不屈不撓地前進，不惜碰得頭破血流。不經(jīng)磨難，何以成才。”

　　任正非以軍人特有的風(fēng)格管理華為，在這種模式的長期運用下，華為人紀律嚴明，高度自覺。華為不止一次在深圳體育館召開全體員工大會。會議進行的 4個小時之中，從沒有響一聲呼機、手機。散會后，會場沒有留下一片垃圾，干干凈凈。

　　大約從 1997年開始，招聘的大學(xué)生報到后，立即就進入包括為期一個月的軍事訓(xùn)練在內(nèi)的 5個月封閉式培訓(xùn)。公司有個專門的新員工培訓(xùn)大隊，還分了若干中隊，不少高級干部包括副總裁擔(dān)任小隊長。這期間新員工都是帶薪的，獎金也照發(fā)。負責(zé)訓(xùn)練的主教官是中央警衛(wèi)團的退役教官，訓(xùn)練標準嚴格按照正規(guī)部隊的要求，凡是在訓(xùn)練過程中遭到淘汰的員工將被退回學(xué)校，經(jīng)過幾輪篩選幸存的員工才能正式進入公司。很多員工總結(jié)這段漫長的培訓(xùn)過程時用的是這幾個字：苦、累、考試多。“如同高考沖刺階段一般，這一段時間的考試次數(shù)遠遠超過了大學(xué)四年的總和。”很多學(xué)員對這種痛苦的煎熬銘記終生。但這也是他們?nèi)蘸笙蛩�人炫耀的資本，并受用一生。

　　剛開始，新員工訓(xùn)練基地是在深圳市市委黨校，后來搬到深圳經(jīng)濟特區(qū)外的石巖鎮(zhèn)石巖湖度假村。全體學(xué)員按照一定的規(guī)則分成若干學(xué)習(xí)班，有時多達二三十班。每天早上，全體學(xué)員在教官的帶領(lǐng)下出操，從上午開始以班為單位進行每天一個專題的企業(yè)文化學(xué)習(xí)。這種傳統(tǒng)一直延續(xù)到今天。