5月中旬的一個周末，睡了個懶覺才起床，我洗漱完畢后在中午時分才匆匆趕到了西湖。至約會地點時，發(fā)現(xiàn)杭州的兩個HR朋友已經(jīng)在約會的餐廳里等候多時了。
出了餐廳，便遇到5個年長的、操著廣東口音的游客問路，于是我們便自告奮勇的做起了導(dǎo)游。
通過交換名片后，我們發(fā)現(xiàn)：這5位游客年齡都已經(jīng)達到50歲以上，來自香港，其中的Irene居然是我們的同行，畢業(yè)于香港中文大學(xué)，系香港瑞安集團的人力資源總經(jīng)理。這下，話題就更打開了。
整個下午，我們都是沿著西湖的長堤，邊走邊聊，談的更多的是香港人力資源管理的理念、方式、方法。
Irene的英文很棒，普通話說的還不夠流利，夾雜著較多的粵語，所幸我能聽懂一些粵語，所以一路上交流并無大礙。
香港企業(yè)界的整體管理無疑是走在中國內(nèi)地企業(yè)的前列。經(jīng)了解，大部分香港企業(yè)在目前的公司治理結(jié)構(gòu)上均已經(jīng)采用了所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)的分離。并且，在企業(yè)的內(nèi)部管控上是遠遠領(lǐng)先于內(nèi)地企業(yè)：在架構(gòu)層面，均設(shè)有董事會對公司的管理層進行規(guī)劃指導(dǎo)、監(jiān)督、考核；在組織內(nèi)部運營層面，也顯示了良好的分權(quán)規(guī)范體系，包括企業(yè)各級的人事權(quán)、財務(wù)權(quán)、業(yè)務(wù)權(quán)的三權(quán)分立和逐級審批程序。
香港的整體人力資源素質(zhì)要遠遠高于內(nèi)地。Irene的公司在內(nèi)地的總部設(shè)在上海，平時也要負責(zé)上海公司的人力資源管理。公司這幾年在內(nèi)地發(fā)展很快，Irene感覺在內(nèi)地做招聘遠不如香港的選擇人才的空間大。在香港，Irene可以找到很多優(yōu)秀的人才，公司內(nèi)部有著不同膚色、不同種族的員工，內(nèi)部溝通的語言是英語。當(dāng)公司決定在內(nèi)地發(fā)展時，Irene也結(jié)合了內(nèi)地的人力資源市場做了些人力資源的戰(zhàn)略調(diào)整——不再是拿來主義，而是以內(nèi)生式的人才培養(yǎng)為主：公司從香港總部派駐中高層管理者，然后人力資源部在中國的一流高校開展校園招聘，畢業(yè)生進入學(xué)校接受公司規(guī)范、健全的人才培養(yǎng)體系。
Irene告訴我香港的人力資源經(jīng)理一般工作量負荷是比較大的。即使他不告訴我，我從陪著她走路的節(jié)奏上也看出來了：我平時走路算比較快的了，但看Irene走路后我感覺她在跑，并且一邊跑，一邊仍能夠保持著較高頻率的說話速度。香港的人力資源經(jīng)理平時要負責(zé)很多日常的、大量的人事事務(wù)工作：日常招聘、績效管理、薪酬管理、福利管理、員工健康管理、員工內(nèi)部溝通以及業(yè)余活動的開展、員工關(guān)系處理（日常的辭退解雇、勞動合同管理、在香港還有不同種族的員工關(guān)系處理）、員工培訓(xùn)管理、行業(yè)工會的對接。Irene非常關(guān)注內(nèi)地企業(yè)工會在企業(yè)里面的具體職責(zé)，當(dāng)她聽到內(nèi)地企業(yè)的工會基本上只是一個形式的時候，她似乎松了一口氣，可見香港的工會的影響力了。
在談到企業(yè)內(nèi)部人力資源管理角色定位時，Irene有著中國企業(yè)HR經(jīng)理人一樣的困惑：那就是很多時候公司戰(zhàn)略、規(guī)劃仍然不清晰，導(dǎo)致HR無法正確理解企業(yè)的發(fā)展路徑，而提供戰(zhàn)略性對人力資源管理服務(wù)。
Irene告訴我，在她過去的職業(yè)經(jīng)歷中，她感覺HR最大的挑戰(zhàn)就是無法把握老板的戰(zhàn)略意圖。更嚴(yán)重的挑戰(zhàn)是：很多老板連把自己想要做什么都無法清洗的描述出來。這正如德魯克先生所說，如果你無法描述，那么你就無法衡量；如果你無法衡量，那么你就無法管理。Irene始終堅持HR要做到企業(yè)戰(zhàn)略的合作伙伴，就必須具備一定的戰(zhàn)略梳理或者描述能力。而這種能力不應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的
CHO一個人具備就OK的，還要企業(yè)各個部門的負責(zé)人都能夠具備。Irene現(xiàn)在的企業(yè)一般都會用一張戰(zhàn)略路徑圖對企業(yè)的年度戰(zhàn)略與規(guī)劃進行詳細闡述，向上與董事會溝通，向下與各級管理者、員工進行充分的溝通。Irene問我，國內(nèi)企業(yè)有沒有這樣做。我告訴她：我所服務(wù)的企業(yè)只有一家用戰(zhàn)略地圖來規(guī)劃公司未來要做什么、怎么做。其他的企業(yè)基本上沒有清晰的戰(zhàn)略與規(guī)劃，所以我很痛苦：因為公司做什么、怎么做都不知道，我又如何能夠把握招什么樣的人來做、考核他們做的結(jié)果。
Irene告訴我，這個是企業(yè)界發(fā)展的必經(jīng)路徑。未來內(nèi)地企業(yè)可能會在公司的戰(zhàn)略與年度規(guī)劃上進行更多精力、人力、財力的投入。
我回應(yīng)Irene：這個可能比較難，因為中國內(nèi)地企業(yè)受制于中國的政治經(jīng)濟環(huán)境，大部分企業(yè)都是從事沒有較高的行業(yè)門檻限制的制造業(yè)。制造業(yè)很多都是OEM代工，不可控因素太多，所以很多OEM企業(yè)不做戰(zhàn)略，以保持靈活性，快速響應(yīng)客戶的訂單；制造業(yè)大部分人力資源素質(zhì)先天不足，內(nèi)部管理層素質(zhì)還很低，要他們描述戰(zhàn)略、制定規(guī)劃，無異于讓羊上樹。Irene笑了，并且建議我可以考慮離開制造業(yè)的人力資源管理。
但Irene還是肯定的告訴我，其實不用追求戰(zhàn)略規(guī)劃的完美性，但一個公司發(fā)展絕對不能沒有戰(zhàn)略規(guī)劃。這就好像人走路一樣，你沒有方向，就不知道怎么走了。我說是的，有時候，我會感覺到人力資源管理工作的迷茫，這種痛苦中的迷茫，很大程度上源于公司沒有明確具體清晰地戰(zhàn)略規(guī)劃。
Irene說，香港的HR倒不是因為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃缺失而迷茫，而是在戰(zhàn)略規(guī)劃的組織執(zhí)行上有些困惑：企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃只能告訴我們做什么、怎么做；但戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行卻需要HR以及企業(yè)的各級管理者解決誰來做、用什么樣的人來做、用什么樣的方法做，以及后面做的怎么樣、有什么樣的價值回報。
Irene的困惑其實在內(nèi)地企業(yè)也一樣存在：戰(zhàn)略規(guī)劃定好后，我們的組織設(shè)計卻沒有跟上——部門職責(zé)如何分工、崗位職責(zé)如何分工、崗位的作業(yè)流程如何制定、組織與崗位
績效如何設(shè)定與評價、組織與崗位業(yè)績貢獻如何激勵。
我告訴Irene，目前內(nèi)地企業(yè)在組織與流程設(shè)計、組織
績效薪酬激勵方面發(fā)展的非常緩慢。大部分企業(yè)都沒有設(shè)置組織與流程管理的職能，組織績效與薪酬激勵也是流于形式。
Irene同樣告訴我，這也需要一個過程，因為從人力資源管理學(xué)科本身的發(fā)展歷程來看，西方才逐漸成熟起來，東方還要西學(xué)中用，理論到實踐是需要反復(fù)調(diào)整與改善，這個需要過程，急不來。
末了，Irene還問我如何取得與國內(nèi)的HR同行交流的渠道，我告訴她中國人力資源開發(fā)網(wǎng)有個人力資源100人、人力資源3000人，加入他們即可獲得交流的人脈圈子。中人網(wǎng)的老總叫何國玉。像Irene的校友，香港中文大學(xué)管理實證研究的專家、教授羅正強（Kenny）就在上面有開博客。
Irene走路走的飛快，我有點跟不上她的步伐。但我已經(jīng)陪著她上路了，我沒法停止，直到送Irene到酒店，我才停下那急促、快速的步伐。這就像內(nèi)地企業(yè)的人力資源管理，我們落后，我們始終在拼命的加快腳步狂奔，一旦我們覺得累了，那將是徹底推出HR這個行當(dāng)?shù)臅r候。
與Irene這樣的香港HR同行交流，對于我正視目前所處組織的內(nèi)部人力資源現(xiàn)狀、人力資源管理現(xiàn)狀有個更加充分的認識。內(nèi)地的制造業(yè)是落后，人力資源是落后，人力資源管理當(dāng)然也是落后的，落后了現(xiàn)在未必會挨打，但肯定會讓HR成為一個消防員，忙于救火。每次想到救火，我就想起印在消防栓上的兩個紅紅的字“HR”。救火吧，保持一顆平靜、冷靜、鎮(zhèn)靜的心態(tài)，是國內(nèi)制造業(yè)HR的必須修煉的一門課。一天能夠做好一件事情就可以了，我真的不能再好高騖遠了。
2012-04-03 08:30:14