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　　改革開放以來，借助廉價而又吃苦耐勞的勞動力大軍，超大規(guī)模市場優(yōu)勢和國際制造業(yè)轉(zhuǎn)移的機會，中國發(fā)展成為全球制造業(yè)基地之一。中國制造業(yè)尤其是勞動密集型企業(yè)的高速發(fā)展，支撐著中國經(jīng)濟快速增長，2010年，中國全年GDP總量已超過日本，成為世界第二經(jīng)濟大國。

　　然而，在"世界第二"的大帽子下，中國以代工制為主要方式的勞動密集型企業(yè)的加工貿(mào)易處于"微笑曲線"弧底，并且，"微笑曲線"還在不斷變陡，如，富士康財報顯示，富士康國際的整體產(chǎn)品毛利率2007年為9.2%，2008年為6.9%，2009年僅為5.9%，一路下滑。在這種情況下，中國的代工企業(yè)只能靠大量接訂單、降低人力成本保持利潤增長。企業(yè)縮減員工成本，使得工資水平相對于消費水平處于負增長狀態(tài)，務工人員入不敷出，大量外來務工人員用腳投票，以及農(nóng)村可轉(zhuǎn)移勞動力人數(shù)的逐年下降，沿海出現(xiàn)"用工荒".

　　與此同時，隨著中國社會經(jīng)濟的發(fā)展，出生于計劃生育政策實行后的"新生代農(nóng)民工"與他們的父輩相比，受教育程度高，崇尚自由，對生活有更高的追求和向往。而大部分代工企業(yè)卻是標準化流水線作業(yè)，員工像機器一樣按照一定的操作方法，在規(guī)定的時間內(nèi)完成一定的工作量，采用軍事化或準軍事化管理模式，嚴格的層級制和紀律性，高壓力、高服從使得員工的工作行為嚴重缺乏"自由和個性"，與新生代員工的特性產(chǎn)生強烈的沖突，近年來屢屢發(fā)生的農(nóng)民工群體性突發(fā)事件，就是這些矛盾和問題的突出反映。

　　在勞資矛盾頻頻爆發(fā)、人工成本不斷上漲、避稅之門逐年收緊、產(chǎn)品利潤越削越薄，以及人民幣升值預期等等內(nèi)外壓力之下，中國勞動密集型企業(yè)舉步維艱，亟待轉(zhuǎn)型。

　　人力資源管理轉(zhuǎn)型

　　中國制造業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，不管是通過采用新技術(shù)、新材料、新工藝，實現(xiàn)裝備升級、產(chǎn)品升級、客戶升級，價格升級，由初級產(chǎn)品供應者成為國際化的高端制造業(yè)者；還是通過創(chuàng)建自有品牌，躋身市場，通過滿足顧客需求和建立品牌價值來獲取更高回報，都需要對企業(yè)內(nèi)部的能力結(jié)構(gòu)將進行變革并重新整合構(gòu)建，這是一個痛苦而艱難的過程，許多轉(zhuǎn)型企業(yè)都絆倒在這個門檻上。

　　在中國第二屆金蝶明珠理事會"轉(zhuǎn)型-CHO新使命"研討沙龍上，金蝶首席人才官顧曉蓉女士提出，全方位的人才管理是HR轉(zhuǎn)型的推動力。顧曉蓉女士介紹，已經(jīng)有很多跨國公司進行了HR轉(zhuǎn)型，如IBM、愛立信等。他們將企業(yè)的人力資源管理分成三個部分， "共享服務中心"，"領(lǐng)域?qū)＜?quot;、"HRP（業(yè)務合作伙伴）".

　　人力資源共享服務中心將各業(yè)務單元所有與人力資源管理相關(guān)的行政事務性工作（如招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社保、人事信息、勞動合同管理、新員工培訓等）集中起來，為企業(yè)所有的業(yè)務單元提供服務。領(lǐng)域?qū)＜抑贫ㄈ肆�資源管理的績效等相關(guān)政策，HRP（業(yè)務合作伙伴）的角色定位為"業(yè)務領(lǐng)導的人力資本管理咨詢師".

　　除此以外，前IBM中國區(qū)人力資源總監(jiān)白文杰女士認為："企業(yè)的首席人才官還應該關(guān)注三件事，一是搭建有效的薪酬績效體系，如果把一個企業(yè)形容成一個健康的人的話，薪酬績效體系是這個人的骨骼。二是企業(yè)能力建設，企業(yè)能力建設是這個企業(yè)生存與發(fā)展很重要的能夠讓企業(yè)持續(xù)的存在，持續(xù)發(fā)展的動力。更像人的經(jīng)脈，如果不能把符合企業(yè)發(fā)展的人才不斷地通過經(jīng)脈系統(tǒng)輸?shù)狡髽I(yè)各個環(huán)節(jié)的話，人才管理就起不到推動企業(yè)發(fā)展的作用。這里面可能會包括領(lǐng)導力發(fā)展，領(lǐng)導力建設，以及專業(yè)人才的建設。三是宏觀的和諧共贏關(guān)系管理，也叫做雇主品牌建設，包括在企業(yè)內(nèi)部讓員工有歸屬感，讓員工體會到在這個公司里面全面的雇傭價值，以及用雇主品牌吸引人才。"

　　回歸人本管理

　　中國人民大學勞動人事學院唐鑛副教授介紹，約翰。W.巴德在《人性化的雇傭關(guān)系》一書中提出這樣一個思想，雇傭關(guān)系不僅僅是一個交易關(guān)系，雇傭關(guān)系的目標是追求效率，追求公平和發(fā)言權(quán)。

　　事實上，在上世紀50年代后期，中國最大的工業(yè)企業(yè)鞍山鋼鐵公司就在技術(shù)革新和技術(shù)革命運動形成的"兩參一改三結(jié)合"的獨特模式，被稱為"鞍鋼憲法"."兩參"是指干部參加集體生產(chǎn)勞動，工人群眾參加企業(yè)管理；"一改"是指改革企業(yè)中不合理的規(guī)章制度，建立健全合理的規(guī)章制度；"三結(jié)合"是指企業(yè)領(lǐng)導干部，技術(shù)人員與工人群眾相結(jié)合�！栋颁搼椃ā凡粌H體現(xiàn)了經(jīng)濟民主的傾向，同時也是知識分子和工人對企業(yè)管理權(quán)的要求，也是對人（主要是工人的創(chuàng)造力和科學技術(shù)對社會生產(chǎn)的推動力）的價值的肯定。

　　可惜的是，由于歷史原因，《鞍鋼憲法》經(jīng)歷了"墻里開花墻外香"的過程，先是日本，隨后是歐洲和美國，許多工業(yè)管理學家漸漸認識到了它的價值。而遺憾的是，在"鞍鋼憲法"的發(fā)源地，人們今天卻很少再提起它了。

　　上世紀80年中后期，即改革開放正在深入之際。我國某市組織了陣容龐大的企業(yè)家訪問、參觀和學習團，到"一衣帶水"的近鄰日本學習管理經(jīng)驗。我國企業(yè)家所到之處，能照相便照相，能錄音便錄音，能記錄便記錄，就連一些企業(yè)辦公室、廠房墻上貼的具體管理要求和規(guī)則，也原原本本，一字不拉地抄來。

　　如此認真，如此虛心，如此虔誠，使日本的陪同導引者十分感動，但也很使他們有點納悶和不耐煩。開始一兩天，日本人出于禮節(jié)，沒有說什么。時間一長，他們憋不住，到底還是說了：你們中國人何必這樣地又是照相、錄音，又是筆記的，據(jù)我所知，我們現(xiàn)在好多管理成功的企業(yè)，其管理要略，大體上都是學習你們中國的鞍鋼憲法……

　　如今，在全球化、信息化、網(wǎng)絡化的浪潮中，中國企業(yè)正在進行艱難的轉(zhuǎn)型，構(gòu)建企業(yè)人本管理體系，成為擺在企業(yè)面前的首要任務。已經(jīng)有很多企業(yè)已經(jīng)在這方面進行了嘗試。據(jù)中國一拖集團人力資源部主任王亞平先生介紹， 中國一拖集團嘗試運用信息化工具，以員工30%的工資增加額度作為指標，尋找營業(yè)收入、利潤、人均工資增長率之間的關(guān)系，通過對營業(yè)收入、從業(yè)人數(shù)、綜合毛利率包括期間費用的分析和論證，倒逼管理改進。

　　正如白文杰女士所言："管理要回歸根本，從根本來講人力資源管理也好，人力資本管理也好，使員工在企業(yè)里面能夠提高生產(chǎn)效率，能夠有成就感，實現(xiàn)自我價值，這是最重要的。"