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　中國企業(yè)的人力資源發(fā)展大致分為四個遞進階段，即人事管理-人力資源管理-戰(zhàn)略人力資源管理-人才管理。中歐國際工商學院管理學教授忻榕認為，中國企業(yè)的人力資源還處于“小學階段”。 “我們絕大多數企業(yè)把人力資源管理當成行政管理，還不認為是戰(zhàn)略或伙伴關系，這是定位問題。在這方面，真正優(yōu)秀的人力資源很匱乏，比管理人才和工程師還缺。”在她看來，中國企業(yè)人力資源還處在跟著感覺走的階段，缺少正式的評估工具，都是東拼西湊，沒有真正理解人力資源是一項系統(tǒng)工程。所以，中國的人力資源還有很長的路要走。

　　提前步入人才管理時代

　　事實上，從“人才管理”的概念被提出，至今也不過十幾年時間，其中的一些模塊、形式，歐美企業(yè)仍在摸索中。人力資源在中國企業(yè)中被發(fā)展、運用，也才是改革開放后漸漸興起的。

　　但這并不影響中國企業(yè)提前步入人才管理階段。一方面，人才管理是企業(yè)人力資源管理發(fā)展到戰(zhàn)略人力資源階段的產物，是一種管理理念的更新，而非工具或手段，理應強化戰(zhàn)略人力資源的管理思想。雖然它的主要工作仍然是人才的選育用留，但傳統(tǒng)人力資源強調的是對事務的管理，而人才管理更關注對人的管理，是以人為核心的管理。

　　另一方面，飛速發(fā)展的經濟促使了人才市場也在進行著日新月異的變化，盡管企業(yè)還停留在傳統(tǒng)人力資源階段，但周遭環(huán)境的變化已經不允許HR和企業(yè)管理者們用“過去時”的眼光組織人才資源。殊不知，中國不同行業(yè)間激烈的人才競爭使得企業(yè)在實施人才戰(zhàn)略時必須考慮自身的實際條件與業(yè)務需求，度身定制。同時，國內外市場擴張、成本上漲、勞資糾紛等經營壓力也讓中國企業(yè)內部常見的管理隨意性遇到嚴峻挑戰(zhàn)，亟須科學化、系統(tǒng)化的人才管理。

　　在三星經濟研究院首席研究員李牧群看來，中國目前正處于人才的高增長階段，“此前外企將中國作為勞動力的終端機構，紛紛來華設立生產工廠，但現(xiàn)在這個比重正在發(fā)生變化，更多的外企開始將中國作為消費地看待，由此企業(yè)研發(fā)部門增多，所需人才也不再是簡單的技術生產工人。”

　　他認為，本土企業(yè)是最早一批進入中國市場的公司，依靠國家經濟整體的發(fā)展與進步，無論怎么做企業(yè)都會實現(xiàn)高速成長。然而，現(xiàn)在這一瘋狂增長期已經過去，靠企業(yè)家一人打天下的時代一去不復返，企業(yè)要想繼續(xù)生存、發(fā)展，就需要規(guī)范化的人才管理。

　　另外，從人才的供給層面來看，國內人才供給明顯疲軟，高端人才主要靠過去幾年外企培養(yǎng)，現(xiàn)在民營企業(yè)尋找職業(yè)經理人時，只能從外企挖。

　　也正是基于內外因素的相互刺激作用，中國企業(yè)的管理者們漸漸開始意識到人力資源管理不僅僅是HR部門的職責，更是HR與高層管理者共同的責任，人力資源管理的責任往往要下放至業(yè)務主管，才能使企業(yè)不致陷入被動。

　　“中國企業(yè)的人才管理現(xiàn)在處于萌芽或剛起步的階段，之前企業(yè)考慮的是如何生存與發(fā)展，企業(yè)與員工之間是簡單的雇傭與被雇傭的關系，多數私企還處在這樣一個階段。但從外部環(huán)境來看，人才競爭已經開始顯現(xiàn)，招聘到合適人才成本越來越高，需要企業(yè)營造長期的軟環(huán)境。”李牧群說道。

　　人力資源處于變革期

　　隨著越來越多的80后擔當骨干，90后也開始步入職場，人才代際正發(fā)生著潛移默化的轉變，而這種轉變對中國企業(yè)的影響尤其劇烈。

　　現(xiàn)在，變革時期的人力資源特征開始顯現(xiàn)：跳槽頻率增加，跨行業(yè)流動頻繁；當人的自我意識變小后，更渴望嘗試新鮮事物，對職業(yè)的選擇面更為寬泛；之前社會分工較簡單，職業(yè)與職業(yè)之間的交集少，而隨著行業(yè)的發(fā)展變化，開始出現(xiàn)交集。此外，“大學生”這張名片已不再是“試金石”。

　　李牧群認為，當下中國社會整體變革屬于非常態(tài)，無論個人收入還是對工作的態(tài)度都在變化，人的欲望越來越高。“中國和日本、歐美社會不太一樣，他們屬于平的，有變革，但不是劇烈的變革，人也容易心平氣和地靜下來想一些事情，而中國屬于非常態(tài)的劇烈變革期，人的心態(tài)比較浮躁。”

　　以新老人才代際更替為例，新一代人才與老一代人才對企業(yè)的期望有相同之處也有不同之處，相同之處是二者都將企業(yè)作為謀生之地，不同之處是老一代人把企業(yè)當作歸宿，忠誠度高，無論企業(yè)文化還是社會文化，都認可或贊美這種從一而終的行為。

　　而80后、90后顯然不這樣認為，他們是最早開始接觸網絡的一代，想法自然與60后、70后不同，首先從價值觀上就不一樣。當下社會里80后已經逐漸成為企業(yè)的中堅力量，有的已經步入高管層，他們中多數是獨生子女，對家庭不再負有特別重的責任，經濟壓力小很多，有更多空間去實現(xiàn)自我，允許犯錯誤。他們對于企業(yè)的忠誠度下降，而要求越來越多。

　　“新一代的人才更遵從于自己的專業(yè)，他們沒有很好的職業(yè)與人生規(guī)劃，相反，更希望企業(yè)提供這樣的幫助�，F(xiàn)在可能在某一崗位任職，但一段時期過后可能他會想著調整崗位，換一種工作方式，去實現(xiàn)新的目標與理想，這是現(xiàn)代企業(yè)人才的特征。”李牧群認為，企業(yè)現(xiàn)在開始著手人才管理可以為今后吸引新一代人才做準備，“雖然90后與80后之間也有不同，但差異性不是很大，不需要企業(yè)做大的變革，只需調整幾個模塊即可。而一旦錯過了解80后的時機，以后人才愈發(fā)難留，相當于企業(yè)出現(xiàn)了人才斷層。”

　　某種程度而言，正是基于種種社會與企業(yè)變革，才會出現(xiàn)經常有老板抱怨HR“不給力”的現(xiàn)象——合適的人招不上來，可塑之才又留不住。HR也牢騷滿腹，埋怨業(yè)務部門未能對這一問題花費足夠的時間和心思去和HR進行事前溝通。一些HR高管認為，狹隘的“孤立”思維和企業(yè)內部缺乏協(xié)作是此類問題產生的根本，但他們也不將人才管理流程和系統(tǒng)視為主要問題。

　　德國管理學界曾流行過一句話——“垃圾是放錯了位置的人才”。如果一個人在自己的位置上能圓滿完成工作，能為企業(yè)創(chuàng)造最大利潤，那么他就是人才。這句話或許可以作為人才管理的“注腳”。

　　在李牧群看來，中國企業(yè)在用人方面更多是一種“短視心理”，可能外部的環(huán)境決定企業(yè)不得不這樣做，中國中小企業(yè)的壽命普遍較短，更多的還在生存線掙扎，沒有時間和精力顧及到人才建設。“前些年拼市場，嘗到了勝利的甜頭，企業(yè)老板便認為這是王道，不用去管員工怎么想，也不用絞盡腦汁想辦法去留人才。另有部分企業(yè)雖然開始重視人才，但在人才的儲備與培養(yǎng)方面也是心有顧及——培養(yǎng)了很長時間卻被同行挖走，培養(yǎng)人才還不如直接挖人才劃算。”

　　人才怎么管理

　　進入人才管理時代，企業(yè)對于人才的定義有了更加清晰明確的概念，2007年，英國特許人事發(fā)展協(xié)會（CIPD）在調查報告中提出新的人才管理視角下對于“人才”的定義應該充分考慮幾方面的特征：1.在特定的組織框架下；2.與行業(yè)類型和行業(yè)特點密切相關；3.動態(tài)的，很可能隨著組織變化而變化。毫無疑問，人才管理不是錢能解決的。中小企業(yè)人才因為接觸面比較寬廣，所以自我滿足感比較強。因此，企業(yè)要讓員工感受到自我價值的提升，每個人都有自我提升的渴望。“最簡單的，員工想什么，企業(yè)要和員工所想一致。這是人才管理的最高目標，但要做到太難了，而且不需要每家企業(yè)都這么做。人才管理一定要和企業(yè)戰(zhàn)略相吻合，視企業(yè)所處的階段、規(guī)模而定。”李牧群說道。

　　人才管理是一個整合的人才發(fā)展體系，在以往人力資源管理工作中，招聘、薪酬福利、組織發(fā)展、績效管理等各職能都是相互割裂的，人力資源管理工作也被職能化的分散在各個子系統(tǒng)中。而人才管理時代的到來將一改這樣的局面，人才管理的核心理念在于以“人才”的勝任力模型為核心，貫穿聘用與安置、領導力發(fā)展、繼任、績效管理、培訓和教育以及保留6個人力資源模塊；并通過整合人才評價技術、360評價技術/工具、雇員調查工具等多種人才管理技術/工具，實現(xiàn)人才信息的整合，為企業(yè)人才選用育留提供全面科學依據。

　　可以說，人才管理的終極結果是連續(xù)的人才供應。無論企業(yè)如何調整其商業(yè)戰(zhàn)略，他們必須要評估和重視支撐企業(yè)發(fā)展的人才需求。由此可見，人才的選用預留已經不再是單一的用人方關注的重點，已成為人和企業(yè)的互動中尋求發(fā)展，“人才管理”這個概念應運而生，并且，國內如李寧、萬科等企業(yè)已經超越人力資源管理進入人才管理階段。

　　值得注意的幾點趨勢

　　美世咨詢公司認為，導致中國企業(yè)開始考慮人才管理的根本原因是之前的經濟危機，雖然眼下經濟危機已逐漸淡出人們的視野，但它帶給企業(yè)的影響和沖擊不可小覷。根據他們的一項調查來看，在大中華區(qū)，僅有8%的企業(yè)仍然處于衰退階段，絕大部分企業(yè)已經逐漸走出經濟動蕩的陰霾。其中，29%的企業(yè)在經濟振蕩期仍保持了增長的態(tài)勢，其余企業(yè)也已擺脫衰退，開始復蘇。

　　大多數企業(yè)都認為關鍵人才的競爭將會加劇，有39%的企業(yè)預計競爭會明顯加劇，而僅有5%的企業(yè)認為競爭不會加劇。另外，對于大多數企業(yè)來說，領導力規(guī)劃以及對關鍵人才和高潛力人才的發(fā)展都已被列為未來3～5年內最重要的人才管理內容。另一方面，職業(yè)管理、培訓/發(fā)展和人才管理技術已經下降至企業(yè)人才管理任務清單的末尾。但事實上，為了建立良好的人才結構，企業(yè)應該重視基礎人才的建設，其中包括職業(yè)管理和培訓。

　　經濟的快速增長對資源的壓力不斷加大。中國經濟的飛速發(fā)展對國內的人力資源提出了巨大的需求，導致中國在高素質人才，特別是在技術、銷售和管理人才供應上出現(xiàn)明顯缺口。如今，人才儲備競爭在外資企業(yè)、民營企業(yè)和國有企業(yè)（SOE）之間已愈演愈烈。作為應聘者原本優(yōu)先考慮的外資企業(yè)和有著本地優(yōu)勢的民營企業(yè)，正在遭受來自國有企業(yè)強大人才爭奪攻勢的威脅。國有企業(yè)通過為應聘者提供與外資企業(yè)相當的工資、晉升機會、職業(yè)發(fā)展和福利，已在這場爭奪戰(zhàn)中初露鋒芒�，F(xiàn)在，為了占穩(wěn)自己的一席之地，無論外資還是民營企業(yè)，必須重視并重新考慮自己的人才吸引計劃。

　　人才保留需求也在加大。激烈的人才競爭為員工帶來了大量的外部機會，也在一定程度上降低了員工的忠誠度�，F(xiàn)代企業(yè)的員工對自己的工作已逐步建立清晰的“權利意識”，他們的期望在自己的職業(yè)生涯里能夠盡量到得提升，同時還能擁有一份豐厚的回報。如果得不到滿足，員工會易于變得不滿和不耐煩，他們甚至有可能會為了小幅的工資增長而離開企業(yè)——實施恰當的人才雇傭和保留計劃，對于企業(yè)的發(fā)展與成功是至關重要的。

　　缺乏領導和管理技能是一個嚴重的問題。隨著國內經濟的快速增長，企業(yè)員工晉升的速度也在加快。中國企業(yè)的員工，其平均年齡比西方同等職位的人員大約低了10歲。這種情況導致很多中國企業(yè)高管還不夠成熟，缺乏相應的管理知識和經驗。未來，中國的企業(yè)會亟須系統(tǒng)而全面的人員發(fā)展計劃，以提升各創(chuàng)層管理人員的素質。

　　必須從企業(yè)的角度出發(fā)制定人力資源戰(zhàn)略。越來越多的企業(yè)領導者對人力資源在組織內的傳統(tǒng)定位提出了質疑，他們都希望能夠從企業(yè)的戰(zhàn)略高度出發(fā)來解決人才問題。由此，有的企業(yè)領導會讓業(yè)務部門管理者直接擔任人力資源負責人，又或將企業(yè)人才資源計劃轉型為更高層面的企業(yè)戰(zhàn)略計劃。