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參透人力資源管理本質(zhì)
知識(shí)庫(kù) > 戰(zhàn)略規(guī)劃 > 正文 876 2012-04-02 15:50:58

  1954年,德魯克在其名著《管理的實(shí)踐》中首次提出人力資源的概念。這位管理學(xué)巨匠之所以提出這一概念,是想表達(dá)傳統(tǒng)人事概念所不能表達(dá)的意思。  雖然人力資源管理的歷史不長(zhǎng),但人事管理的思想?yún)s源遠(yuǎn)流長(zhǎng)...

  1954年,德魯克在其名著《管理的實(shí)踐》中首次提出人力資源的概念。這位管理學(xué)巨匠之所以提出這一概念,是想表達(dá)傳統(tǒng)“人事”概念所不能表達(dá)的意思。

  雖然人力資源管理的歷史不長(zhǎng),但人事管理的思想?yún)s源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。從時(shí)間上看,從18世紀(jì)末工業(yè)革命為肇始,到20世紀(jì)70年代,這一時(shí)期可稱為傳統(tǒng)的人事管理階段。20世紀(jì)70年代末以來(lái),人事管理讓位于人力資源管理。

  較之于傳統(tǒng)的人事管理,人力資源管理本身就是一個(gè)象征進(jìn)步、文明、科學(xué)、合理的褒義詞。但是,我們是否真正弄懂了“人事管理”與“人力資源管理”的本質(zhì)區(qū)別?

  從表面上看,人力資源管理所帶來(lái)的最大變化在于:企業(yè)和管理者開(kāi)始將人看做一種資源。簡(jiǎn)而言之:傳統(tǒng)的人事管理以“事”為本,而人力資源管理以“人”為本。

  這種說(shuō)法看似頗有道理,但在我看來(lái),這種理解還遠(yuǎn)沒(méi)有觸及管理的本質(zhì)。如果說(shuō)人力資源管理是建立在“以人為本”基礎(chǔ)上,那么“人”本身就是目的,這一目的是不能動(dòng)的。其實(shí),無(wú)論社會(huì)如何發(fā)展變化,在人類的生理機(jī)制沒(méi)有發(fā)生根本性變化的前提下,人類的心理機(jī)制就不可能發(fā)生根本性的變化。換句話說(shuō),數(shù)百年來(lái),人性并未發(fā)生根本性變化。因此,人力資源管理絕不是改變?nèi)诵缘墓芾,而?yīng)當(dāng)是順應(yīng)人性的管理。

  如果我們承認(rèn)人力資源管理是以“人”為本的管理,那么,只能通過(guò)控制“事”這一手段來(lái)適應(yīng)“人”這一目的。正是在這個(gè)意義上,本文鄭重指出:“人事管理”與“人力資源管理”的本質(zhì)差別并不像人們普遍認(rèn)為的那樣:人事管理看重“事”,人力資源管理看重“人”——二者的本質(zhì)差異恰恰是“錯(cuò)位”的——“人事管理”的本質(zhì)在于“控制人”,也就是說(shuō),人事管理是通過(guò)控制人來(lái)適應(yīng)事,而“人力資源管理”的本質(zhì)在于通過(guò)控制事來(lái)適應(yīng)人,最終通過(guò)對(duì)人的關(guān)懷和提升,促進(jìn)人的全面發(fā)展。

  人力資源管理是建立在洞察人性的基礎(chǔ)上,而人性是無(wú)所謂善惡的,人性只是人類最本質(zhì)的心理、生理乃至遺傳屬性。人性表現(xiàn)在不同的方面,就會(huì)導(dǎo)致不同的結(jié)果,這就是人們常說(shuō)的“人性善”或“人性惡”。人力資源管理的本質(zhì)就在于把人類發(fā)乎自然本性的各種行為轉(zhuǎn)化為管理者需要的結(jié)果。

  從“蒼蠅效應(yīng)”到“合作模式”

  管理是一種借助他人的合作來(lái)實(shí)現(xiàn)自己意愿的一種調(diào)控行為。不同的人力資源管理模式源于不同的人性假設(shè)。在“人性惡”的假設(shè)之下,人生來(lái)是“不合作”的。如何應(yīng)對(duì)員工因?yàn)?ldquo;人性惡”而產(chǎn)生的不合作行為,一直是企業(yè)管理尤其是人力資源管理中的核心問(wèn)題之一。其實(shí),從人性的角度講,合作不能是一種強(qiáng)迫性行為,只有能給自己帶來(lái)好處時(shí),人們才愿意合作。

  例如,張瑞敏在初到海爾(其前身青島電冰箱總廠)時(shí),發(fā)布的第一條管理命令就是:“禁止隨地大小便。”在今天看來(lái),這條管理?xiàng)l例有兩個(gè)含義:

  第一,當(dāng)時(shí)的青島電冰箱總廠已經(jīng)瀕臨倒閉,管理制度形同虛設(shè)。即使有廁所,員工也不合作,隨地大小便都成了普遍現(xiàn)象。

  第二,張瑞敏當(dāng)時(shí)尚不懂得人力資源管理。

  雖然張瑞敏這條生硬的“人事管理”命令背后附加了什么樣的懲罰措施,我們已經(jīng)無(wú)從考證。但是,有一點(diǎn)可以肯定:懲罰只能使人們的行為符合最低標(biāo)準(zhǔn)(達(dá)不到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就要受懲罰了),而只有獎(jiǎng)勵(lì)才能使人的行為到達(dá)最高標(biāo)準(zhǔn)。

  一個(gè)生活中的現(xiàn)象說(shuō)明同樣的道理:男性小便時(shí)總是喜歡四處“掃射”,這是一種人性的流露,因?yàn)?ldquo;掃射”更有快感。但是,這給廁所衛(wèi)生管理帶來(lái)極大不便。隨著時(shí)代的進(jìn)步,廁所管理也開(kāi)始由“人事管理”轉(zhuǎn)向“人力資源管理”,于是,很多廁所的墻上就出現(xiàn)了“靠近文明、貼近方便”或“請(qǐng)您靠前一步,免得弄臟了您心愛(ài)的褲子和皮鞋”等人性化的溫馨提示。然而,這些提示語(yǔ)仍然收效甚微。其中的原因何在?

  從人性的角度來(lái)講,靠宣傳來(lái)制止某種行為的有效性很低,尤其在隱蔽的生理習(xí)性方面,成功率幾乎為零。一句口號(hào)怎能扭轉(zhuǎn)人性?這就是上文中所提及的,只有能給自己帶來(lái)好處,人們才愿意合作——人們不會(huì)因?yàn)橐痪錅剀疤崾径艞?ldquo;掃射”的快感。其實(shí),最有效的解決方案是:在小便器中心畫一只蒼蠅。男性一定會(huì)瞄準(zhǔn)蒼蠅“射擊”,因?yàn)?ldquo;擊落”蒼蠅的快感勝于漫無(wú)目的的“掃射”。這就是人性,只有認(rèn)識(shí)到這一層,才算是真正參透了人性管理。

  我們不妨將這一原理稱之為“蒼蠅效應(yīng)”。“蒼蠅效應(yīng)”的本質(zhì)在于:在“人性惡”的管理假設(shè)下,員工的“不合作”是一種基本狀態(tài)。對(duì)待“不合作”的員工,僅靠嚴(yán)刑峻法是不夠的,受到企業(yè)懲罰的員工一定會(huì)想方設(shè)法報(bào)復(fù)企業(yè)——你給員工什么,員工就會(huì)給你什么。

  因此,面對(duì)“不合作”的員工,不要采取任何妄圖勸善懲惡扭轉(zhuǎn)人性的方式,而是要“控制事”,讓它來(lái)“適應(yīng)人”。正如上文所說(shuō),人事管理與人力資源管理的最大差別在于:前者是通過(guò)控制人來(lái)做事,后者是通過(guò)調(diào)整事來(lái)適應(yīng)人。

  從“踢桶效應(yīng)”到“態(tài)度模式”

  先來(lái)看一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)問(wèn)題:A+1-1=?

  也許大家都會(huì)不加思索地得出答案:A.這在數(shù)學(xué)上也許是正確的,但在“人性學(xué)”領(lǐng)域,這是錯(cuò)誤的。

  如果你不信,不妨看看下面的故事。

  有一位老漢住在一個(gè)廣場(chǎng)邊,廣場(chǎng)上有一些廢鐵桶。一群小學(xué)生每天上學(xué)、放學(xué)經(jīng)過(guò)廣場(chǎng)時(shí),都要對(duì)那些鐵桶拳打腳踢,以此取樂(lè)。老漢有心臟病,那些噪聲讓他不堪忍受。但老漢沒(méi)有直接制止。有一天,他攔住那群學(xué)生,對(duì)他們說(shuō),我很喜歡聽(tīng)踢鐵桶的聲音,如果你們每天都來(lái)踢,我就給你們每人每天1元錢。小學(xué)生們很高興,踢打鐵桶更加賣力。

  一周后,老漢又?jǐn)r住那群學(xué)生,說(shuō)我現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)情況很糟,不能再付給你們踢桶的錢了,但我還是希望你們每天都免費(fèi)為我踢一陣子。學(xué)生們憤怒地拒絕了——不給錢了,誰(shuí)替你免費(fèi)干活。即使放學(xué)路過(guò)此地,下意識(shí)地準(zhǔn)備踢桶時(shí),突然想到踢桶已經(jīng)沒(méi)有任何報(bào)酬,還是悻悻地放棄了踢桶的打算。有的孩子甚至把這些廢桶搬走了,以免老漢享受其他人無(wú)償為他踢桶的樂(lè)趣。

  老漢復(fù)得安寧。

  我們不妨將故事中的現(xiàn)象稱之為“踢桶效應(yīng)”。至此,我們應(yīng)當(dāng)明確,“A+1-1”在人學(xué)領(lǐng)域的答案應(yīng)該是零。“A”便是把孩子們每天踢桶這一行為,“1”為老漢每天付出的錢,后來(lái)老漢又把這1元錢減去了,這就是"A+1-1",結(jié)果是什么呢?并不等于原來(lái)的"A",而是等于零 ——原來(lái)的那個(gè)“A”也不復(fù)存在了。

  同樣的東西,得到又失去,從數(shù)學(xué)上講,應(yīng)該對(duì)原來(lái)的狀態(tài)沒(méi)有影響。但在人學(xué)中,效果則大不一樣。人性在“得”與“失”之間淋漓盡致的表現(xiàn)出來(lái)。

  從態(tài)度上看,人力資源管理關(guān)注的核心理念只有兩個(gè):一是我們之前談過(guò)的合作,二是忠誠(chéng)。因?yàn)樗^管理,就是借助他人的配合達(dá)到自己想要的效果。

  員工態(tài)度的改變不能靠粗暴的扭轉(zhuǎn)或簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰,而應(yīng)建立在人性基礎(chǔ)上的“得”、“失”雙向協(xié)調(diào)——“設(shè)立”并“錯(cuò)開(kāi)”對(duì)方的心理參照標(biāo)桿。

  值得指出的是,人力資源管理絕不只是建立在“人性惡”的假設(shè)上。很多時(shí)候,發(fā)掘引導(dǎo)“人性善”,也可以帶來(lái)好的結(jié)果。例如,香煙盒子上都印有“吸煙有害健康”字樣,但是對(duì)于戒煙幾乎沒(méi)有任何作用,因?yàn)槲鼰煹娜艘话愣疾惶诤踝约旱慕】。而倘若改?ldquo;吸煙有害他人健康”或“吸煙有害環(huán)境”,效果可能就會(huì)大打折扣。因?yàn),損害他人利益會(huì)激起吸煙者的責(zé)任意識(shí),反而有利于消費(fèi)者減少甚至戒除吸煙。

  從“稱糖效應(yīng)”到“薪酬模式”

  薪酬管理是人力資源管理中的重要一環(huán)。從人性的角度來(lái)看:獲得獎(jiǎng)勵(lì)是人類行為動(dòng)機(jī)的一個(gè)出發(fā)點(diǎn)。

  先看下面的小故事:

  顧客到商店準(zhǔn)備買1斤水果糖。售貨員抓了一把糖放在秤上稱,同樣1斤糖,不同的稱法對(duì)顧客心理將產(chǎn)生不同的影響。

  如果售貨員最初放到秤上的糖不夠一斤,他就會(huì)繼續(xù)往上添,每添一點(diǎn),顧客心中的喜悅就會(huì)隨之增添一分,認(rèn)為自己得到了額外的利益。相反,如果售貨員放到秤上的糖超過(guò)了1斤,那么,他每往下拿一點(diǎn),顧客的心就會(huì)隨之收緊一點(diǎn),認(rèn)為自己是在不斷吃虧。

  為什么同樣的結(jié)果——都是1斤糖,顧客的心理存在如此巨大的差別呢?

  從人性的角度講,顧客認(rèn)為售貨員身后箱子里的糖是商店的,和自己無(wú)關(guān)。但是,一旦售貨員把糖放在秤上,在顧客的潛意識(shí)中,這些糖已經(jīng)屬于自己了。因此,當(dāng)售貨員在秤上增加糖時(shí),顧客就會(huì)有收獲的驚喜。相反,售貨員每從秤上取回糖時(shí),顧客就會(huì)有一種不斷失去自己財(cái)物的沮喪。

  我們不妨將這種現(xiàn)象總結(jié)為“秤糖效應(yīng)”。這個(gè)效應(yīng)說(shuō)明,人永遠(yuǎn)生活在自己的感覺(jué)里,人類的認(rèn)知才是人類的唯一真實(shí)。人類與其它動(dòng)物的不同之處不僅在于人類會(huì)制造工具,也在于人類會(huì)制造想象。從本質(zhì)上講,人類天生有一種回避(掩蓋)真實(shí)的心理傾向。對(duì)真實(shí)性的回避已經(jīng)成為人類從幼年時(shí)代就已經(jīng)烙上的一個(gè)“集體無(wú)意識(shí)”。從文化人類學(xué)的角度來(lái)講,這可能是出于原始先民對(duì)于“死亡”這一人類最終真實(shí)歸宿的回避。于是,對(duì)真實(shí)的天然回避心理產(chǎn)生了想象。

  薪酬管理是人力資源管理的一個(gè)重要方面。員工對(duì)薪酬的感受,不在于工資具體數(shù)額的多少,而是自己的付出和收益以及他人的付出和收益之間的雙向動(dòng)態(tài)比較。因此,最有效的薪酬管理,不是多勞多得,而是在員工自己的期望和獲得之間的一種平衡。

  從“螞蟻效應(yīng)”到“勝任模式”

  讓我們先看一個(gè)著名的智力問(wèn)題。

  一只螞蟻爬樹(shù)。第一天早上從樹(shù)根出發(fā),晚上到達(dá)樹(shù)梢,用了一整天的時(shí)間。當(dāng)然,它不是勻速前進(jìn),而是時(shí)快時(shí)慢。第二天,還是這只螞蟻,從樹(shù)上下來(lái)。早上從樹(shù)梢出發(fā),晚上達(dá)到樹(shù)根,也用了一整天的時(shí)間。同樣,它也不是勻速前進(jìn),而時(shí)快時(shí)慢。

  問(wèn):是否存在這樣一種情況,這只螞蟻在兩天的同一時(shí)間到達(dá)樹(shù)上的同一地點(diǎn)。

  這是一道非常著名的智力難題。按照常規(guī)的思路,很難得到答案,但是只要稍微轉(zhuǎn)換一下問(wèn)題情境,問(wèn)題便迎刃而解。

  還是這棵樹(shù),假設(shè)有兩只螞蟻,一只螞蟻從下往上爬,另一只螞蟻從下往上爬,那么,這兩只螞蟻一定會(huì)在某一點(diǎn)相遇,這就證明了一定有這種情況:這只螞蟻在兩天內(nèi)同一時(shí)間到達(dá)樹(shù)上的同一地點(diǎn)。

  解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵在于將“一只螞蟻在兩天里爬樹(shù)”這個(gè)問(wèn)題情境轉(zhuǎn)化為“兩只螞蟻在一天里爬樹(shù)”。其實(shí),這兩種問(wèn)題情境在本質(zhì)上是一致的。但后者能輕松解決難題。這就是以研究創(chuàng)造性思維而著稱的“格式塔心理學(xué)”。“格式塔心理學(xué)”的本質(zhì)就是轉(zhuǎn)換問(wèn)題情境。

  我不妨把將這一原理總結(jié)為“螞蟻效應(yīng)”。在人力資源管理中,員工并非沒(méi)有創(chuàng)造力和敬業(yè)精神,而是我們的管理者往往不善于轉(zhuǎn)換問(wèn)題情境使之適合員工。人力資源管理與開(kāi)發(fā),說(shuō)白了就是對(duì)員工的工作態(tài)度和工作水平的激勵(lì)。

  而在這一過(guò)程中,“勝任”是對(duì)員工最大的激勵(lì),或者說(shuō),人力資源管理的目的就在于讓員工感到勝任——只有從事自己能夠勝任的工作,員工才有成就感。

  如何讓員工感到自己勝任,一直是人力資源管理中的一個(gè)難題。按照以人為本的精神,勝任不是要求所有員工都實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo),而是把整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換或者分解成員工可以理解的不同部分,這就涉及企業(yè)中組織架構(gòu)的變革——設(shè)立首席關(guān)懷官。

  呼之欲出的“首席關(guān)懷官”

  在企業(yè)中,有各種各樣的首席官員,例如首席執(zhí)行官、首席財(cái)務(wù)官、首席運(yùn)營(yíng)官、首席風(fēng)險(xiǎn)官等。從人文關(guān)懷的角度出發(fā),企業(yè)中還應(yīng)設(shè)立首席關(guān)懷官。

  目前國(guó)內(nèi)人力資源管理界對(duì)人力資源的本質(zhì)認(rèn)識(shí)不足,大多數(shù)理念來(lái)自國(guó)外。例如我們常用的詞匯——招聘、篩選、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、績(jī)效評(píng)估、薪酬管理等,我們更多的是學(xué)到了這些工具性的東西,而這些只是西方管理皮毛,真正的核心——“對(duì)人性的把握和順應(yīng)”我們卻遠(yuǎn)未觸及。

  首席關(guān)懷官在某種程度上體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)人性的尊重和順應(yīng),它有兩大職能:分解企業(yè)戰(zhàn)略和垂直關(guān)懷員工。首席關(guān)懷官可以由企業(yè)老總或副總兼任,甚至首席關(guān)懷官這一職位本身也可以是隱性的,但一定要由企業(yè)頂級(jí)高管或德高望眾的資深領(lǐng)導(dǎo)來(lái)?yè)?dān)任。因此,首席關(guān)懷官絕不是“工會(huì)主席”,也不是人力資源總監(jiān),而是掌握“尚方寶劍”的“國(guó)務(wù)卿”甚至“太上皇”,因?yàn)橹挥羞@樣才能形成一種垂直勢(shì)能,超越企業(yè)其他主管,把對(duì)企業(yè)愿景目標(biāo)的分解和對(duì)員工的垂直關(guān)懷直接結(jié)合起來(lái)。

  如果說(shuō)首席執(zhí)行官、首席財(cái)務(wù)官、首席運(yùn)營(yíng)官等職位的功能是從不同的角度構(gòu)建企業(yè)的宏偉愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)的話,那么,首席關(guān)懷官就是從員工的角度去分解和轉(zhuǎn)換這些愿景、目標(biāo),使之能夠真正變成適應(yīng)員工的一個(gè)個(gè)可以執(zhí)行并能夠勝任的工作節(jié)點(diǎn)。

  首席關(guān)懷官應(yīng)該既熟悉企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展愿景,又熟悉員工的態(tài)度與能力,洞察人性的深層本質(zhì),他不是建筑師,而是室內(nèi)裝潢師,他要把企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)建的毛坯房裝扮起來(lái),使之更加人性化,使之滿足員工的工作和生活要求。

  總之,參透管理本質(zhì)的唯一路徑在于以人為本。既然以人為本,人便是目的,傳統(tǒng)的“控制人、適應(yīng)事”的人事管理模式應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;控制事、適應(yīng)人”的人力資源戰(zhàn)略。這便是企業(yè)建立人力資源管理的未來(lái)方向。

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