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　　針對亞太區(qū)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行研究，希望獲知他們想從人力資源管理職能中得到些什么。我們與不同的地區(qū)，從日本一直到印度的50多位企業(yè)的CEO和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行了訪談。他們之間存在著一些文化差異，但非常有趣的是，所有這些領(lǐng)導(dǎo)者需要從人力資源部門那里獲得的價值卻出奇的相似。

　　這項研究中所用的方法很簡單，只問每位領(lǐng)導(dǎo)者兩個問題：1）和人力資源部門打交道過程中的最好經(jīng)歷；2）和人力資源部門打交道過程中最糟糕的經(jīng)歷。

　　我們得到了100多個有力的實例來描述亞太區(qū)人力資源管理的成功和失敗之處。通過這些真實的事例，我們得以透過這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的眼睛，更好地了解了人力資源部門最重要的利益相關(guān)者的期望。（圖一）

　　CEO和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對于人力資源部門缺乏業(yè)務(wù)敏銳度感到非常失望。事實上，關(guān)于“最糟糕經(jīng)歷”的分析表明，對于業(yè)務(wù)不夠敏感占了根本原因的56%.其比例是第二大根本原因的4倍。事實上，缺乏業(yè)務(wù)敏銳度比所有其他根本性原因所占比重的總合還要大。

　　一位被訪者則更加深入了一步，宣稱人力資源部門不僅沒有理解業(yè)務(wù)，反而將之從工作重點(diǎn)中轉(zhuǎn)移出去。“人力資源部門過度拘泥于流程和案頭工作。他們有太多的表格，太多的細(xì)枝末節(jié)，這不僅影響了人力資源的管理效率，而且導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門在此過程中也浪費(fèi)了太多的時間，使得我們無法進(jìn)行應(yīng)該進(jìn)行的工作，結(jié)果必然危害到了業(yè)務(wù)。”

　　需要什么業(yè)務(wù)能力

　　人力資源部門需要有更好的業(yè)務(wù)技能并不是一個新的觀點(diǎn)。但是，究竟需要哪些能力至今都不是非常明確。在訪談中，我們了解到業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人覺得人力資源部門需要提高以下3方面的能力：

　　首先，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們談?wù)?ldquo;業(yè)務(wù)敏銳度”的時候，大約有一半的比例是指基本業(yè)務(wù)知識。他們要求自己的人力資源部門理解公司是如何賺錢，如何成長的。這樣人力資源部門可以將這些知識結(jié)合到他們的工作中（如：招聘有合適技能的人，培養(yǎng)所需的業(yè)務(wù)能力，獎勵優(yōu)秀的行為等等）。這被看作是人力資源部門必須知道的最基本的知識，只有這樣才能避免阻礙經(jīng)營業(yè)務(wù)的成功。

　　第二個最需要的能力是人力資源部門要理解如何通過員工來創(chuàng)造股東價值。正如一位領(lǐng)導(dǎo)者所描述的，“我的經(jīng)驗是，很多人力資源經(jīng)理都不是非常有創(chuàng)造力，不是非常積極主動。非常典型的情況就是他們把自己看作是管理系統(tǒng)的監(jiān)督者，而不是一個需要為公司創(chuàng)造巨大價值的部門經(jīng)理。”有人擔(dān)心，許多人力資源從業(yè)人員并不清楚人力資源的工作事實上是在創(chuàng)造價值。

　　最后，最嚴(yán)格的CEO們要求人力資源部門，有能力建立與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的人員戰(zhàn)略。大多數(shù)的CEO工作中最困難的部分，是如何讓人們?nèi)プ鯟EO們需要他們做的事。“當(dāng)我需要一些關(guān)于如何管理員工，如何讓員工投入工作的建議時，人力資源部門無法提供戰(zhàn)略性的建議。他們所提供的解決方案總是那些翻來覆去、非常令人生厭的老一套，與公司的特性毫無關(guān)系。當(dāng)然，這些意見可能在某些別的地方是奏效的，但很明顯不適合我們公司。”也許這是最讓人悲哀的情況。當(dāng)CEO在找尋真正的業(yè)務(wù)合作伙伴時，對人力資源部門來說，是一個創(chuàng)造獨(dú)特的人員戰(zhàn)略的機(jī)會，一個幫助公司成長的機(jī)會。（本文系翰威特提供支持）