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制定嚴(yán)格的繼任規(guī)劃流程
知識庫 > 戰(zhàn)略規(guī)劃 > 正文 873 2012-04-02 15:48:58

　董事會必做的最重大決策就是選拔新一任CEO，可是，大多數(shù)董事會成員花在這上面的時間少得可憐，對繼任候選人也缺乏了解。因此，公司找不到真正需要的領(lǐng)導(dǎo)人也就不足為怪了。近十年來，《財富》五百強(qiáng)企業(yè)CEO的...

　董事會必做的最重大決策就是選拔新一任CEO，可是，大多數(shù)董事會成員花在這上面的時間少得可憐，對繼任候選人也缺乏了解。因此，公司找不到真正需要的領(lǐng)導(dǎo)人也就不足為怪了。近十年來，《財富》五百強(qiáng)企業(yè)CEO的更迭頻率明顯加快，平均任期已從過去的九年左右縮短為約四年。而且，由于對內(nèi)部繼任候選人不滿意，越來越多的公司開始從外部尋找“救世主”。以惠普公司為例，他們不久前就從外部新聘了一位CEO，這是公司近十年來第三次由“空降兵”掌門。此事引發(fā)了諸多議論和紛爭�；萜展纠^任計劃一而再、再而三地落空，推不出像樣的內(nèi)部候選人，這對公司董事會和首席執(zhí)行官的形象極為不利。

　　當(dāng)然，任用“空降兵”也可能是最好的選擇，IBM公司的郭士納（Lou Gerstner）就是一個很好的例子。20世紀(jì)90年代，IBM起死回生，很多人都將此歸功于公司外聘的掌門人郭士納�？墒�，“空降兵”不應(yīng)該成為公司萬不得已的選擇。IBM當(dāng)初任用郭士納的時候，內(nèi)部也有多位實力非凡的候選人。而且，在郭士納離任后，又重新由內(nèi)部人員來接班。也就是說，IBM董事會的繼任計劃有多種方案。

　　那些沒有嚴(yán)格繼任計劃的董事會將在接班人問題上自食其果。那么，嚴(yán)格的繼任規(guī)劃流程是什么樣的？它必須包含下列幾個因素：

　　首先，CEO和首席董事共同領(lǐng)導(dǎo)繼任規(guī)劃工作，其他董事會成員積極參與。繼任規(guī)劃要正式列入董事會的議事日程，每年在董事會全體會議上進(jìn)行討論，平常則定期檢視。有些董事會把三分之一的時間都用于繼任規(guī)劃工作。

　　其次，公司董事可以經(jīng)常接觸到候選人，而不是只有在董事會會議上才能見上一面。在寶潔公司，我們要求董事會成員每年都要抽幾天時間與繼任候選人一起工作，而且不需要CEO和公司其他管理人員在場。在各種社交場合與候選人碰面也非常重要。

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