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中國企業(yè)正經(jīng)歷著生產(chǎn)經(jīng)營大規(guī)模化、產(chǎn)品和服務(wù)系列化等前所未有的高速發(fā)展過程。伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的高歌猛進(jìn)，高成長中的中國企業(yè)不會總是一路陽光和雨露，不時也會遭遇艱難險阻。領(lǐng)導(dǎo)力短缺、高素質(zhì)人才匱乏等是高成長企業(yè)所面臨的共性問題，也是阻礙其健康、持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。如何制定并實施正確的人才發(fā)展策略，對高成長企業(yè)來說，性命攸關(guān)。

　　什么是成長型企業(yè)

　　企業(yè)成長理論起源于對大規(guī)模生產(chǎn)規(guī)律的研究，涉及企業(yè)行為、企業(yè)成長、組織結(jié)構(gòu)以及管理等基本內(nèi)涵。英國管理學(xué)教授彭羅斯（Edith.T.Penrose）于1959年撰寫的《企業(yè)成長理論》一書為這一理論奠定了基礎(chǔ)。

　　彭羅斯認(rèn)為，企業(yè)成長理念的內(nèi)核表現(xiàn)在：企業(yè)是建立在管理性框架內(nèi)的各類資源的集合體，企業(yè)成長主要取決于能否更為有效地利用現(xiàn)有資源。其后，經(jīng)濟(jì)學(xué)界、管理學(xué)界始終重視這一理論，并陸續(xù)涌現(xiàn)了關(guān)于企業(yè)生命周期理論和模型的眾多研究成果（見副欄）。

　　這些不同的企業(yè)生命周期分類具有一個共同點，即理論描述都建立在一個拋物線的模型上（見圖表1）。具體來看，若以企業(yè)規(guī)模、管理風(fēng)格、核心競爭力為主要劃分依據(jù)，可以將企業(yè)生命周期劃分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期四個階段；同時，根據(jù)陳佳貴教授的研究成果，企業(yè)進(jìn)入衰退期時，經(jīng)過痛苦的掙扎，最終會走向死亡或蛻變，從而迎來另一個新的生命周期。

　　按照企業(yè)成長理論的基本原理，企業(yè)可以劃分為成長型企業(yè)、非成長型企業(yè)兩類。其中，成長型企業(yè)，是指在一定時期（一般為3~5年）內(nèi)，具有持續(xù)挖掘未利用資源的能力，不同程度地呈現(xiàn)整體擴張態(tài)勢，未來發(fā)展預(yù)期良好的企業(yè)。

　　“高成長企業(yè)”正是從“企業(yè)成長性”這一基本概念派生出來的，指呈現(xiàn)連續(xù)增長態(tài)勢、具有高增值能力、處于當(dāng)代經(jīng)濟(jì)前沿乃至能引起產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域變革的成長型企業(yè)。

　　作為企業(yè)生命周期中最關(guān)鍵的階段，處于快速成長期的企業(yè)，在經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期的積累后，具有以下特征：

　　1. 企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，主營業(yè)務(wù)猛增，員工數(shù)量急劇膨脹，品牌知名度迅速上升；

　　2. 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)規(guī)范化、職能化，各項機制和工作流程不斷完善，企業(yè)文化形成；

　　3. 企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個人作用弱化，更多地?fù)?dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者、管理者的角色，職業(yè)經(jīng)理人和其他人才開始發(fā)揮關(guān)鍵作用。

　　此外，企業(yè)成長基礎(chǔ)是否扎實、市場空間是否廣闊、核心技術(shù)是否突出、人才發(fā)展戰(zhàn)略是否準(zhǔn)確、企業(yè)文化是否先進(jìn)等，也是界定高成長企業(yè)的重要指標(biāo)。

　　領(lǐng)導(dǎo)力不足：高成長企業(yè)的重大危機

　　成長期的企業(yè)在經(jīng)過一段時間的高速發(fā)展后，由于經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，員工數(shù)量迅速增加，企業(yè)管理問題也逐漸凸顯出來。

　　正略鈞策管理咨詢顧問滕蘭芳就指出，高成長企業(yè)在發(fā)展過程中容易出現(xiàn)轉(zhuǎn)型期一些典型的“快跑綜合癥”，比如組織結(jié)構(gòu)危機、決策質(zhì)量危機、流程制度危機、文化稀釋危機、人力資源危機等。其中，人力資源危機主要表現(xiàn)在兩個方面：一是企業(yè)缺乏對人的科學(xué)管理；二是人自身的素質(zhì)不能滿足企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境快速變化的發(fā)展需求。

　　具體來看，高成長企業(yè)人才管理與發(fā)展問題表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1. 中高層領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量不足，管理意識和領(lǐng)導(dǎo)能力有待提高。一方面，企業(yè)的高成長促使“創(chuàng)業(yè)元老”轉(zhuǎn)變角色，從創(chuàng)業(yè)者向職能型的管理者轉(zhuǎn)變；另一方面，領(lǐng)導(dǎo)能力需要加強，后備接班人的培養(yǎng)和授權(quán)愈加重要。

　　2. 管理控制難度加大，原有的組織架構(gòu)和管理制度難以滿足企業(yè)快速的發(fā)展需求。

　　3. 缺乏有競爭力的薪酬體系和有效的激勵機制，難以吸引或留住人才，人員流動率高。

　　4. 文化沖突。企業(yè)員工大幅增加后，出現(xiàn)內(nèi)部分化加劇現(xiàn)象，非正式組織成為溝通的渠道，“創(chuàng)業(yè)元老”與“新生代”的矛盾突出，企業(yè)文化建設(shè)不足。

　　人才策略革新的三個重點

　　基于此，為降低企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險和受制約程度，高成長企業(yè)必須進(jìn)行管理策略的革新，而人才策略調(diào)整將成為企業(yè)變革成敗的關(guān)鍵。

　　具體來看，可以在企業(yè)使命、遠(yuǎn)景和核心價值觀的基礎(chǔ)上，分別從優(yōu)化人才管理架構(gòu)、高效招募與培訓(xùn)新員工、提升中高層領(lǐng)導(dǎo)管理能力等三個方面來構(gòu)建高成長企業(yè)的人才策略和人力資源管理系統(tǒng)。

　　優(yōu)化人才管理架構(gòu)

　　目前，組織建設(shè)滯后是制約企業(yè)可持續(xù)高增長的主要因素之一。因此，在組織流程的再造過程中，可采取“中國理念、西方標(biāo)準(zhǔn)”的原則，以企業(yè)文化與核心價值為導(dǎo)向，強調(diào)人力資源前置管理，并通過強化組織建設(shè)來化解管理風(fēng)險，穩(wěn)定執(zhí)行力。

　　對此，德勤人力資本咨詢團(tuán)隊合伙人王拓軒認(rèn)為，在高速成長時期，中國企業(yè)在組織架構(gòu)和管理模式上的主要特點是規(guī)模變化特別大。比如，一個地方性企業(yè)迅速轉(zhuǎn)變成全國性企業(yè)后，通常會積極開設(shè)分支機構(gòu)，開拓國際市場，使得覆蓋地域大大拓展，整個組織的復(fù)雜程度大大加深，企業(yè)員工數(shù)量增幅過大。因此，在管控模式中需要重新考量這三個問題。

　　而完美世界在重置人才管理架構(gòu)時的思路是，避免復(fù)雜，力求精簡與實效，即首先確定企業(yè)發(fā)展所需的核心素質(zhì)和能力，制定統(tǒng)一的組織用人標(biāo)準(zhǔn)與架構(gòu)，再根據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)在內(nèi)部建立人才選用的系列過程。

　　高效招募與培訓(xùn)新員工

　　德勤全球人力資源研究報告顯示，員工在選擇企業(yè)和留任方面，越來越關(guān)注學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會，有效的招募與培訓(xùn)成為中國企業(yè)吸引、保留與激勵人才的重要手段。研究顯示，示范性成長型企業(yè)在招募人才時提供的主要亮點包括：較大的晉升空間、良好的發(fā)展前景、接近或超過行業(yè)平均水平的薪酬、完善的福利體系等。

　　為做好人才招募工作，智聯(lián)招聘人力資源總監(jiān)張勇強調(diào)，企業(yè)需重視以下幾個關(guān)鍵點：一、評估外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境與行業(yè)現(xiàn)狀是做好戰(zhàn)略人力資源管理的前提；二、評估企業(yè)所處階段及員工在各方面的素質(zhì)與能力需求；三、評估不同招聘渠道的有效性（目前最有效的招聘渠道包括：網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘、獵頭以及推薦等）；四、通過“招聘淡旺季”、職位“競爭力指數(shù)”分析等指標(biāo)來評估人力資源市場供求關(guān)系狀況。

　　此外，解決人才短缺問題，還可以以內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔，采取短、中、長期系統(tǒng)規(guī)劃的解決方案。

　　短期：招聘和選拔 針對企業(yè)急需的人才，通過外部招聘或內(nèi)部提拔來解決，堅持少而精的原則，多輪、多角度選人，并考察其能否認(rèn)同本企業(yè)的戰(zhàn)略與價值觀。

　　中期：培養(yǎng)和培訓(xùn) 針對普遍性的短缺人才，通過大范圍的培養(yǎng)和培訓(xùn)等方式來解決。比如設(shè)置副職，快速復(fù)制和培養(yǎng)管理人員，以及建立企業(yè)內(nèi)部講師制度等。

　　長期：人才培訓(xùn)機制 加強人才的可預(yù)見性，建立系統(tǒng)、持久的人才培養(yǎng)機制。

　　張勇認(rèn)為，有效的新員工入職培訓(xùn)及輔導(dǎo)，不僅只是培訓(xùn)，更是高效招聘人才的一種延續(xù)。它的關(guān)鍵作用在于，企業(yè)不但可以利用此機會讓員工在短時間內(nèi)獲得知識和技能的提升，盡快適應(yīng)崗位需求，還能使員工更好地理解企業(yè)文化，融入團(tuán)隊。因此，在培訓(xùn)過程中，文化疏導(dǎo)、課程培訓(xùn)、感情投入等方面（這些是企業(yè)最容易忽略的）尤為重要。

　　對于中高層管理人才的聘用，王拓軒還指出，由于“空降”成功率偏低，企業(yè)越來越傾向于內(nèi)部培養(yǎng)，為內(nèi)部有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人提供發(fā)展機會。要想使人才培養(yǎng)的速度跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，高成長企業(yè)還需要提前做好長期的人才規(guī)劃和人才儲備工作。同時，可以運用ADP（Accelerated Development Plan）等工具，促使人才在短期內(nèi)快速成長。

　　提升領(lǐng)導(dǎo)力

　　在高速發(fā)展過程中，企業(yè)中層管理者的工作性質(zhì)和能力需求常會發(fā)生變化，比如要求其具備主動性與執(zhí)行能力、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的能力、溝通影響力、區(qū)分主次優(yōu)先的能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力等。王拓軒指出，這些能力可以通過培訓(xùn)和在崗學(xué)習(xí)來提高。其中，能力提升效果最好的是海外任職、異地輪崗、跨部門輪崗等在崗培訓(xùn)（70%），教練輔導(dǎo)、日常反饋等互動交流（20%）次之，最差的是課堂培訓(xùn)（10%）。

　　而對于企業(yè)的高層來說，除需要具備中層所應(yīng)具備的能力外，還需要四種能力：戰(zhàn)略性思考能力（能把握企業(yè)方向）、思辨能力（面對大量信息能準(zhǔn)確做出決策）、領(lǐng)導(dǎo)力（更強調(diào)方向性、激勵能力、創(chuàng)造資源等）和變革管理能力。

　　完美世界人力資源高級副總裁蕭泓則表示，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)型人才需要漫長的過程，因此，完美世界通常用“管理全球化的團(tuán)隊”來代替“領(lǐng)導(dǎo)力”的說法，并建立外派制度體系，積極推動高級經(jīng)理人走出國門，通過海外輪崗，使其變成具有國際視野的管理者。

　　“中層向高層轉(zhuǎn)變時，最關(guān)鍵的是要提升自我認(rèn)知能力。此時，企業(yè)需要通過一系列測評和系統(tǒng)反饋來告知這些管理者自身的個性、價值觀、優(yōu)缺點等內(nèi)容，讓其知道自己與優(yōu)秀管理者的差距。”王拓軒說。