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　　提到關(guān)鍵人才，以往的普遍定義是企業(yè)的中高級(jí)管理人才及核心技術(shù)人才，但根據(jù)Kelly的調(diào)查：企業(yè)對(duì)關(guān)鍵人才的觀點(diǎn)正趨于理性，更多的企業(yè)將人才對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期及短期影響的重要程度，流動(dòng)性及稀缺性作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。高潛力人才及高流動(dòng)性人才及最佳績(jī)效員工都被納入到關(guān)鍵人才之中。

　　國(guó)內(nèi)企業(yè)針對(duì)關(guān)鍵人才的缺失，受訪企業(yè)的普遍手段并沒有太多改變。來(lái)自調(diào)研企業(yè)的反饋顯示，排在前三位的為：1、提供競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利80%；2、職業(yè)生涯規(guī)劃：內(nèi)部晉升63%、培訓(xùn)58%；3、外部招聘31%.而Kelly的市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告顯示，提升雇員敬業(yè)度的前三大因素為：薪酬福利、有意義的工作、工作與生活平衡。

　　促使其離開企業(yè)的前三大因素是：職業(yè)發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力、薪酬與福利。雇員對(duì)企業(yè)吸引和保留的方法排序里，薪酬福利分別排在第一和第三位。具體來(lái)說(shuō)，絕大多數(shù)企業(yè)在保留中高級(jí)管理人才及核心技術(shù)人才上，仍傾向于提高固定薪酬的同時(shí)，側(cè)重保留獎(jiǎng)金、中長(zhǎng)期激勵(lì)及彈性福利計(jì)劃。

　　Kelly Services北京區(qū)總經(jīng)理傅立科指出：企業(yè)應(yīng)該在整體薪酬范疇中做針對(duì)性的調(diào)整，如：提高激勵(lì)比重，推出寬帶薪酬架構(gòu)及彈性福利方案。內(nèi)部晉升對(duì)保留關(guān)鍵人才的確富有成效，但需要薪資福利、培訓(xùn)及調(diào)整職責(zé)等整體支持。很多員工被提升后，由于支持不夠，會(huì)使其能力與職位要求存在較大差距，從而影響該員工及團(tuán)隊(duì)的滿意度和績(jī)效。加大培訓(xùn)力度也是過半數(shù)企業(yè)保留和增加關(guān)鍵人才的選擇。

　　除了針對(duì)關(guān)鍵人才緊缺能力之外，對(duì)于中高級(jí)管理人員企業(yè)更側(cè)重其領(lǐng)導(dǎo)力的部分。部分受訪企業(yè)認(rèn)為：目前關(guān)鍵人才流動(dòng)率大，新加入的人才能力與職位要求差距大。企業(yè)不得不通過加大培訓(xùn)力度以提高雇員能力。很多受訪企業(yè)認(rèn)為目前的培訓(xùn)注重形式而忽略效果，尤其是缺乏系統(tǒng)性及針對(duì)性，企業(yè)的投入與產(chǎn)出不成比例。

　　傅立科建議，“企業(yè)在職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)上要更加清晰，在提供挑戰(zhàn)性的工作實(shí)踐機(jī)會(huì)的同時(shí)，加強(qiáng)直線領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的指導(dǎo)。”值得注意的是，輪崗仍是培養(yǎng)關(guān)鍵人才的重要手段。