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關(guān)注員工需求,促成基業(yè)長(zhǎng)青
知識(shí)庫 > 戰(zhàn)略規(guī)劃 > 正文 894 2012-04-02 15:41:43

中國(guó)改革開放30多年來,民營(yíng)企業(yè)從無到有,風(fēng)起云涌,在改革開放的大潮中快速成長(zhǎng)。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)從資產(chǎn)規(guī)模來看,目前已經(jīng)占據(jù)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的半壁江山;從經(jīng)濟(jì)規(guī)模上來看,約占我國(guó)GDP總產(chǎn)出的65%-70%;從就業(yè)規(guī)模...

中國(guó)改革開放30多年來,民營(yíng)企業(yè)從無到有,風(fēng)起云涌,在改革開放的大潮中快速成長(zhǎng)。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)從資產(chǎn)規(guī)模來看,目前已經(jīng)占據(jù)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的半壁江山;從經(jīng)濟(jì)規(guī)模上來看,約占我國(guó)GDP總產(chǎn)出的65%-70%;從就業(yè)規(guī)模上來看,目前民營(yíng)企業(yè)吸納的勞動(dòng)人口約占我國(guó)城鎮(zhèn)總勞動(dòng)力的65%.

  民營(yíng)企業(yè)的快速發(fā)展,除了外部環(huán)境的支持外,與企業(yè)家本人的能力也密不可分。尤其是在初始階段,企業(yè)的成長(zhǎng)主要是依靠企業(yè)家敏銳的市場(chǎng)嗅覺抓住機(jī)遇,成長(zhǎng)和管理主要依靠企業(yè)家的個(gè)人威信和聰敏才智。

  但企業(yè)擴(kuò)張到一定階段后,發(fā)展的勢(shì)頭逐漸緩慢了下來,企業(yè)家對(duì)發(fā)展形勢(shì)并不滿意,希望能繼續(xù)以往的輝煌,往往會(huì)要求員工無條件服從公司的規(guī)定,為公司做奉獻(xiàn)。而一般員工已經(jīng)對(duì)長(zhǎng)期存在的不公平、不透明現(xiàn)象,加班,薪酬等問題存在不滿。

  我在一家民營(yíng)企業(yè)就聽到公司的總裁生氣地說:“我每天都在加班,從來沒有晚上8點(diǎn)前離開過公司,一年都休不了幾天假。這些員工太沒有責(zé)任心了,一下班就走”。而公司的員工則抱怨道:“這個(gè)公司是老板的,他愿意干多久都無所謂。我們就拿這么點(diǎn)工資,下班還要偷偷摸摸地走,怕被老板看到”。

  很多企業(yè)希望通過文化建設(shè),從思想上解決員工對(duì)公司的發(fā)展認(rèn)同。但他們往往忽略了一個(gè)問題:系統(tǒng)且配套的制度才能形成機(jī)制,堅(jiān)持貫徹落實(shí),深入人心的機(jī)制才能沉淀成文化。文化絕不是僅僅依靠教育、宣傳就可以落實(shí)的。企業(yè)首先要思考企業(yè)和員工各自需要什么,然后搭建良好的管理機(jī)制,通過機(jī)制提高員工的效率,從而實(shí)現(xiàn)公司的效益。

  企業(yè)要研究員工需要什么?

  中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展非?,環(huán)境變化也非常快,企業(yè)面對(duì)的很多問題都是新問題,沒有歷史經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。但縱觀歐美國(guó)家20世紀(jì)的企業(yè)發(fā)展歷程,我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象:在20世紀(jì)的前30年以及更早的19世紀(jì),歐美國(guó)家的企業(yè)是依靠“秒表科學(xué)”、“流水線”、“組織結(jié)構(gòu)”等把人當(dāng)成機(jī)器來看待,通過提高人的工作量來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,以擴(kuò)大公司規(guī)模,這跟國(guó)內(nèi)的很多發(fā)展初始階段企業(yè)類似。但單純地依靠“管”員工來發(fā)展企業(yè),已經(jīng)成為管理瓶頸。

  隨后歐美國(guó)家的企業(yè)開始研究“人”的問題,研究成果的核心是:人是任何活動(dòng)的核心。因此,需要讓人來承擔(dān)更大的責(zé)任。要改變“許多人告訴我,我應(yīng)該做什么以及我應(yīng)該怎樣去做,但很少有人了解我想做什么”的情況,要意識(shí)到“領(lǐng)導(dǎo)意味著使被領(lǐng)導(dǎo)者得到自由”。

  這樣的借鑒,對(duì)國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都有參考價(jià)值。實(shí)際上,國(guó)內(nèi)很多企業(yè)也開始意識(shí)到員工的重要性:一方面,注重研發(fā)和營(yíng)銷,通過增加創(chuàng)新來提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)附加值;另一方面,降低勞動(dòng)強(qiáng)度,給員工增加收入,組織旅游、拓展訓(xùn)練,文化建設(shè)等,都在企業(yè)內(nèi)開始推行。但真正的效果仍然有限。很多企業(yè)在處理人的問題時(shí),忽視了人的復(fù)雜性,其中包括忽視了員工不同層面的需求:

  對(duì)于基層員工,可以是基于財(cái)富分享的關(guān)系。

  中國(guó)還是發(fā)展中國(guó)家,物質(zhì)基礎(chǔ)還比較弱。公司的基層員工與企業(yè)的關(guān)系主要是經(jīng)濟(jì)關(guān)系,員工很重視收入的多少。因此通過漲工資、增加福利可以解決絕大多數(shù)基層員工的問題。

  對(duì)于中層經(jīng)理,必須考慮能力分享的關(guān)系。

  中層經(jīng)理已經(jīng)不僅僅是著眼于收入,還期望能與企業(yè)共同成長(zhǎng)、共同發(fā)展,期望被重視,需要授權(quán),需要參與。

  對(duì)于高級(jí)經(jīng)理,必須考慮價(jià)值觀層面的關(guān)系。

  高級(jí)經(jīng)理,是企業(yè)的實(shí)際掌舵層,期望全面參與到企業(yè)的事業(yè)中,是要對(duì)企業(yè)的愿景價(jià)值達(dá)成共識(shí)。

  目前很多國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)員工需求的管理,往往單純地依靠漲工資的手段。這只是滿足了基層員工的要求,沒有滿足中高層的要求,其效果也就不言自明。企業(yè)的中高層是期望能融入到企業(yè)的核心管理中去,期望被授權(quán)。但企業(yè)家往往會(huì)有擔(dān)心,不能完全相信這些職業(yè)經(jīng)理人。如果我們能研究下國(guó)內(nèi)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展歷程,也就不難理解為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象了。

  企業(yè)初創(chuàng)的情景是怎樣的呢?創(chuàng)始人看準(zhǔn)了一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì),籌措了一筆起點(diǎn)基金,與家庭、同鄉(xiāng)、校友、朋友等一拍即合,大家圍繞著創(chuàng)始人,不計(jì)報(bào)酬,沒日沒夜地奮斗,把企業(yè)逐步創(chuàng)建并發(fā)展起來。這些“熟人”在企業(yè)發(fā)展初期,溝通成本底,自覺性強(qiáng),方向明確,能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展做出大貢獻(xiàn)。在企業(yè)發(fā)展過程中,也會(huì)引進(jìn)“生人”加入,但企業(yè)本質(zhì)仍是“熟人”管理。

  很多企業(yè)的銷售經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理的人員構(gòu)成,也反映了這一現(xiàn)象:銷售經(jīng)理可以靠提成、直接監(jiān)督等手段來管理,不是老板的親信也沒有什么可擔(dān)心的,真金白銀賺回來是硬道理,即使有桌面下的交易也無礙大局。而負(fù)責(zé)品牌建設(shè)的市場(chǎng)部門,因?yàn)槭腔ㄥX的部門,而且很難通過硬性的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估,錢花得好壞很大程度上靠的是對(duì)老板的忠誠(chéng),所以安排的往往是老板的小圈子之內(nèi)、自己信的過的所謂“自己人”。

  這種安排導(dǎo)致了兩種結(jié)果:一個(gè)是自己人畢竟有限。企業(yè)到了一定規(guī)模就沒有能力進(jìn)行大規(guī)模、全方位、多地點(diǎn)、長(zhǎng)期的品牌建設(shè)計(jì)劃;另外一個(gè)是自己人為了不讓老板產(chǎn)生疑心,花錢的時(shí)候一般傾向于保守,容易貽誤品牌建設(shè)的時(shí)機(jī)?梢赃@么說,熟人管理成就了企業(yè),同時(shí)也制約了企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展。

  企業(yè)怎樣突破熟人管理的瓶頸?

  企業(yè)要滿足員工的需求,尤其是中高層的需求,首要的是必須突破熟人管理,要從管理人發(fā)展到管理組織。

  在國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)商業(yè)管理中,一個(gè)基本的管理邏輯是:管理就是對(duì)于“人”的管理,而不是對(duì)于“組織”的管理。當(dāng)從“人”這個(gè)起點(diǎn)出發(fā)后,企業(yè)所關(guān)心的問題就成為了具體的某個(gè)人,就成了品德修養(yǎng)、人際關(guān)系、協(xié)調(diào)能力等管理問題。管理必然會(huì)走向因人不同而區(qū)別對(duì)待的熟人管理。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)也有嚴(yán)格的制度,但究竟是否執(zhí)行或者何時(shí)執(zhí)行,則完全取決于個(gè)人,總裁會(huì)因人而異,本質(zhì)還是熟人管理。

  為什么會(huì)有熟人管理,是因?yàn)槭煜,?duì)熟人的信任。如果能在企業(yè)內(nèi)建立廣泛的信任,大家都是熟人,也就無所謂熟人和生人了。但要信任每一個(gè)人,這個(gè)難度更大,是一條很漫長(zhǎng)的路,在這條路沒有走到目標(biāo)前,需要建立的是對(duì)制度的信任,通過信任制度,在制度的約束下信任任何人。

  但這也不意味著企業(yè)行為唯制度論。企業(yè)需要的是一種尊重制度的內(nèi)在精神,按照制度內(nèi)在邏輯去現(xiàn)場(chǎng)發(fā)揮,做決定的能力。而不是一天到晚看制度手冊(cè)上怎么寫。要防備從熟人管理又走到一個(gè)極端:軍事化管理。

  企業(yè)感覺單純依靠熟人不夠了,引進(jìn)了大量生人,又擔(dān)心生人損害企業(yè)利益,于是很多企業(yè)就借助軍事化控制加洗腦式宣傳,把員工訓(xùn)練得沒有額外思想,象工蟻一樣完全聽指揮。筆者曾經(jīng)接觸過類似的一些企業(yè),企業(yè)門口樹著創(chuàng)始人的雕像,創(chuàng)始人的話被做成語錄在公司內(nèi)懸掛,所有人都必須背熟。某集團(tuán)的高級(jí)副總裁抱怨,“我只是被老板高薪請(qǐng)來鼓掌的”。這類企業(yè)的發(fā)展嚴(yán)重依靠老板本人,不會(huì)有反對(duì)的聲音,公司老板的錯(cuò)誤不會(huì)被糾正,而企業(yè)也留不住真正有能力的高級(jí)經(jīng)理人。公司老板身邊只有執(zhí)行者和鼓掌者,老板每天都在思考會(huì)不會(huì)犯錯(cuò),壓力非常大。這實(shí)際上已經(jīng)不是管理組織,而是獨(dú)裁管理。

  管理組織,是基于對(duì)制度本質(zhì)的尊重。國(guó)內(nèi)各個(gè)企業(yè)的總裁和老板需要知道這樣一個(gè)基本事實(shí):現(xiàn)代企業(yè)的管理活動(dòng),并不是基于人的信任,而是基于組織的信任;現(xiàn)代企業(yè)之間的合作,并不是人與人之間的熟人信任,而是基于組織與組織之間的制度信任。

  對(duì)知識(shí)型員工的管理

  國(guó)際管理大師德魯克先生早在上個(gè)世紀(jì)的60年代就提出,在21世紀(jì),知識(shí)員工將全面崛起,對(duì)知識(shí)型員工的管理將成為新的管理難題。

  知識(shí)型員工,最初是指那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念,利用知識(shí)或信息工作的人。最初主要指的是各層管理者,或?qū)I(yè)技術(shù)人員,如會(huì)計(jì)師、律師、心理咨詢師等。而在今天,知識(shí)型員工實(shí)際上已經(jīng)涵蓋了大多數(shù)白領(lǐng),常見的公司技術(shù)人員、財(cái)務(wù)人員、人力資源人員,甚至是銷售人員,都已經(jīng)被劃入了知識(shí)員工的行列。知識(shí)型員工所擁有的知識(shí),是具有高度移動(dòng)性的生產(chǎn)資料,因此知識(shí)員工往往具有較高的流動(dòng)性和較強(qiáng)的自信心。

  國(guó)內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過30多年快速發(fā)展,企業(yè)同樣面臨著如何管理新形式下的知識(shí)型員工的問題。知識(shí)型員工的工作方式和衡量標(biāo)準(zhǔn),與體力勞動(dòng)者有很大不同,而國(guó)內(nèi)很多企業(yè)往往是從來料加工、OEM等體力勞動(dòng)發(fā)展起來的,管理習(xí)慣更適合對(duì)體力勞動(dòng)者的管理,如果對(duì)知識(shí)型工作者采取同樣的管理方式,譬如命令、服從、考核、執(zhí)行等,管理效果往往很差。

  知識(shí)型員工有知識(shí)、有思想、有個(gè)性,智商、情商、膽商一個(gè)都不少,需求也相對(duì)比較復(fù)雜。有些想法和意見不會(huì)直接表達(dá),而是希望管理者去“悟”,一旦得不到相應(yīng)的回饋和適合他的工作安排(排除其他各種復(fù)雜的主客觀因素在外),就會(huì)思想失落,甚至不得不選擇離開。因此對(duì)知識(shí)型員工的管理,需要的更多的是授權(quán)而不是控制,如果保持開放的心態(tài),尊重知識(shí)型員工在專業(yè)方面的話語權(quán),用最終的價(jià)值目標(biāo)來衡量他們的績(jī)效,變他律為自律,采用授權(quán)的工作方式,在他需要的方面進(jìn)行指導(dǎo)和輔助,將他們的價(jià)值觀導(dǎo)入公司的價(jià)值觀體系,這才是解決問題之道。

  企業(yè)的發(fā)展,如果地基不牢,越發(fā)展會(huì)越危險(xiǎn)。企業(yè)必須搭建一個(gè)穩(wěn)定的管理機(jī)制,從老板到基層員工都在這個(gè)機(jī)制下工作,并持續(xù)地完善機(jī)制,企業(yè)才有可能實(shí)現(xiàn)再一次的業(yè)務(wù)突破。

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